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引子 案例是最好的老师。案例代表了一系列的问题，解决问题的思考或许能给你带来启发；案例中有各种角色，可能会有一种与你相近的角色能够引起你的共鸣；案例让你成为“上帝”，可以洞悉每个人的行为、人们间的互动关系，让你知晓人们自以为聪明的最佳决定其实遗漏了很多东西。所以，案例能让人学到很多东西，学到什么全看你自己。 本文是担当力案例系列中的第二篇：努力却不爽的员工与无辜的主管。 正文 案例陈述 案例主要演员：开发人员小A、小A主管（B），小A主管的主管（C），小A所在项目PM（D）。 某日，小A因为处理一些家事需要提前下班，向其主管B请假，将缺席团队内部的1个分享会议。后因当天项目上有些事情需要处理就一直在忙于项目处理，此时主管看见小A还在，就通知小A参加会议，小A没有去。但事后他担心主管会对他产生意见，于是找到B的主管C表达了自己想好好投入项目的想法和这个担心，C倾听了小A的想法后肯定了他对项目投入的想法很好，建议他可以直接找到自己的主管B坦诚地聊聊。 因为这个分享对技能提升非常重要，第二日，主管B安排小A和另外几个同学补做一次业务分享。小A认为主管B对自己已经产生了意见而故意安排这个事情，小A情绪激动地找到自己的项目经理D倾诉。当天正好有一个线上问题需要紧急处理，但小A也提前早早离开公司。 项目经理D感觉此事比较严重，故第一时间向HR和C反应了此事，希望HR和C能介入此事。HR第一时间找到主管B反映了此事，主管B感觉非常惊讶。因为很认可小A，并且希望他在缺席后能提升技能才如此安排的。但让人奇怪的是，第二天早上，小A主动向主管B道歉，认为没有能处理线上问题是自己做得不对。主管B也借机找到小A进行了沟通，沟通后小A情绪已经恢复，继续正常工作。后来，小A还认为要求他补上的业务分享对他帮助挺大。 目前一切完好，不是吗？问题得到了解决，没有人在此过程中受到伤害，一切都回到了问题发生前。还有什么不满意的呢？ 从“上帝”视角，你认为能够拿到更好的结果吗？假设你就是A、B、C、D四位同学中的一位，你有没有可能比他们做的更好？（案例是研讨学习的好工具。花一些时间，写下你的方案。如果能够有人一起讨论就更好了。） 基于问题的解决方式 基于问题的解决方式最为常用，发现问题，解决问题，没有痛就不用改。针对案例，问题解决的一般步骤包括：观察现象、收集信息、分析问题、制定方案、执行方案、执行并评估效果。 <!--[if !vml]--> 1. 观察现象 1）小A有担心，不直接找主管B，而找到主管的主管C； 2）小A没有接受C的建议； 3）小A怀疑主管针对自己，找到项目经理D； 4）D没有找B，而是去找HR，HR去找B； 5）B很惊讶； 6）小A为什么道歉？ 2. 收集信息 1）小A是一位工作年限较长的同学，平时就谨小慎微。最近表现很积极，非常想拿结果，最近把项目团队里面的同学逼得很紧，经常加班。小A在项目中常常主动抢着做一些脏活累活，但其他同学反馈不敢把更重要的活交给他，担心他扛不下来。小A曾经受过主管B的打击，不太想和他交流。小A在事后认为这是个小事。 2）B是个空降到岗半年的新主管。刚来时小A经常找B反映问题。后来因为小A经常提出抱怨，B曾批评过小A，不要总是用负面的眼光看问题，不要总是看别人的问题。从此小A就不找B了。B的想法是，鉴于小A很敏感又爱抱怨，准备采用冷冻降温法，冷小A一段时间。在中期Review的时候，安慰了小A，认可小A的努力和成绩，同时感觉小A积极性还不错。B认为这只是个小事，无需大惊小怪。 3）D是该项目团队的项目经理，深受小A信任。小A经常给D交流信息。D想保护小A，担心把信息给主管B，主管B会立刻采取行动，这对小A更不好，而且会让小A有被出卖的感觉。D对项目团队看的比较紧，担心主管会插手他的工作，所以与主管交流比较少。D开始认为严重，后来也想把这件事变成小事。 3. 分析问题（还可以联想问题） 1）小A与B的信任未建立；（联想到其他主管和其他员工的信任关系） 2）小A的工作方式需要改进，应该直接与主管B沟通；（联想到其他员工） 3）小A害怕冲突，很敏感，感觉主管B针对他；（典型的屌丝心态，参见《职场有影帝出没，屌丝们请当心！》） 4）D与B的合作关系有问题；（联想到D与其他主管的合作） 5）B对小A的方式可能有问题；（联想到B带领开发团队的方式） 6）D对小A的方式可能有问题；（联想到D对项目团队的方式） 7）小A把D当做私人朋友还是合作关系？有没有请D帮助他解决问题，还是只是倾诉对象？（联想到小A与项目团队、开发团队的合作方式） 8）小A很有责任心，因为晚上解决问题的时候不在现场，所以觉得内疚，对吗？ 9）小A很笨，连主管B对他好都看不出来，需要被安排，这不，最后还是体会到分享的好处了。 4. 制定方案 问题分析出来了，有时甚至会得出相互矛盾的分析结果，并且如何着手解决几乎没有什么头绪。在这件事上，似乎也没有造成什么严重后果，说它是小问题也对。 应该如何做呢？是直接去改变这些人吗？还是工作安排上有什么变化？好像很难办，是不是小题大做了。但不解决吧，我们又看到小A、B、D的工作方式和合作关系都有需要改进的地方，难得有改进的机会，不利用起来又很可惜。 5. 执行并评估效果 即使制订了解决方案，也很难评估，让执行和评估都变得很难，从而很难有实质性的改进。 从这里，我们可以看到基于问题的解决方式存在很大的弊端。1）发现多少问题，才有可能解决多少问题；2）信息总是不足，得到的结论有时甚至相互矛盾；3）你怎么看问题，就会采用什么样的解决方案；4）即使发现和分析出了问题，并不代表就有解决方案；5）在问题没有造成足够大的伤害之前，去解决它有难度，甚至受到抵制；6）有了解决方案，不代表有评估效果的方法，而没有评估就很难改善。 基于担当力的解决方式 基于担当力的解决方式是一种提升型的思路，致力于提升整体担当力，不放过任何一次机会，有痛没痛都可以提升。（也可以把基于担当力的解决方式看做一种特殊的基于问题的解决方式）一般含有5个步骤：识别担当力问题、挖掘信息、分析担当力提升方案、制订整体解决方案、执行并评估效果。 <!--[if !vml]--> 1. 识别担当力问题 主要利用担当力模型分析各个人员（有时是团队）的担当力级别。 1）开发人员小A：因为小A在项目精力投入上与主管B缺乏交流，判断小A未达到“承担分工”级别的担当力。因为小A在分享这一事件上的处理，避开主管B，找到项目经理D，判断其担当力没能达到“承担任务”级别，还停留在“做任务”级别上。 2）主管B：作为主管，小A的担当力不足是B的职责，而B并未意识到这一职责，未能做到“承担职责”。 3）项目经理D：D有两项职责存在问题，未能做到“承担职责”。首先是未能让小A意识到自己的工作职责，帮助小A与主管B建立正常协作关系；其次是未能在小A倾诉问题后，与B一起协作解决问题。 4）主管的主管C和HR：主管B和项目经理D都未能达到“承担职责”级别，C和HR应该承担起该职责。 2. 挖掘信息 根据平时工作表现和背景信息验证上述担当力级别的判定是否正确？ 1）小A：有一定技术能力，但成长较慢，不大敢托付重任。工作挺努力，一心想拿好结果，对工作该谁做意识不是很清晰，抢着干，导致结果还不够突出。与同事和主管协作关系不畅，平时怨言会多一些。小A的绩效不够好，成长不够快是否与较低的担当力有关呢？ 2）主管B：作为新主管，整体团队氛围明显改善，有激情有成效。很关心团队氛围，很关心结果，但对项目中的同学基本采用放手的方式，辅导不多。在项目中与项目经理配合得也比较少。 3）项目经理D：思考比较全面，顾虑比较多。在项目工作中做的非常细致，项目团队员工比较认可。担心主管插手破坏自己的项目管理工作，有把主管拦在项目外面的行为。D在项目团队中的分工也有些问题，至少小A对分工的认识不是很清晰。 3. 分析担当力力提升方案 1）小A：怎么让小A从“承担任务”起一步步提升担当力？“做任务”级别暗示着在分工、职责和目标上存在一定的问题。这一点需要项目经理D、主管B一起帮助他梳理分工，让他意识到自己的职责。让他意识到好结果是需要在正常的协作关系基础上的，而一味避免冲突无助于建立正常协作关系。 2）主管B：主管的职责是推动团队成员担责。从小A当前面临的情况可以看出，B对职责、分工认识不够清楚，是他帮不上团队成员的重要原因。另外，和团队成员建立正常协作关系是主管的职责，以批评的方式拒绝了小A的抱怨似乎并不是合适的方式，这让小A承担的意愿进一步降低，可以在和他每次交流的时候创造更轻松的氛围，引导他从这些负面的信息中找到职责分工，找到自身价值，和小A建立正常的协作关系。再次，与项目经理D建立正常协作关系是主管B的职责，似乎主管B在这个过程中没有意识到。 3）项目经理D：如何从“承担分工”到“承担职责”，如何让B和小A也“承担职责”？项目团队的分工需要明确。放下主管破坏项目的担心，与主管B建立协作关系，与主管B达成目标职责分工的共识，不要畏惧冲突。意识到自己对小A的职责不仅仅是让小A干活，而且要帮助小A认清目标职责分工，帮助小A建立与主管的协作关系。 4）主管的主管C：怎么让D和B达到“承担职责”的程度，意识到上述问题并采取行动？ 4. 制订整体解决方案 本事件已经是过去式，可能有人会觉得马后炮式的分析帮助不大。的确，如果事先按照担当力提升方案进行处理，这次冲突可能根本就不会发生。如果当时有更好的分析和应对，这次冲突能够取得更好的效果。再不济，事后的剖析也能让人改变后续的工作方式，从而帮到未来的我们自己。 5. 执行并评估效果 在担当力提升方案中明确了担当力提升目标，利用担当力模型和担责七步骤可以方便快捷地评估相关人员的担当力状况。 对比两种解决方式 基于问题的解决方式有如下特点：1）基于问题的解决方式是我们每个人自然具备的能力，所以不需学习可直接使用，只是效果就差强人意了，没有有效的框架来指导思考能力的提升，而且不易传承；2）基于问题的思考方式受限于每个人的思维深度和广度，不同人解决问题的方式有巨大差异，很多时候只能解决表面化的问题；3）从发现问题开始，我们以把问题域进行了分拆，所以最后的问题解决方案往往是局部优化，不知不觉就陷入了还原论；4）步骤较多，需要的辅助信息比较多，并且即使找到了问题也不容易找到解决方案，找到解决方案也不一定能评估，难度高但效果不一定好；5）解决问题的动力来自于感受到的伤害大小，在问题刚冒头的时候往往解决问题的动力不足，但受到足够大的伤害后才来解决，是不是有点晚了呢？ “所有问题归根到底都是人的问题，而人的问题归根到底是担当力问题。”应用担当力模型能够帮助你快速定位、分析问题，而解决了根源上的担当力问题，表现出来的那些问题都会随之改善。 但是学习与应用担当力模型需要在下面几点上付出特别的努力：1）学习和应用担当力模型将导致工作方式的转变，并需要时间来修炼；2）应用担当力模型需要事先不断对目标、职责、分工等进行梳理，相当于把工作做在前面，不能再像以前那么随意（虽然这是管理者本来就应该做的）；3）担当力模型主要是一种评估方式，评估现状，评估解决方案的效果，提供解决方向的指引，但是它并不直接解决问题；4）担当力的提升是一个持续的过程，它很可能不够快，需要克服快速解决问题的诱惑；5）在刚开始不熟练的时候可能出现效果不佳的情况。 后记 我们往往对问题以及问题的解决充满了兴趣，却很少花心思优化我们解决问题的方法。然而，磨刀不误砍柴工，对于我们现在碰到的和未来将碰到的成千上万甚至更多的问题，解决问题方法的一点点优化将带来巨大的影响。担当力模型是我用来解决团队工作问题的方法。对于它为什么能够更高效地解决团队工作问题，你怎么看？
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