人人参与财务管理

越来越多的公司像Setpoint那样，发现了怎样建立一个严格专注于财务的生机勃勃的企业文化。这种企业文化所蕴涵的友情以及人人为我、我为人人的精神，实际上源自于公司的管理系统。

    对Setpoint公司的访问是Steve Petersen一次迷人的经历。该公司明亮车间的墙边有一面巨大的白板，吸引了他的视线。白板上龙飞凤舞地画着20行和10列数字组成的表格，一些美元符号散落其间。

    "那是我们的'决策委员会'（指白板，两者同一个英语单词－－－译者注），" Setpoint公司首席执行官Joe Knight说，"我们就这样记录我们的项目，并分析是否赚钱。"

    他还随手点名，让车间里的一位技师起身给Petersen做进一步的解释。这位技师开始解释如何计算他和同事们在上周每个项目中收获的毛利，他指着标有"每工时毛利"的那一栏数字说，记住这个数字对员工来说很重要。他说他还会关注毛利对营运费用的比率，这个比率说明公司是否赚钱，他还补充说他喜欢看到比率值是2左右。

    "我感到吃惊，"Petersen回忆说，"他对那面白板理解得通通透透，他理解上面的每一个数字，准确地把握公司的状况，以及需要全神贯注的地方。"

    这次访问后不久，Petersen就开始同Setpoint公司的老板谈判购买它的企业、服务、管理系统以及企业文化。

关注财务基础

富有经验的人士会告诉你，收购公司往往出于这几个原因：寻求市场份额、收入、现金流、战略优势，或整合综效。

    然而，Setpoint公司在这五个标准方面并没有什么值得提供给Petersen。但是，该公司的确拥有一样资产是Steve Petersen愿巨额购买的：特别的企业文化。越来越多的公司像Setpoint那样，发现了怎样建立一个专注于财务的生机勃勃的企业文化。这种文化所蕴涵的友情以及人人为我、我为人人的精神，实际上源于公司的管理系统。

    Setpoint公司建立了一种人人都参与现金管理流程的文化。这种流程从该公司的管理系统开始，让公司的全体员工极其准确地记录他们那些具体项目的进度。通过使用这些信息，Knight能够迅速地预测现金流，并决定需要多少现金支付公司的债务。他从未感到意外。实际上，他有足够的时间拉响警报。而当警报解除时，公司员工知道要做些什么，并马上付诸行动。

    除了Joe Knight，公司里还有两位名为Joe的人，即Joe Cornwell和Joe VanDenBerghe。他们俩在1992年共同创建了Setpoint公司，后来和Joe Knight一起发展了公司的管理系统。

    Cornwell相信，公司的价值根植于它的会计系统中，同样，它的许多问题也来自这个系统。他和Knight一起，开始重新思考一个以项目为基础的公司应该怎样在内部管理好它的数字，在此过程中，他们常常挑战会计惯例。于是，Setpoint公司管理项目的独特方法诞生了，这种方法滥觞于Joe们思考和确定公司毛利和营运费用的独特方式，是该公司管理系统的里程碑。该公司的员工根据这些关键数字来决定怎样开展工作最有效，他们利用这些数字的成效越好，公司就越突出。
流程也能激励人

现在，每周一上午11点都举行周例会。"我们在周一不只是看看预算和工时而已，"项目工程师Brad Stryker说，"我们在整个星期都在监控这些数字，并据以决策。例如，考虑到价格差异，我们应该采购零部件X或者零部件Y吗？我们是否应该在这个项目增加15个工时的投入来完成这样那样的工作？这是一个持续的每天都进行的流程。"

    它也不仅仅是关于找到削减成本的方法那么简单。"许多人认为新的管理系统充其量不过是为了省钱，" Cornwell说道，"但是恰恰相反，它讲究的是配置资源。"

    而且，在资源配置方面，技师同工程师一样专注。"我盯着'每工时毛利'这个数字，"技师Johnny Lane指着白板上一行数字说道，"每工时12美元的毛利是无法令人接受的。什么水平是可以接受的？平均每工时60-80美元。如果我们做到每工时100美元的毛利，那就太好了，但是许多工种都无法达到那样的水平。"

    然而，人们在工作的时候确实也在谈论每工时毛利吗？"肯定是的，"Lane说道，"我们一直在讨论它。"

    最有趣的是这个流程本身能够激励人。"它使你参与进来，让你明白你的影响，"项目工程师Lyman Houston说，"我想知道工作的进展如何，为什么是这种进展，以及我能做些什么去推动工作的发展。这完完全全地吸引着我，激励着我。"

    Steve Petersen参加了Setpoint公司关于兼并的一些会议。"我想我是个坦率的人，但是在这里，我长了不少见识，"他回忆道，"他们讨论了许多细致的问题，如银行关系、销售量。他们问我一些十分私人的问题，有一个妇女问我开的是哪种车。那种坦率－－－会议伊始就有的坦率，是在我们这个23年来平均每年增长20%的公司所没有看到的。这种感觉随着岁月的流逝在我们公司里逐渐消失了。

    我们想要回它，我们想在Petersen公司再次拥有这种感觉。这是一种值得追求的感觉。"

至少是现在，Petersen和Setpoint将作为独立的企业法人来追求这种感觉，不管双方的联系将怎样加强。

    "Setpoint拥有我们所赖以抵达我们目的地的东西，"Petersen的首席财务官Ted Johnstun说，"那就是更好的计划、更好的预测，以及更好的对数字的日常管理。"

    原文经许可摘自Bo Burlingham发表在Inc.杂志2001年9月号上的What's Your Culture Worth?一文，洛杉机时报集团（Los Angeles Times Syndicate）2001年登记版权。陈明禹译。

    公司的价值根植于它的会计系统中，同样，它的许多问题也来自这个系统。