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1999年之前:贝索斯如何讲烧钱的故事

2013-05-29  春风先生

1999年之前:贝索斯如何讲烧钱的故事(全文)

2013-05-29 08:03:48 来源: 天下网商(杭州) 0人参与

亚马逊的自由现金流在1999 年走入最低谷,以1999 年为界,之前亚马逊讲了一个烧钱的故事,之后亚马逊讲了一个盈利的故事。那么,亚马逊如何烧钱?

和净利润的走势一样,自1995年成立以来,亚马逊的自由现金流一直在逐年下滑,从1995年净流出18万美元增加到1997年净流出691万美元,增长高达37倍。

1998年出现300万美元净流入自由现金,这主要归功于其较高的运营现金流。

但随后,1999年亚马逊自由现金流出现历史低点,净流出高达3.78亿美元。

出现巨额资金流出是因为亚马逊大力扩张产生的高额资本支出,1999 年其固定资本支出就高达2.87亿美元。经过这个历史转折点,亚马逊自由现金流开始进入净流出下降(即自由现金流正向增长)的轨道,从2000 年的-2.65 亿美元下降至2001 年的-1.7 亿美元,直至2002 年重拾正值。

截至2002 年,亚马逊自由现金流净流入1.35亿美元,运营现金流净流入1.74 亿美元,资本支出为3900万美元,同比下降28%。2002 年,亚马逊首次实现全年运营利润,运营利润率达1.6%。

贝索斯认为长期市场份额比短期利润更重要,如果没有长期市场份额,就没有长期利润。正因为贝索斯的野心,渴望快速占领市场份额,使得亚马逊一上市就进入了快速扩张和烧钱阶段。

本文主要介绍亚马逊的快速扩张步伐,以及期间亚马逊的表现。

品类拓展井然有序

1. 首选图书开业

创业之初,贝索斯为了定位品类,总共罗列了20 项可能的商品,并针对前5 名商品彻底调查市场状况,包括书籍、音像光盘、录像带、计算机硬件与软件等。在选品上,贝索斯当时最关心的是商品市场大小和产品的价格。最后,他挑选了选择性较大的书籍作为网站出售的商品。

这是因为:

(1)书籍零售有820 亿美元的市场;

(2)书籍是低价位产品;

(3)全球书籍多达300多万种,而当时最大的实体书店只有17.5 万种图书。

据统计,1994 年,美国市场售出的5.13 亿册书籍中,其中17 本畅销书的销量都超过100 万册。美国消费者1994 年在书籍上的开销是人均79 美元,而音乐唱片的人均消费是56 美元。

以此看来,贝索斯认为,在当时的美国市场,图书也许是最好的选择,网络书店成为亚马逊踏入互联网的良好开端。

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2. 网络图书业务脱颖而出

亚马逊书店刚进入市场时,在网络上并没有劲敌,当时美国最大的书店——巴诺书店和博德斯只有不到12% 的市场占有率。面对亚马逊网上书店带来的威胁,线下零售商蜂拥触网。1996 年,最大零售商沃尔玛上线,1997 年,巴诺书店上网。

1998 年,巴诺试图收购经销商英格拉姆,同时出让50% 的网络运营给德国博德曼音乐集团。竞争对手直接或间接带给贝索斯与日俱增的压力。

但这些竞争对手并没有阻碍亚马逊快速发展的步伐,1995年以来,亚马逊销售额平均每2.4个月增加一倍。截至1998 年底,亚马逊营收高达6.1亿美元,其销售额每年以超过300% 的速度增长,而巴诺的增长率只有10%;亚马逊网站的库存每年增加24倍,而巴诺每年只增加3倍;另外,亚马逊人效明显高于实体书店,每位员工创造的年收入高达37.5万美元,而巴诺员工创造的收入还不及亚马逊员工的1/3。

亚马逊拥有实体店无可比拟的虚拟网络优势,提供250 万种图书供用户选择,是最大实体书店的14 倍;值得一提的是,亚马逊便捷的搜索系统和强大的推荐服务功能让实体书店相形见绌。亚马逊通过创新,推出一键购物和人性化服务等新功能,坚持提升用户体验,使其在在线图书市场居领先地位。

据MediaMetrix 统计,1997 年,亚马逊网站的用户使用率排名由第90 名升至第20 名;1998 年,亚马逊互联网用户访问量达到16%,高于巴诺书店和其他

在线零售商。亚马逊成为全球最大的网络书店已是不争的事实。到1999 年初,该公司的市值达60 亿美元,远超过它的网络及实体店劲敌巴诺与博德斯两家公司的市值总和。

3. 开始拓展品类

占领网络图书市场后,为了进一步占领市场份额,贝索斯开始向图书以外的商品拓展。1998 年6 月,亚马逊第一家销售CD 的音像店闪亮登场,且其销售模式与图书大同小异。据数据显示,亚马逊有12.5万种CD 可供出售,是大多数实体音像店的10 倍。而且最高折扣高达6 折。网站页面上有专业评论、客户评论、最畅销CD、音乐新闻、亚马逊推荐版块,还提供了22.5 万首歌曲的试听片段。

在亚马逊开始出售图书时,CDNow.com 和n2k.com 就已经开始在线售卖音像制品,为了对抗

亚马逊的竞争,这两家网站决定强强联手。但亚马逊凭借其先天技术优势,将音像店并入亚马逊现有的基础设施,为了实现书店和音像店之间的顺利切换,网站进行了改良,同时植入亚马逊为图书开发的所有技术,提升了客户体验。它的技术和易用性是其他竞争对手无可比拟的。

在4个月内,亚马逊售出价值超过1400 万美元的CD,超过此前音像制品的领头羊CD Now,成为全美最大的CD 音像制品电商。在迅速占据本土音像市场后,次年,贝索斯将该业务扩张至英国和德国。

音像店的推出昭示了贝索斯想把亚马逊打造成为一家电子商务终点站的野心。当年,亚马逊还推出了影视和节日礼品店,仅用6 周时间就成为行业领先的在线视频商。

1999 年是亚马逊疯狂扩张的一年,其大力开发新产品线和新业务,包括亚马逊拍卖、ZShops、玩具、电子消费品、家居装饰、软件、视频游戏、支付、无线业务——Amazon any where。并将音像、拍卖和ZShops 拓展至英、德两国市场。

在开发新产品线上,亚马逊是赔本赚吆喝,毛亏800万美元。2000 年,亚马逊进入园艺、厨房家具、照相摄影和保健等领域,并推出了电子书商店和平台业务Marketplace;2002 年增加服装配件业务,收购在线音乐商店的竞争对手CD Now;2003 年推户外运动和手表商店;2004 年增加美容业务,并收购了中国的卓越网;2005 年增加鞋类业务;2006 年增加汽车零部件业务;到后来2007 年推出自主设计且风靡全球的Kindle 阅读器。Kindle 的存在不仅改变了人们的阅读习惯,还颠覆了传统出版行业的产业链。

贝索斯曾在一次采访中告诉记者,他打算扩张到品牌、技术和客户基础三个因素所允许的任何领域。随着产品线的不断拓宽,亚马逊的媒体部门占比逐渐下降。从三大部门营收占比图中我们发现,亚马逊已经从单一的书店演变为全品类百货电商。

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2012 年6 月的数据显示,亚马逊电子产品的销售额占比达41.7%,远高于图书的14.6% 和音乐、影音、游戏的5.9%,而食品、保健、美容和家具、花园、工具分别占9%,服饰、鞋子、珠宝占8.4%,这些品类已经成为亚马逊网站最受欢迎的商品。

海外扩张抢夺先机

贝索斯的野心并不局限于美国本土,就在其网站成立的第三年,亚马逊开启了进军海外市场的大门。当年,贝索斯借助资本之手,进入其觊觎已久的海外市场英国和德国——亚马逊斥资0.55 亿美元收购电影数据库网站(IMDB)及英国书页(Bookpage)、德国电信书籍(Telebook)两家当地的网上书店。

虽然此次收购对刚成立不久的亚马逊来说是一笔不小的开销,超过1997 年亚马逊IPO 募资的5400 亿美元,但它为亚马逊未来出售电影DVD 和海外扩张奠定了基础。

当时的市场竞争对手对亚马逊已经虎视眈眈,1998 年,德国出版巨头贝塔斯曼宣布出资3 亿美元收购巴诺网站Barnesandnoble.com 50% 的股份。

其实早前,贝索斯曾拒绝贝塔斯曼与亚马逊开办一家德国合资公司的建议,贝塔斯曼意识到亚马逊未来的发展潜力和可能对其造成的威胁,所以处心积虑布局美国市场欲与之分庭抗礼,虽然最终没有取胜。

同时,巴诺书店也传出试图收购图书经销商英格拉姆的消息,后者是当时亚马逊最大的图书供应商,库存占比达40%。这势必会对亚马逊的供应链管理造成一定威胁,因此贝索斯决定向上游突破,从出版商处采购,从而减少对英格拉姆的依赖。此次收购也最终未果。

开发海外市场,亚马逊占据了先发优势。次年,eBay 紧随其后,首先登陆英国和德国。根据MediaMetrix 数据显示,2000 年亚马逊英国成为当地访问量最大的网站。2000 年后,亚马逊又迅速扩张商品类目和拓展法国、日本、中国、意大利等多个海外市场。根据Alexa 的数据显示,亚马逊在各发达国家的流量排名均领先于其他电子购物网站。我们认为,收购海外公司,是亚马逊进军国际市场的一条捷径。一方面,Bookpage 拥有120 万英国图书,Telebook 提供了40 万种德语书籍,当时亚马逊有300 万美国图书,收购后,亚马逊可为它的德国和英国用户提供更多选品,同时也能节省美国书籍的成本和运送时间。另一方面,Bookpage 和Telebook 与亚马逊业务整合后,植入其一键购物专利、搜索系统、推荐服务和个性化购物服务等核心技术,给欧洲消费者带来福音。

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事实上,目前德国和英国已成为亚马逊海外营收的主力军。2012 年德国市场营收87 亿美元,占据首位,同比增长21%;英国排第三,仅次于日本,达64.8 亿美元,同比增长21%。在亚马逊北美和海外营收图中我们发现,其海外业务逐渐增长,截至2009 年,海外营收占比达到48% 的峰值,海外市场为亚马逊贡献了总营收的近一半。

1999年之前:贝索斯如何讲烧钱的故事

扩大结盟,招徕顾客

为了打响名牌知名度和招揽更多的客户,成立不久后,贝索斯便将亚马逊放到了最受欢迎的搜索引擎上。最开始,雅虎把亚马逊放到“酷东西”列表里,亚马逊随即订单大增。但是当时亚马逊的订单执行能力并不能跟上猛增的用户,有一周它收到了将近1.5万美元的订单,而它的团队只能配送价值7000 多美元的书。

成立一年后,亚马逊便成为执行销售企业联盟的佼佼者,当时它的链接网址有6 万家之多,美国6大网站中就占了5 家,包括美国在线、雅虎、网景、地理城市与兴奋公司。截至1999 年,与亚马逊联营的网站有43 万家,在这些网站都可浏览亚马逊书店的丛书目录并购买。

为了品牌推广,从1996 年开始,贝索斯大力推动广告投资,根据财报,他在1996 年投入超过300万美元广告费,在网络广告花费中排名第34 位。除了在线登广告,亚马逊还在主流报纸上登广告,比如《纽约时报》和《华尔街日报》等,然后转向广播电视节目比如美国有线电视新闻网。截至1998 年,亚马逊在广告上投入已经达到6000 万美元。

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亚马逊大打广告频繁曝光使得其口碑在互联网口耳相传速度惊人,1998 年亚马逊累计用户增至620 万,增长超过300%。吸引了大量用户后,贝索斯持续开发新功能,增加购物便利性,提升客户体验,那一年重复购买率由58% 增至64%。据调查,弥补一位流失到对手店里的顾客所花费的成本是留住原有顾客的五到六倍,甚至更多。

曾有公司企划留住5%的既有顾客,公司获利因此增加125%。留住顾客能增加公司获利,本田汽车就是维持既有顾客策略的受惠者之一,将顾客忠诚度放在第一位,其重复购买率高达68%。

在建立名牌形象后,1999 年贝索斯推出战略伙伴,容许其他产品链接到亚马逊网站的联合品牌选项,提供促销广告服务,如广告展示或顾客推荐等方式,之后还申请了“联合项目”的专利。亚马逊收取战略伙伴5% ~ 15% 的中介费或该公司的股权作为回报。

2000 年,通过战略伙伴计划,亚马逊总共收取了8500 万美元现金和1.07 亿美元等价股权。1999 年,亚马逊通过投资的方式建立自己的商业网络, 包括在线汽车销售平台Greenlight.com, 在

线药店Drugstore.com,网上奢侈品商店Ashford.com 和有声读物网站Audible.com 等。该业务推出后,不仅为其赚取中介费,还能为用户带来更丰富的选品,可谓是双赢策略。

对贝索斯而言,与其他网站链接将为他的网络商店带来更多人流,初次进入的访客可能当下就决定购买,或者就算没有购买任何商品,也会将网站存入书签中,下次再来购物。这些战略伙伴能提升亚马逊的产品和服务,而战略伙伴计划使得小型独立书商或音乐制作公司能够进入主要销售渠道,极大丰富了亚马逊销售商品的内容。

快速扩张伴随的症结

贝索斯以最快速度发展的战略见效了,亚马逊在电子商务占据领先地位。但是公司的发展同时也开始不受控制,出现了效率低下和产能过剩的严重问题。

1. 财务亏损严重

亚马逊成立以来,为了快速增长,占取市场份额,进入了烧钱阶段,在品牌推广、仓储物流及技术和人力方面投入了巨大的资金,导致这家业绩如日中天的新公司一直处于亏损状态。截至2002 年,亚马逊总共净亏损达30 亿美元。

2. 自由现金流持续流出

贝索斯在2004 年给股东的信中提到,每股现金流才是他们想要达成的长期目标。贝索斯关注的并不是短期利益,而是放眼未来。亚马逊网站的自由现金流(自由现金流= 运营现金流- 资本支出)主要来自不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。

我们发现,自成立以来,亚马逊自由现金流一直处于流出状态,尤其在1999 年,公司自由现金流达到负3.78 亿美元。

巨额资金流出是因为亚马逊大力扩张产生的高额资本支出,1999 年其固定资本支出高达2.87 亿美元。截至2002 年,亚马逊资本投入总共5.48 亿美元。

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3. 大幅扩仓,产能过剩

亚马逊刚成立的时候,网站还没有建成落实。贝索斯的哲学是尽快进入市场,以便在竞争中领先,等人们开始使用的时候,再解决问题和改善网站。 因此当订单突然剧增时,系统可能无法承受。比如,有一周亚马逊收到价值1.2 万美元的订单,但那一周却只能配送出价值846 美元的图书。

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为满足业务快速增长的需要,1999 年亚马逊大幅扩建仓库,总共成立8 个自动化物流配送中心,分别位于内华达州弗利、堪萨斯州科菲维尔、肯塔基州坎贝尔斯威尔、肯塔基州列克星敦、佐治亚州麦克多诺、北达科他州大福克斯,还有两家位于英国和德国,再加上早前位于华盛顿州西雅图和特拉华州纽卡斯尔的2 座非自动化仓库,亚马逊仓库面积共达500万平方英尺,是原来的16 倍。但高投入势必会带来高风险,事实证明,亚马逊过度投资的仓储物流并没有得到充分利用。1999 年,亚马逊位于堪萨斯州科菲维尔的85 万平方英尺的巨型仓库的使用率只有10%。

4. 进军新市场,库存压力增大

另外,亚马逊不断拓展新产品线,给订单执行带来一定困扰。一方面,公司需不停开设新仓库以满足日益增长的销售订单和采购的商品;另一方面,由于不熟悉新市场,对新产品用户需求估计发生偏差,导致库存积压,给公司带来不必要的存货减值损失。根据上图,1999 年亚马逊期末库存陡增,达2.21 亿美元,同比增长636%;库存周转率出现明显下滑,从1998 年的20 降到10。另外,库存销售额占比上升到13%,比1998 年高出8 个百分点。库存周转缓慢会造成亚马逊资金周转缓慢,同时还需承担库存费用的风险。

面对崩盘,改变策略

2000 年,亚马逊经历了互联网泡沫破灭的冲击,面对股价的暴跌,贝索斯不得不通过大幅裁员和减少支出来降低营运成本。面对越来越没有耐心的华尔街投资者们,贝索斯开始有意识地转变自己的策略,把目标放在盈利上。在股东会议上,亚马逊第一次提出在2001 年四季度先实现运营利润的目标。那么亚马逊究竟是如何扭亏为盈呢?我们将会在下篇文章作出进一步分析。

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