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37个世界级经营管理工具及方法 1. 客户满意度 客户满意度（CS）来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。它是对产品或服务性能，以及产品或者服务本身的评价，给出了（或者正在给出）一个与消费的满足感有关的快乐水平，包括低于或者超过满足感的水平。 导入客户满意（customer satisfaction）经营，不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将客户的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供客户满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五个步骤来实施： ● 经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使客户满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使客户满意的经营理念深入企业的每个人心中。 ● 测定、解析客户满意度。理念确立之后，根据客户与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对客户进行调查。最后参考调查结果，制定提高综合满意度的改善计划。 ● 聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地努力将“强势”放在这项优势上。其步骤如下： 认清哪些人是你真正想要的客户； 弄明白你的目标客户最重视什么； 再找出明确的经营“聚焦点”； 为之创造整个企业上下投入于这一经营“聚焦点”的竞争氛围。 ● 开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达客户的心声。以检测客户对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足客户的需要服务。还包括创造一套策略来倾听客户的意见，大量收集组织和展示客户的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以客户的意见带动全员的CS行动。 ● 创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立客户满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。 仅仅让客户得到满意的服务，是不够的，提供超越客户的期望令客户动心 的超标准服务，必能使客户为我们震撼、倾倒，这是未来客户满意服务的必然趋势。 2. “数一数二” 数一数二哲学最早来源于广告界的定位理论，指的是企业的广告定位应与竞争对手相区别，追求某一领域的独一无二的地位，后来战略研究专家通过大量的实证研究证明了市场占有率与利润率之间的正相关关系，数一数二开始应用于企业战略领域。其中最著名的应该是通用电气公司的前CEO杰克.韦尔奇的“数一数二”原则。按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”的企业出现“感冒”的症状，那么排在第四第五位的企业将会得肺炎。在20世纪80年代，GE通过坚持应用这项策略面成功击败了制约全美企业业务发展的致命敌人-----通货膨胀，通货膨胀使得那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。GE现有企业中表现最佳的都符合以下四点要求：在行业内数一数二；具有远主于一般水准的投资回报率；具有明显的竞争优势；能充分利用GE特定的杠杆优势。 要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。 但是，“数一数二”原则的实施也有一些限定条件。 ● “数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、 人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； ● 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择； ● GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。 3. 快鱼吃慢鱼 “快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯 的名言，他认为“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。 “快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。 如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定，“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。 思科归纳出自己对并购活动进行评估的五个关键因素： ● 是否有相同的观念。“并购双方应就整个行业的发展趋势和各自希望在其中所发挥的作用达成共识。” ● 企业文化是否具有相融性。“这并不意味着谁的企业文化是正确的。但是，假如你们的企业文化是不同的，那么它们是不可能融合在一起的。” ● 是否在地理位置上互相接近。只有在“大型的并购案”中才应该考虑这个因素。如果各个单位彼此相距得太远，就无法实现重要人物聚集在一处时的高效率。 ● 是否有短期效益。必须能让被并购过来的人员迅速发现并购的好处。为了做到这一点，思科最基本的方法是给他们提供大量的股票期权，并且“给被收购过来的人员更重要的工作，而不是更次要的工作。” ● 是否能够赢得长期的收益。并购的计划必须能够给与思科有关的四类关键群体-------股票持有人、员工、客户和商业伙伴带来好处。 4. 学习型组织 以美国麻省理工学院教授彼得.圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得.圣吉于1990年发表的《第五项修炼》论述了创建“学习型组织”是一个组织21世纪的成功关键。作者指出：“因此，90年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。” 学习型组织具有下面的几个特征： ● 组织成员拥有一个共同的愿景；组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。 ● 组织由多个创造性个体组成；在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。 ● 善于不断学习；这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。 ● “地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。 ● 自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。 ● 组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素正弦曲线关系的基础上，超越了传统的根据职能划分的“法定”边界。 ● 员工家庭与事业的平衡。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。 ● 领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。 企业建立学习型组织应有以下步骤： ● 评估组织的学习情况； ● 增进组织学习积极性； ● 使学习能持续发展； ● 奖励冒险； ● 使员工成为学习资源； ● 把学习引入工作； ● 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标； ● 将组织远景融入生活； ● 系统思考； ● 明示未来努力的方向。 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是通过学习如何创造惊人成功所致。目前，建立学习型的企业组织已成为新世纪企业管理主要内容之一。 5. 战略联盟 战略联盟是两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密的合作关系。这种合作关系涉及一个长期的承诺，面不仅仅是为一个问题提供短期解决办法（如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件）。具有运作高效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。 战略联盟的形态：战略联盟有横向联盟、纵向联盟两大类，具体的表现形式有：合资、合作；联合研究与开发；定牌生产；特许经营；相互持股等。 战略联盟之价值驱动：组建战略联盟主要是服务于这样一些目的：创造规模经济，增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场，扩大市场份额；降低风险；打破贸易壁垒，进入国外市场；获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本目的。 战略联盟未来的发展趋势： ● 从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟； ● 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟； ● 从线性的联盟链发展为立体的联盟网络； ● 从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。 竞争已经演变发展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间。 6. 6个西格玛 在统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万之分之三点四（3.4/1000000），几乎接近完美。 成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6个西格玛的观念和做法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。也成为企业领导者的重要策略工具之一。 7.组织扁平化 信息技术尤其是计算机和网络技术的发展和应用为缩短信息传递、提高组织运作绩效提供了技术通道，精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，组织出现扁平化趋势。组织扁平化除了指行政层级必须缩减以外，更重要的是能够充分授权，使愈接近客户者愈有责任与能力对客户的需求做出反应，这样才能真正发挥扁平化的目的。 8. 数位神经系统 数位神经系统（Digital Nervous System，简称DNS）是高科技经济的产物。 数位神经系统对企业革命性的作用主要表现在如下三方面：1）使企业及时获取客户和合作伙伴的反馈（或外界环境的变化），并迅速做出反应；2）使员工迅速地获取、存储和分享信息和知识，以高效地完成各自的工作；3）使企业内部运作过程数字化和自动化。 中国企业建设数位神经系统通常需经历如下6个步骤： ● 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状； ● 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程（通常所说的业务流程重组）； ● 确定符合企业战略的信息化目标； ● 分析企业信息化现状，找出与目标的差距； ● 制定企业IT战略规划，确定企业信息化方案； ● 从技术上实施企业信息化方案。 9. 企业文化 管理从照实的硬性规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。 现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。 企业文化具有如下本质： ● 企业文化直接受到企业创始人和领导者的影响，但不是由一、两个人决定的。 ● 企业文化是企业全体员工共享的价值观、愿景、使命和目标。 ● 企业文化一旦被全体员工接受和在行动中得到贯彻，就会形成创造性的凝聚力，不断提升企业的总体业绩。 ● 企业文化体现在企业的管理思想、管理制度和运营系统之中。 10. 创新 很多大师对创意有着经典的论述。彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）说：管理者的重要任务之一是创新。熊彼特提出：创新是经济发展的源泉。汤姆.彼得斯和罗伯特.沃特曼在研究了美国最优秀的62家大公司之后，总结出成功企业的八大特征，其中很重要的一条就是“发挥自主性以及创业精神”。“创新”在经理人成为行业领导者的过程中扮演着“灵魂”的角色，其他一切的工具和方法都必须在它的指导下。任何企业的使命都离不开：永续存在、不断发展、企业在发展过程中会遇到各种各样的变化，创新则是企业能够永续存在，不断发展的惟一原动力。 创新的核心要素是：贵在行动，不同于以往。创新可分为三个步骤： ● 发现创新的机会。 ● 进行创新的过程。 ● 检验创新的效果。 11. 电子商务 电子商务主要由三部分构成： ● 信息传输系统，即硬件基础实施，这是由不同的网络一起提供的信息传输路线； ● 在这一系统中传输的信息（软件）； ● 接收、加工以及重新生产信息的经营活动. 只有企业的运作、管理等活动产生的信息能够有效地传播、利用，才能创造商业价值。 12. 体验式营销 企业如何才能让自己的产品或服务在激烈的竞争中脱颖而出，并增强客户的忠诚度，体验式营销将是企业竞争的制胜法宝。消费者不仅要理性地判断各种产品或服务孰优孰劣，而且是在感性地体验你的产品或服务。 体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。 当咖啡被当成“货物”（Commodities）贩卖时，一磅可卖300元；当咖啡被包装为“商品”（goods）时，一杯就可以卖一、二十块钱；当其加入了“服务”（services），在咖啡店中出售，一杯最少要几十远隔对100元；但如能让咖啡成为一种香醇与美好的“体验”（experience），一杯就可以卖到上百元甚至是好几百元钱。增加产品的“体验”含量，能为企业带来可观的经济效益。 13. 一对一营销 对客户进行正确区分、识别和互动，在可能的范围内提供差异化、定制化的产品和服务应当成为今后企业能力的重要标识，而这也正是“一对一营销”的主要内容。对企业而言，实施“一对一营销”让客户得到最大限度的关照，这无异于给客户带上了金手拷，客户不会轻易离开，企业自身长期获利得到保证。 “一对一营销”的核心思想是：以“客户份额”为中心，与客户互动对话以及“定制化”。企业应该从关注市场占有率到关注个体客户的“客户份额”上来，关注本企业产品在客户所拥有的所有该产品中的份额，并努力提升对这个份额的占有。 根据预测，客户资产的概念将被引入企业总资产的统计中，数据库营销的作用将在客户资产增值创造中充分体现出来。 14. 连锁经营 企业面临的一个至关重要的问题，就是如何将自己的门店进行复制扩张，把自己企业的成功经验发扬光大。连锁经营的核心因素是具有完全的克隆功能，在经营过程中需要进行企业模式的复制，进而完成企业的连锁化发展。 连锁经营应当注意，任意两个门店的周边环境都不会是完全一样的，所以每一个门店都有各自的商圈特点，每一个门店也都有各自不同的经营重点和侧重。 15. 直销 “直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足客户利益最大化需求。 公司要进行直销，首先必须透彻研究客户需求，而不是竞争对手，通过细市场和提供异质化产品来切入市场。其次要增加直销的触角，与客户保持互动，如网上直销，电子商务，DIY定单接纳，电话直销等。再次要有科学管理直销团队的方法，确保销售团队高效运转。 16. 文化营销 文化营销强调傿的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范，经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。 那么文化营销与其他营销观念相比，有什么特点呢？或者说在实施文化营销过程中应该注意什么呢？ ● 人性化。即符合、满足人的精神需求。 ● 个性化。即要有企业自己的声音。 ● 社会性。即充分挖掘社会文化资源并回归社会。 ● 生动性，即营销技术要灵活、创新、形象、易传播。 ● 公益性。即营销活动必须对社会公众有益。将文化有机融进营销，就像将钻石镶进白金戒指，形成1+1>2的社会价值。 17. 市场调研 20多年来，国内市场从“产品导向”转向“市场为导向”，到现在的“客户为导向”，经营管理模式发生了翻天覆地的变化，市场蕴藏着无限商机，同样也充满了陷阱或不确定因素，市场调研无疑成为企业决策不可忽视的重要工具。 企业进行市场调研，最关键的莫过于五个确定： ● 确定调查目的：解决什么问题？ ● 确定调查内容：决策需要哪些具体信息？ ● 确定调查方法：定性？定量？自己做还是委托专业公司？ ● 确定研究对象：需要谁的信息？如何细分客户？ ● 确定调查手段：如何接触受访者？电话访问？入户访问------？ 企业进行市场调研的问题及误区集中在以下几个方面： ■ 理念偏差。 ■ 信任缺乏。 ■ 焦点偏离。 ■ 忽视量化。 ■ 结果利用率低。 18. SWOT分析 SWOT是优势、劣势、机会、威胁的统称。输入关筛选纷繁复杂的信息，其后进行组合与决策，是战略管理的一般程序。 运用SWOT分析工具，在外部评估环境中的机会和威胁： ● 社会的变化：客户喜好的改变与人口状况变化趋势； ● 政府的变化：新的立法与新的实施优先权； ● 经济变化：利率变化与汇率变化以及实际个人收入； ● 竞争特点的变化：新技术的应用与新的竞争对手和价格变化以及新产品的推出； ● 供应商的变化：投入成本、供应状况、供应商数量的变化； ● 市场的变化：产品的新用途、新市场、产品陈旧。 SWOT不仅可以为内部和外部竞争环境的分析提供方法论，而且可以为企业提供四种可供选择的战略： ■ SO战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会。 ■ WO战略，利用外部机会改进内部弱点。 ■ ST战略，利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；WT战略，克服内部弱点和避免外部威胁。 ■ 以己之长，克敌之短；利用机会，战胜威胁；化危机为生机是SWOT的核心精要。从这个角度来看，SWOT与其说是方法，毋宁说是艺术。 19. 麦肯锡“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 ● 确定新创公司的市场在哪里？ 确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 ● 分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。 ● 找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。 ● 做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 ● 找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。 ● 创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。新创公司容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。 ● 风险投资决策 VC（风险投资商）主要看投资的增值能力，什么时候投？投多少？这要结合VC自身的财务能力、公司的背景经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。 20. 市场定位 里兹.物劳特指出，定位是“为了使企业的品牌、产品和服务（提供物）在目标客户的心目中占据一个有差别、有意义的地位，而对它们清晰地加以区分的行为。” 定位工作应该分为两大步骤：一、找到并清晰地描述目标消费者脑海中的差异化需求；二、个性化地满足这种需求。 21.价值链分析 构造一条价值链包括两方面的内容：确定“直接”活动的顺序---那些能够直接带给客户价值的活动，以及“间接”或“支持性”活动-----那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。 价值链分析可以用于许多方面： ● 改善效率：更好地联接贯通整个企业为客户服务的各项活动，例如，采购、生产和销售活动之间更好的协调。 ● 管理成本和价值 ● 控制支持性活动的成本：衡量价值链的成本能够帮助你确定不增加价值的支持性活动所耗费的成本。 ● 提供差别化：在任何一个行业中，只有当你能够以更低的成本提供产品/服务或者你能够提供差别化的产品/服务以致客户愿意为之支付更多时，你才可以获得超出行业平均水平的利润率。如：IBM公司的创新和优势之一就是，它能够提供比竞争者更多种类的财务安排。 ● 联接价值链：通过以新的或更好的方式联接价值链，你常常能够获得显著的变化，如通过让供应商的工程师更多地参与主要零部件的设计，削减10%--20%的零部件成本成为可能。 22. 服务型公司 管理学大师彼得.圣吉博士曾经讲过，影响人们变革的最大障碍源自于我们固有的思维模式。很长时间以来，一提到“产品”，人们脑海中就浮现出某一个具体的物质实体的东西，这就是一个巨大的误区。这个根深蒂固的思维模式不解除，将扭曲我们对客户需求的认识，从而影响到公司的定位、业务模式设计、产品运作等一些最根本的问题。 为了应对这个问题，管理者必须搞清楚“产品”与“服务”。这不仅对于一些将服务作为生命线的“服务型公司”而言，是至关重要的；对于其他类型的企业，也关系其生死存亡。虽然现在很多企业还固执地只关注自己的产品，但事实上，客户之所以购买产品，是为了满足其特定的需求。为了实现这些需求，客户离不开服务。因此，产品只是满足客户特定需求的载体，而服务才是满足客户需求的灵魂。服务已经成为产品不可或缺的重要组成部分。例如，惠普公司提倡“体验经济”、提倡“电子化服务”，按不同类型客户的不同需求，为其提供整体的服务。 有管理专家预言：未来企业的核心竞争优势只有三种，而且每一家企业可能只能选择一种，因此，这种变化对于未来的企业管理具有决定性的影响。 这三种优势是：产品领先、运营高效和客户亲密。所谓产品领先，指的是公司能够不断领先于客户需求开发出新的产品，例如索尼公司、英特尔公司；所谓运营高效，指的是能够以很高的效率、很低的成本，在预定的时间，将产品与服务交付到客户指定的地方；所谓客户亲密，指的是能够按照客户的需求，为客户提供其所需的各种服务，保证客户满意。这三种不同的竞争优势需要企业的文化、管理制度、运营方式、核心专长迥异，因此，很难在一个组织体内水乳交融。企业必须根据自己的价值取向，决定选择哪一种竞争优势。在不远的未来，将崛起一些专门的“服务型公司”。 每一家企业、每一个人都是独特的，即使使用标准的产品，所需的服务也可能千差万别。而服务的实施要靠人根据客户的实际情况进行定制，因此，人是服务的灵魂。 对于服务型公司而言，未来既不能离开服务的个性化，又要注重标准化。要对员工授权赋责，加强知识管理，这是服务型企业制胜的惟一秘诀。 23. 业务外包 业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。企业实施外包有以下益处： ● 可以分担风险； ● 加速业务重构； ● 提高生产效率，优化资源配置。 把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理理由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式，许多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。 虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对和、难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。 24. 风险投资 风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的，有巨大活力的中小型企业中的一种权益资本。它不同于传统的银行业务，传统的银行业务是采用提供服务，赚取服务费。而风险投资是采取购买企业资产，并参与管理使资产增值，最后通过出售所持有的资产（如：股票）从而赚取利润。 风险投资的特点是高风险、高收益。风险投资存在 高风险，这是因为： ● 风险投资选择的主要投资对象是处于发展早期阶段的中小型高科技企业（包括企业的种子期、导入期、成长期），这些企业存在较多风险因素。 ● 风险投资是长期投资，投资的回收期一般在4—7年，而且资金的流动性也很差。 ● 风险投资是个连续投资，资金需求量可能很大，而且在投资初期很难准确估计。 风险投资又会获得高收益，这是因为： ● 风险投资公司的投资项目是由非常专业化的风险投资家，经过严格的程序选择而获得的。选择的投资对象是一些潜在市场规模大、高风险、高成长、高收益的新创事业或投资计划。其中，大多数的风险投资对象是处于信息技术、生物工程等高增长领域的高技术企业，这些企业一旦成功，就会为投资者带来少则几倍，多则几百倍甚至上千倍的投资收益。 ● 由于处于发展初期的小企业很难从银行等传统金融机构获得资金，风险投资家对它们投入的资金非常重要，因而，风险投资家也能获得较多的股份。 ● 风险投资家丰富的管理经验弥补了一些创业家管理经验的不足，保证了企业能够迅速地取得成功。 ● 风险投资会通过企业上市的方式，从成功的投资中退出，从而获得超额的资本利得的收益。 风险投资对高科技产业的发展有巨大的推动作用，现代高科技产业的发展离不开风险投资。据美国商业部统计，二战以来95%的科技发明与创新来自于小型的新兴企业，小企业有天生的创新动力是高科技不竭的源泉。但是这些小企业在发展初期，由于投资风险高，而且也没有有效的投资评估手段，从传统的融资渠道难以获得发展所需资金，资金成为了小企业发展的瓶颈。但是它们潜在的高增长性却吸引了风险投资家的介入，风险投资与高科技自然的结合在一起。统计表明，70%的风险资本投在了高科技企业。风险投资大大加快了科技成果向生产力的转化速度，推动了高科技企业的发展。可以说风险投资对高新技术产业的发展起着举足轻重的作用。 25. 现金流量管理 作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理得好与坏，决定着企业的生存和未来的发展。 现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。 以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度 现金流的平衡，难度大。结合这一类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要： 一是控制。现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内部部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制，并在企业控制范围内尽量去平衡。还要有一个强有力的实施计划才能保证。 二是预测。现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。这就要求财务部门对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。光支出不行，还要加强收入，以平衡现金流。 但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现骤然的波峰与波谷。企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意： ● 各部门之间要加强信息沟通。通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。 ● 尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。 ● 对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。而且要有一个全盘的信息。 实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。在企业内：要有全面的预算，要让企业全面的工作计划与现金流相衔接。想入非非是不行的，如果你没有那么大的实力，做那么大的事，你肯定会把现金流拉断。公司内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确与强制的。还要有高超的操作技术。 对外来讲，企业必须准确编制预算，这个预算要保证现金流的渠道畅通，企业必须搭建这个渠道，特别是把银行的作用发挥出来，把企业的需求与银行紧密沟通起来。 行来不同，企业不同，现金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企业参考或借鉴。未来现金流的发展，是和企业的实际操作相关的，所以现金流管理工具怎么使用，涉及到资金管理部门与使用部门更密切地配合。当企业的资金流与实物流高度地结合在一起的时候，这就把现金流的艺术用到最好的一个境界了。 26. 客户关系管理 CRM（客户关系管理）源于关系营销，最先由Gartner Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。 如今，CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统-----CRM管理软件，来为企业提供解决方案。 CRM软件的基本功能包容客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。 CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿.科特勒到中国讲学时，米尔顿.科特勒就CRM说过一句话：“你能承担起你的竞争对手使用CRM管理他的客户，而你没有使用CRM来管理你客户的风险吗？” 对企业而言，客户资源就是最重要的战略资源，你的眼睛必须永远盯着你的客户。CRM给企业的效益主要是改善了企业与客户的关系，你可以把与客户之间的服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外就是可以改善企业的销售管理。实施CRM可以全面提升企业的销售管理能力，并引起销售管理模式的新变化，向多样化、自动化和知识化的方向发展。CRM同时也是让所有员工统一对客户价值认同的工具，把以客户为中心的管理思想深入到实践中。 企业在实施CRM时通常会遇到这些问题： ------对CRM期望值过高，以为CRM能解决所有问题，实际上CRM只是个工具； ------员工素质低，思想转变难； ------经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理； ------路修好，也有车，但没人愿意开。因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很难改变。 ------企业的信息化程度太低。 ------实施费用占总投入的比例低。国外的软件投入与实施费用的比例是1：5，而我国则是：1：0.3，企业的观念亟需改变。 要成功实施CRM，你首先须保证你的客户关系管理的战略，要符合企业的整体战略和企业现状。然后是建立可测量的商业目标，如“降低服务回应次数19%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客户服务”。第三是在选型阶段，要选择合适的解决方案供应。第四是分阶段实施。另外，企业要知道实施CRM一个工程，需要各种服务，所以必须获得高层的支持。 企业会有大小，但客户关系管理是同等重要的，所有企业都应该运用CRM这个管理思想工具，当然，有的企业因规模太小不一定现在就要用CRM管理软件。 运用CRM这个工具，你可以更好地巩固你的客户群，然后能腾出手来挖竞争对手的客户群。你可以通过分析客户信息寻找新商机；你可以保护客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。 27. 知识管理 面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发展问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。 企业商战的决胜武器在于： ------速度：对外部竞争环境和内部管理要素的变化作出迅速及时的反应； ------精准：基于迅速反应制定正确的决策、计划和措施； ------安全：拥有完善的执行体系、评估体系以管理风险因素； 假如您的竞争对手有效地展开了机构知识管理，它们可以做到： ------决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用； ------决策和管理体系不断吸收内部及外部的经验和教训而得以完善； ------企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平； ------丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。 您的企业团队同样需要以上的资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时： 建立企业核心竞争力的基础-----机构知识资源； 建立学习型的企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力； 降低由于人员流失所造成的风险。 机构知识管理的实施步骤主要包括： ● 在需求分析的基础上制定机构知识管理的战略； ● 在知识管理战略的框架内规划实施方案； ● 选择或开发机构知识管理的软件系统； ● 组织机构知识管理相关的培训； ● 知识管理体系的跟踪评估、不断完善。 知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。知识管理的目标在于“知识化管理”--------每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。 28. 目标管理 目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。它的作用在于通过目标作为考核标准，使之对员工的工作评价和奖惩更客观、合理和科学，从而极大地激发和调动员工的工作积极性与团队精神。 目标管理的核心要素有四个部分： ■ 建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。 ■ 制定计划：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。 ■ 组织实施：目标订立以后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。 ■ 追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限与评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。 ■ 改善行动： 经理人在实际操作中，应注意以下几点： ● 订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。 ● 目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。 ● 列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。 ● 行动计划要完善清楚。此乃保证目标得以实现的重要环节，模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。 目标管理工具在未来将促使企业远景目标 使命 价值观的有机整合，从而最终实现企业由人治 法治 人文管理的转变，使目标管理不再成为冷冰冰的管理方法，并逐步发展成为具人性化的管理工具。 29. 平衡计分卡 企业要做对哪些事情才能真正成功？如果企业仅拥有短期利润并不意味着可以长期发展？那么什么样的指标系统可以更全面、更及时地衡量企业的经营状况？平衡记分卡为解决上述问题提供了答案，随着先行实践者的成功，越来越多的企业开始使用平衡计分卡进行业绩管理，它已成为了一个有效的战略实施工具。 平衡计分卡的指标系统由四部份组成，包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标。平衡计分卡作为管理理念的核心是平衡和先导。平衡是指追求短期效益和长期效益、财务指标和非财务指标、内部和外部的平衡。先导是指企业不仅要关注结果指标（财务指标），更要注重先导指标（非财务指标），即导致财务指标有效实现的行动指标，从而及时发现问题并进行调整。 国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意： ------使用范围：平衡计分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面的考核； ------重点突出：根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面的重点指标。 ------指标关联度测算：每个非财务指标应与最终财务目标的达成有较强的关联度。 平衡计分卡未来发展有两个趋势： ● 个性化。企业在咨询顾问的帮助下将会掌握如何设计具有个性化的平衡计分卡，以实现对症下药。 ● 复合型。平衡计分卡的理念将会渗透到战略业绩管理的各个层面中去。在形式上平衡计分卡将与其他的考核工具相互融合，生成更先进及更有效的考核工具。 30. ERP 所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。 从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： ● 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系列的建模手段和方法； ● 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； ● 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的有逻辑的集成； ● 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买制造到销售的正向流动，和反向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关键更改；资金流要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。 ● 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的工作流控制等。 ● 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排。 ● 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是自动生成的。 ● 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。 ● 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。 ● 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。 以上10点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。 ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。 五个阶段： ------基础建设； ------引进观念； ------业务重组； ------系统运用； ------持续完善。 六个步骤： ------方案规划； ------项目组织； ------全面培训； ------原型定义； ------数据准备； ------系统切换。 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功。对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。 31. JIT即时制管理 JIT(just in time)生产方式作为一种生产管理技术，是多种手段和方法的集合，这些手段和方法从各个方面保证企业得以实现在制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节省、产品质量提高等基本目标。 JIT管理的核心思想是发现和消除系统中的浪费及其根源，通过清除浪费，使系统的效率和效益达到最大化。所谓清除浪费，是指系统中的活动只有在需要它发生的时候才能发生，具体来说，就是系统（以反复生产制造系统为例）上一道作业的加工品种、数量和时间由下一道作业的需求确定，零部件供应商的交货品种、数量和交货时间由生产组装线的进度需求来确定，从而做到在生产过程的每一个阶段或作业，在制品的移动以及供应商的交货均能符合时间和数量要求，即在需要的时间即时供应所需求的数量。理论上说，在需要的时间即时供应所需要的数量就意味着在生产过程的每一个阶段或作业上不会出现闲置的零部件（处于等待或库存状态的材料），从而也就不会产生库存，所以，即时管理方式往往被称为零库存管理方式。实际上，在实践中绝对的零库存往往是不可能的，但是，JIT管理方式所采用的拉支概念具有重大的意义，它强调即时服务、过硬品质，通过清除浪费使库存减少到尽可能低的水平。 JIT生产方式的基本方法可能概括为以下三个基本方面： ■ 适时适量制造。它依据拉动的原理，生产系统的上一道作业按照下一道作业所需要的材料、时间及数量即时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。生产的同步化和生产均衡化是实现适时适量生产的前提。 ■ 弹性配置人员。根据计划生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的降低。因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”，同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。 ■ 质量保证。不良品的存在不仅增加成本，也将严重影响生产的连续均衡。JIT要求给予作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良品移送给下道作业，确保产品质量，做到零缺陷。 JIT作为一种管理工具，长期的实践已证明其在企业管理中的积极作用，随着我国企业运行机制的日渐完善，越来越多的企业重视并引进这一管理方式。 32. 项目管理 项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对组织资源进行有效的管理，以实现项目特定目的的管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。 项目管理有许多不可替代的价值作用。它保证可用的资源能以最有效的方式被运用。据调查，由于实行项目管理，组织在以下方面有明显的进步： ■ 有更好的工作能见度和更注重结果； ■ 对不同的工作任务可改进协调和控制； ■ 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向； ■ 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长； ■ 能够缩短产品开发时间； ■ 能够减少总计划费用，提高利润率； ■ 项目的安全控制较好。 项目具有生命周期，项目管理需要建立围绕专一任务进行决策的机制和专门的项目组织，它不受现存组织的约束，由各种不同专业来自不同部门的专业人员构成。复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。项目管理强调水平结构，与传统（功能）管理交织成网状权责关系。项目管理的职能主要是由项目经理执行的，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。 项目管理的基本目标是绩效、成本和时间，核心内容包括：项目集成管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。 项目管理的主要步骤是： ● 起始过程：包含定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去。 ● 计划过程：包含拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施。 ● 实施过程：包含组织和协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。 ● 控制过程：包含制定标准、监督和测量项目工作的实际情况，保障机制差异和问题，采取纠偏措施。 ● 结束过程：包括制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。 项目管理正在转变到以客户为中心的管理，即充分贯彻“以客户满意为关注焦点”的质量标准，充分满足客户明确的需求，挖掘客户隐含的需求，实现并超越客户的期望。项目管理正在以惊人的速度发展，越来越多的公司、政府机构和小型非盈利组织采用了这种管理方式，项目管理的能力已成为一种广受欢迎的技能。 33. 看板管理 日本制造业80年代始大量用于生产现场工序管理和质量控制的管理方法-----看板管理，因在制造业的成功和其内在的原理，今天扩展成为全球范围的高效管理工具。看板管理能够扩展到今天的应用范围，正验证了不同管理工具之间是有内在的共同点这个道理。看板管理具有形象、简洁、清晰、明确的特点，运用好这一个管理工具可以明显提高企业工作效率，从而创造经济效益。某些时候，效率甚至可以是企业的核心竞争力，如物流业、快餐业等。 我认为看板内容重要的因素是内容的益，或者说是看板内容排列的顺序。井井有条，忙而有序，松弛适当是一个系统高效的保证，做到这一点关键在于按什么顺序做。顺序是看板管理的重要因素，但还不是核心因素，核心因素在于目标的明确。内容，顺序都是保障目标的实现，如果目标制订得不尽合理或者不很明确，看板管理所服务的目的-------效率就没有价值了。 看板管理这一高效管理工具在国内应用并不普遍，对于应用的状况可以简单概括为“四多四少”：零星应用多，系统应用少；个人应用多，团队应用少；硬性指标考核应用的多，文化理念建设用的少；基层事物采用的多，高层决策用的少。在具体使用过程出了重制订、轻落实，重指标、轻考核的倾向，这自然使得看板管理这一管理工具的作用大打折扣，自然发挥作用就明显减少。将这些倾向纠正后，看板管理是可以成为职业经理人一个有力工具的。 目标明确，顺序合理，内容务实是看板管理发挥作用的前提。目标明确需要决策的远见，顺序合理需要工作积累的经验，内容务实需要职业者的态度，这三点不正是今天国内职业经理人努力提高的方向吗？ 34. 供应链管理 供应链源于这样一种观点，即企业应从总成本的角度考察企业的经营效果，而非片面追求采购、生产或分销等功能的优化。供应链管理的目的即是通过协调供应链的各个环节，实现最佳业绩。 所谓供应链即是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链，资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 供应链管理执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。同时，信息共享是实现供应链管理的基础，信息技术的供应链管理中扮演着重要的角色，它的应用使供应链管理的运行效率大大提高。 供应链管理的作用主要体现在： ------供需方合作伙伴关系的建立及信息技术的应用，将降低供应链各环节的交易成本。 ------供应链上各企业之间的信息共享，将使企业降低存货水平。 ------供应链各企业之间所建立的快速反应系统，使按时交货率，订货—生产周期大大改善。 通常，供应链设计以产品为中心。在构建基于产品的供应链时，主要有以下几个步骤： ● 分析企业内外部环境。分析外部市场竞争环境，确认市场需求、产品类型及特征、市场竞争者等各因素；分析企业内部供需管理现状，寻找企业可能影响供应链设计的各因素。 ● 提出供应链设计项目，分析其必要性。 ● 建立新的供应链。明确供应链设计目标；分析供应链的组成，提出基本框架，并对其进行可行性分析；确定新的供应链：明确供应链成员组成、原材料来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计等。 ● 检验供应链。实现对供应链的运行进行状态的信息反馈，并加以改进、完善。 35. 竞争战略：五力分析 五力分析是由哈佛产学院的麦克尔.波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平---以及竞争适度对水平、买方和卖方力量、行业进入障碍、替代产品的可得性。 由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。 ● 竞争敌对程度------如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。 ● 卖方力量------如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会很高。 ● 买方力量------如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润。 ● 潜代产品------对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。 ● 新进入者------即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。 标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。方法有： ● 试图影响5种力量之一 ● 选择成为低成本供应商 ● 提供差别化产品 36.全面质量管理（TQM） 全面质量管理是企业为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足客户要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，这一质量管理办法有两个核心。其一是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断地改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。 通过在全体职员中灌输“源头质量”这一概念，就可完成以下目标任务： ■ 可使对质量造成直接影响的职员负起质量改进的责任； ■ 可消除经常发生在质量控制检查员与工人之间的敌对情绪； ■ 可通过对工人的工作进行控制和自我控制以及使他们为自己的工作而骄傲这些方式来激励工人保证并改进质量。 37. 绩效管理 公司对员工绩效管理实行目标管理，按直接上级考核下级的方式进行。考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升/降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。 绩效管理的核心要素： ------绩效计划 ------动态、持续的绩效沟通 ------绩效评价 ------又回到起点-------再计划 不是用不用，而是怎么用！ 没有人会否认科学使用“管理方法”工具所带来的价值，即对于企业，这不是讨论用还是不用的问题，而是讨论怎么用的问题。 一些企业在轰轰烈烈大干一番之后，结果发现，原本寄予厚望的工具“利器”没有那么灵验。实际上，问题还是出在操作层面。 任何投入都需要产生回报，否则就会造成利润的损失。如何解决目前存在的问题，管理方法工具怎么用？对企业使用者来说，确实需要一些行之有效的方法来帮助他们真正从工具中获得效益。下面是一些被证明为有益的经验： 1. 分析、选择。实施之前应根据本企业的实际情况进行调查分析，搞好基础建设，选择最适合的企业工具。 2. 引进工具之前，首先要引进观念。从企业领导层到基层员工都要进行全面培训。很多时候，领导层的态度和决心将起到至关重要的作用。 3. 架构重组。调整企业内部与新的方法工具相冲突的机制、架构、人员，使现有机制能适应新工具的运作。 4. 实时监控。工具在运行中应该进行实时地监控、记录。 5. 持续完善。对于发现的问题应及时进行总结，持续完善。 6. 注重本土化。管理方法工具多来自国外企业，必须将其转化为适应本土的工具，否则一心想穿上国际尺码的跑鞋，实际上根本不合脚，跑不动，往往造成欲速则不达。 |
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