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中外管理商业案例库精选
吉姆?柯林斯在他的专著《强者的没落》有这样一段话：“没有最强势者必然长居顶级的自然法则，最伟大的公司也可能从偶像标杆沦为无名小卒。但另一方面，我越来越好奇：强势者如何走向衰落？如果一些历史上最伟大的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其它公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势——或者更好的是，我们能否提前预防？”
如果我们把宝洁公司比作强者的话，用“强者的没落”来形容2013年的宝洁中国，可能就再合适不过了。因为，宝洁曾经是中国日化界乃至整个中国的品牌运营典范和行业领袖，然而，2013年却面临市场占有率明显下滑、业绩增幅减缓、品牌低端化的尴尬局面。
大规模裁人预示宝洁从巅峰衰落
据宝洁公司总部公布的2013财年第一财季的财报，受到销售收入下滑的影响，该公司利润出现了7%的下滑，由去年同期的30.2亿美元下滑至28.1亿美元。而对宝洁中国来说，由于没有单独的对外公布业绩核算，其业绩增减变化无从得知，所以，比业绩下滑更令人瞩目的是大规模裁人和高管离职。
据宝洁全球首席执行官麦睿博曾公开表示，受原材料价格上涨因素影响，宝洁将会在全球范围内削减10%的非生产力岗位，裁员总数5700人。一位接近宝洁的行业人士告诉媒体，最近几年原材料、人工成本、渠道费用、物流配送等都在上涨，加上宝洁自己的增长放缓，裁员不可避免。
和人力成本同样经受考验的还有广告预算，对于宝洁来说，放缓公司广告支出增速也成为其成本控制的重要方面。
麦睿博曾透露，宝洁的广告费占到公司消费额的9%至11%。然而2012年，人们关注《中国好声音》，也记住了加多宝。但实际上，那个被记住的本应该是宝洁。据媒体报道，在开播前一个月，原定的冠名商宝洁因为全球总部的品牌战略调整而突然宣布放弃冠名权。同样在2013年《中国好声音》的赞助商名单上，也没有宝洁的名字，反倒是其潜在竞争对手百雀羚以7000万元拿下了特约播出权、洁丽雅4600万元成为互动支持合作方。
或许宝洁只是在贯彻它的成本缩减政策，但显然在过去的一年里，它错过了一次绝佳的造势好时机。
与此同时，宝洁大中华区原销售总裁翟峰的离职更是在业内引发了地震，这位身居宝洁中国最核心首脑之一的高管离职，宝洁方面以惯常使用的“个人选择”为由未做解释。但行业内有关此事件的炒作，却都是不利于宝洁的大量负面新闻。
处在宝塔尖的宝洁，无论是业绩下滑、裁人还是高管因丑闻离职，都预示着宝洁在中国的发展从神坛偶像走向凡间百姓。正如柯林斯指出那样：组织的衰落就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。一个组织可以从外部看上去很强大，但内部却已出问题，处在极速衰落的危险边缘。
回顾宝洁在深耕中国市场的20多年来，宝洁完成了从高溢价小规模的盈利模式到低利润大批量的转型。然而，在这个转型的过程中，宝洁旗下品牌却渐渐失去了市场领导者的地位。
宝洁在华市场被后起之秀侵蚀瓜分
公开信息显示，宝洁公司在中国的日化产品主要有四大品类：化妆品（玉兰油、SK-II和伊奈美）；洗发水（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣及伊卡璐）；牙膏（佳洁士）；洗衣粉（汰渍和碧浪）。其中，玉兰油（OLAY）是宝洁在中国区的最大护肤品牌，在大陆销售已持续多年，前些年一直呈两位数增长。然而，这一局面目前也发生了改变。据悉，宝洁销量下滑最严重的其实就是在护肤品这块业务，而其竞争对手主要是欧莱雅，这几年欧莱雅增长很快，把玉兰油打得一败涂地，由于这块利润很高，随着业绩的下滑，所以就会影响整体的业绩。
据宝洁二级经销商称，“宝洁之所以开始走下坡路，除了护肤品这些原因以外，我觉得主因是这几年经营宝洁商品毛利越来越低，而且多数企业都是预付款，还不能调换。宝洁产品知名度高，销售好，商家不得不做，但热情减弱，尤其是二三线市场，品牌认知度不高的地方，超市开始重点营销二三线品牌。而在大城市，超市转向进口洗化品。”
除此之外，在洗发水、化妆品等日化行业，越来越多的国内企业及国产品牌，在突破性地发展，力图打破多年来由洋品牌盘踞的局面。
据宝洁华东和华南地区的销售透露，从第一财季零售表现来看，洗护发类对比去年同期销量增长了10%—15%，但市场份额跌了2个点，尤其一些非重点品类下降更明显。
据欧睿咨询公司的数据显示，从三年前开始，恒安国际集团有限公司在面巾纸和卫生用品市场的占有率就已经超过宝洁，2012年以10.6%的市场份额继续保持领先地位，宝洁的市场占有率下降到10.5%；广州立白企业集团有限公司和纳爱斯集团在洗衣粉和肥皂等日用品市场占据着龙头地位，这两家公司的市场份额合计为27.6%，宝洁的份额为7.6%，联合利华为6.6%。
显然，从以上数据看出，宝洁在洗衣粉、肥皂等洗涤用品领域的形势相当不容乐观。而洗护发类、家用洗衣类一直是宝洁赖以维系的拳头产品。但据接近宝洁的行业人士认为，由于洗衣类这块利润不是特别高，宝洁对这块精力的投入就没其他业务板块大，这就给其他竞争对手提供了机会，宝洁遭遇了本土品牌立白、纳爱斯、蓝月亮等对手的围剿；此外，佰草集、相宜本草、百雀羚等本土品牌的崛起也都切下了宝洁的一部分蛋糕。
另据业内人士介绍，宝洁中国之所以市场份额之战打得越发艰难，很大原因是其产品线中“中国元素”的使用远远落后于其他对手，如以前并不对宝洁构成威胁的欧莱雅、强生、资生堂等品牌，近年来推出中草药等适应中国市场的产品，并加大对本土优质企业的兼并收购。而宝洁在这一轮对抗中显然败下阵来。
高定位宝洁转型中低全端，曾撑起一片天地
回顾1988年，海飞丝洗发水进入中国时，一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价19元，而一名普通工人一个月的薪水不足100元。因此，初入中国的宝洁采取的是高定位的市场策略。
其后，宝洁将飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍洗衣粉先后引进入中国。在进入中国最初的10年，宝洁几乎在护肤品、洗护产品、洗涤产品每个品类一经投放后，都能迅速登上并牢牢占据绝对市场份额。尤其宝洁麾下“三剑客”飘柔、海飞丝、潘婷牢牢盘住中国洗发水市场的半壁江山。而联合利华、欧莱雅等外资强势巨头则只能瓜分剩下的25%，留给国产品牌的生存空间更是只有15%的市场缝隙。更为重要的是，宝洁全线产品都服务于中国最精尖的消费者。
然而，当时间的指针拨过1998年，也是宝洁进入中国10周年之际，公司的销售业绩出现了前所未有的倒退。在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。
为此，宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发一直所忽视的低端市场，同时打压本土日化企业。2003年，宝洁推出零售价9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水。飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压，完成了宝洁在中国的“大飘柔”战略目标。
此时，上有沙宣支撑高端市场，提供集团美誉度，下有飘柔低价攻占低端市场，宝洁无论是从品牌还是占有率，在当时都当之无愧成为最大的日化帝国。
依靠中档品牌试图夺回高端市场
事实上，在同一领域内推出不同档次的产品吸引不同的消费群体曾经是宝洁成功的原因。业内专家普遍认为，宝洁在洗发护发领域的成功，一个主要原因是其多品牌战略。比如，在面对竞争对手联合利华时，宝洁的海飞丝与清扬的定位趋同;而飘柔则与夏士莲相当;沙宣和潘婷则被认为是力士的对手。
“这使得消费者无论想要高中低哪一档产品，宝洁都能提供”，也许这是宝洁的战略理由。然而问题是，在消费者群体日渐分化的今天，宝洁若不能更深入、更坚定推进这一战略，将会让宝洁很难站稳高端品牌市场。
比如，在四五线城市和农村地区，9.9元的飘柔仍然会被认为是高端产品，但在一线城市，越来越多的中产消费者却在抱怨伴随他们十多年的宝洁正变得“越来越拿不出手”。正是这一问题使得人们有理由质疑宝洁“下沉”到包括农村在内的三四线城市的战略能否成功。
根据麦肯锡的模型计算，到2011年左右，中国下层中产阶层的人数将达到约2.9亿。该阶层的增长到2015年将达到顶峰，总购买力将达到4.8万亿元。而定价30元左右的洗护用品显然无法满足这一部分消费者的需求。
进入2005年后，多年来宝洁一直忙于占领更多的市场份额，无论是产品价格的下调还是渠道的下沉，都让宝洁收获了金字塔中部“经济适用”家庭的青睐。而在高端市场，虽然有威娜（于2003年收购的德国高端品牌）把守，但还仅仅局限于美发中心渠道，并未将威娜推向商超通路。
随着中国消费升级的大势，以及中产阶级的崛起，中高端，尤其是高端市场反而逐渐成为了宝洁的短板。
事实上，宝洁也在不断加大对产品的研发投入。他们在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，售价几乎是原来产品的两倍，并在普通护发系列中另提出了“发膜”等概念。只是潘婷与海飞丝的品牌定位早已深入人心，依靠中档品牌的高端系列来比拼定位于高端市场的高端品牌，本身就有很大的局限。
宝洁在华会否重构品牌拼图
进入2013年，虽然宝洁全球业绩出现下滑，在中国的市场份额也在不断缩减，但是中国作为宝洁的全球第二大市场，中国区的销售额还在增长，然而，作为一个昔日的日化帝国，宝洁绝不甘心仅仅靠平民产品或者金字塔的塔基去应对新的竞争，重塑高端品牌形象，夺回高端品牌的市场领导地位，恐怕是宝洁目前急需调整的策略。据宝洁内部人士介绍，宝洁目前在全球一共有300多个品牌，其中领导性品牌50多个，而在宝洁中国目前只引进了其中二十几个。所以，宝洁中国的品牌未来还有很多扩展的机会。
我们看到，宝洁去年又在江苏太仓建新厂，进一步完善了宝洁在中国的布局，加上此前在广州开的新厂，去年已经连续建立了两个新厂，这在全球都是罕见的，因为投资额都很大。所以，此次太仓建厂，是否视为宝洁重构品牌拼图的开始？
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