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王健林：尊敬的张会长，各位来宾，各位媒体朋友，各位商界代表，还是首先要再次代表万达集团对各位嘉宾，各位领导还有各位媒体朋友光临万达商业年会高端论坛表示深深的谢意。我们希望年会特别是论坛能够每一年为中国消费市场，为中国市场提供有力的思考。 刚才主持人说到万达广场是比较火的，但是也给大家讲一个现象，今年以来，万达广场也发现了三个问题，因为现在到年底大约有70个左右的万达广场已经开业，在建的有接近50个，分布在全国27、28个城市，基本上能够比较准确的把握中国消费市场的走向。 今年以来，我们发现有三个现象，第一个就是客流量增长的同时增长比例在下降。万达广场跟其他商店有所不同，今年形势更为严峻情况下，万达广场的客流量还是有所增加，但是今年的增长，全国平均掉到了个位数。2011年以前的五年，每一年，每一个万达广场开业出来环比都在15%以上，有两位数的增长，今年就增长了个位数。 第二客单价在下降。我们有超市、百货、服装、餐饮、娱乐、文化等等很多，每一个人，每一次消费，去年是100块钱，今年大概90多元，这是平均起来。当然我们没有做细分，因为有很多pose系统，我们没有细分，这里还有3%到4%的通胀因素，但是总体的看出来，那就意味着大家消费的能力或者说消费意愿在下降。我相信同时也是消费能力在下降。 第三，商家开店计划比较多的调整，甚至可以说较大幅度的下降。特别是跨国连锁企业，2011年以前，给多少店开多少店，甚至几家连锁企业中一个店。今年很多连锁企业大幅度调整自己的计划。这种现象不是一家两家，说明中国消费市场遇到一些问题。 本来今天我的演讲，讲宏观的，讲中国消费市场一些困难和应对。昨天了解了一下，同事说今天四位演讲嘉宾有两位讲宏观的，所以我今天临时决定不讲宏观，干脆讲一讲万达广场的例子，希望对大家有所帮助。 万达广场在全国消费市场增速放缓、下滑的趋势下，万达广场保持兴旺的态势，人数在增加，销售收入在增长，尽管增长幅度不如以前那么大，作为在全国开出70来个连锁店，每个地方也没有听说万达广场关门的，大家可能都在想为什么万达广场能够开一个火一个，原因在什么地方？我自己总结，大概有几个方面的原因。特别是综合性的商场，不同于百货店，万达广场在核心区，租金比郊区店多出三四倍，一般万达广场选址遵循三个原则，第一个交通便利，我们选址至少有两个主道，两个方向的道，如果只有一个方向，收入增长就会下来。第二个考虑居住人口，大多数看客人，一般的高铁站、火车站、飞机场，特别是高铁站，看建新高铁，每天有一千万客流，但是我们原则是不考虑这种地点。因为这种流动客人是很少有持续购买的需求。到那里偶尔买个东西，吃个饭就走了。而万达广场需要不断的重复的消费，所以我们只看半径5公里，画一个圆周，我们的条件是半径五公里范围有30万人左右，有长期居住人口。第三个周边相同半径两三公里没有相同业态。 第二个定位，万达广场之所以比较火，人气比较旺，很重要是定位比较准确。定位叫时尚流行，或者叫年轻时尚，我们客户群大概在15岁到35岁年龄段，这是我们主要的客户群体，根据这个来考虑定位，因此一般来说，快时尚品牌，比较便宜的餐饮，文化娱乐类的消费，考虑这一类的消费，我们没有把高端作为定位。明年会有两个在世界范围内也少见的奢侈品购物中心开业，在长沙和武汉，特别是武汉这个店，有超过150个奢侈品品牌，无论从内部设计、内部装修还是奢侈品牌招商，可能会成为大中华地区第一奢侈品店。我们做合肥、长沙、武汉、太原，因为地段核心区，特别好，偶尔就有那么几个，但是原有万达广场的定位趋势，就是做中等偏上。 这个好处有三条：第一大众消费而不是小众消费才有人气，抓奢侈品，不会有人气，人气一少，它的购买，客单量会提高，但是它附带的随机消费的频率就降低。我们有一个调查，所有的购买行为当中，目的性消费行为一般在20%到30%，极少有超过30%，三分之二以上是随机性消费，我可能看电影，时间关系吃个饭，也可能随便买个东西，也可能看个电影，再去买点什么东西走。第二，这种定位便于快速复制，便于工厂化开业，从最近连续两年的情况来看，我们开店提速了，今年开业18个广场，12个超五星酒店，明年是20个广场，17个酒店，现在在建，2014年开业的，有22个广场，16个酒店，大概2014年往后，每年都不会少于20个广场，14、15个酒店的速度。开奢侈品酒店条件很苛刻，城市受限制，地段受限制，不利于做大。第三这种定位给我们留下了足够的提升空间，我们做个中档店，等周边的消费层次上去了，逐渐稍微有一些高端品牌进入，然后逐渐成为真正的中心，有很多奢侈品牌愿意进来，第一看条件，第二要提升，如果一开始做奢侈品店，往下降就麻烦了。 第三个，讲设计，选址定位设计，设计是购物中心能不能兴旺的关键因素，甚至比定位更重要。 我作为几个银行的顾问，他们请我去看过他们的贷款，发生不良资产的一些购物中心，希望我能提供一些经验，能够帮他们提升起来。可是有些大型购物中心，很简单举个例子，上海的松江，在大学城地铁站终点，公交站的终点，那位置很好的地方，做了48万平米，只做了六层，每层8万平米，一样的层高，4.8米，这种项目怎么做？我当时看了设计，在打底层的时候，我就讲，你要不要我来帮你做，一定要停止，重新修改。你8万平米一层，在空地上8万平米很容易判断方向，记得有广场去，也许这个口进去，再想回去找，就找不着了。第二，这么矮的层高，有没有根据商家的需要来确定它的高度，你怎么办？可是他不舍得已经投入七八千万，那就损失更大，这个项目现在也没办法再改。 还有若干这样的例子，我们济南有一条街泉城，900多年历史的街，明朝书上有写，《水浒》上有写，很有名的商业街，现在这条街已经不太行了。在改造的时候，规划部门把街放宽了70米，这还是我们很有名的所谓大师的建议。放宽了70米，两个店之间怎么交流，我要到对面去，要走70米，再回来要走100多米，形成人在两边溜，中间没有人，人气越来越淡，现在没有办法，步行街改成城市马路，很奢华。类似这样的例子多得去了，我要讲可以讲很多，我看了很多做了指导，都是在设计上不懂，商业设计不同于建筑设计，所以一定要请懂商业的人来搞设计。 在这里我讲自己的体会，因为时间关系，不能说太多。三点，第一交通优先，设计一定首先考虑车辆从哪进哪出，因为大型商业中心离不开车，特别是私家车，一定要考虑周边道路的关系，交通优先，交通能迅速疏散，能进来。不光是地面交通，地下几层停车场，可以在地下室，加上现在的疏导系统。但是交通的设计一定要作为重中之重。 第二，出入口的选择，做一个大型购物中心，不是一个门，应该是七八个门。最主要的两三个门应该放在哪儿？你需要做观察，哪里是人们特别愿意走的方向。人很奇怪的，人的腿和人的思维，走顺道，走哪儿方便，人就往哪儿走。商业有句名言，隔街死，一步差三成，就是这个道理。一定要注意出入口的选择。 第三关于人类的动向，人的步行是有固定的习惯，人们在购物时候，疲劳的尺度也是非常有规律的。一般来说，一个长度最好在400米之内，我们做过反复的统计，人购买东西，一边走一边看，走的一般350米、400米，就到了疲劳期，就想休息。如果这条线设计一公里长，得了，肯定有一段会死。第二，路线的规划，我们万达商业规划院有一句名言叫不走回头路，这个路线不能拐弯，就一条线，或者再拐弯再回来，一个口字形也行，要么一字行，要么口字兴。很多设计了好几个线，横的几条，竖的来几条，平行有两条线，一个口进去两条线，有一条线，有一个地方肯定是冷的和死的。人习惯这么走，我们做过实验，曾经以前做过平行思考，对城市步行街平着，对着城市四个口，开了，让更多人进来，错了，有几条街是死的。我们有句名言，要么一个方向往前走，拐着弯可以。 当然设计上，绝不是这一点点学问。明年上半年，万达会出来一本关于购物中心的投资和建设方面的书籍，下一步是购物中心的运营和管理。我们愿意把我们的经验印出来，明年公开出版发行，关于设计有专门一个详细的章节，应该怎么设计。 第四业态。业态一句话来说，更多的选择非零售业态。 第一个强调体验式消费，万达有一个明确的规定，体验式消费要大于50%，很多人说买服装，可是十万平米全卖服装，这个租金全下去了。如果搭配各种餐饮美食，文化娱乐等等，这种租金会少一些，但是服饰租金更高，不同的业态促进，会更好一些。我们突出体验式消费，特别是文化娱乐和餐饮。 第二，餐饮比重大，每个万达广场餐饮比重在租赁面积超过20%，或者说一句话，每个万达广场原则上超过30家餐饮，多的有40多家。目前正在设计北京大型项目，这里有超过50家餐饮。为什么做这么大餐饮，我在八年前提出来做大餐饮，而且把餐饮放在最顶端。很多人当时不同意，我当时说了一句名言，中国的购物中心不是卖出来的，是吃出来的。民以食为天，中国人好吃，再加上中国地域文化的区别，没有一个城市能够完全做到和另外一个城市一样，东南西北完全不一样，喜好完全不同。我们餐饮还有一个规定，餐饮原则上减少联合发展品牌，就是联合跟着我走，每个城市都提供餐饮报告，我要求排名前30家的店必须不少于20家，当地喜欢的餐饮，把它引进进去。这样30店引进22个，跟着联合发展更多是8个，这8个是国际连锁或者大家都能接受的餐饮。餐饮比重大。实践当中，证明我八九年前判断是正确的，而且现在餐饮火了以后，餐饮租金跟二楼服饰租金基本相同。而且人气往上走，也符合商业当中要做互补效应，到顶楼再走下来。 第三，同业态尽量选一家，不选两家。比方说同样卖烤肉，快餐店等等，同样卖鞋可能只选一家等等，不要选相同的。 第四，商家分级，万达对商家有个评级，ABCD。两个原因，一个内部防止腐败，内部做一个规定，哪一类店只能选择AB类商家，哪个店可以选择ABC类，或者哪一类店可以选择四类店。还有激励这些商家不断提升自己，给它更好的条件等等。 第五，讲管理。说了半天，最核心一条，重于管理。我们是管理重于建设，重于投资。作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。而且在内部工资上，实行同等待遇。搞商业管理一点不比开发拿得少，还有其他措施。我经常讲商业管理是万达核心竞争力。第二点要善于解决问题，任何购物中心建设，开业以后，都会出现问题，万达也不是神，万达也出过各个购物中心开业以后，不旺不火的现象，比方说沈阳太原街万达广场，开业的头半年，那个位置多好，太原街步行街，开业人气急剧下降，商家走了或者关门，最高比例达到20%，所以非常差。于是很多的人都产生疑问，这个广场适不适合，我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起反复搞了十几次的讨论，整个集团CEO，总裁都去现场三四次，大家反复调查，最后形成结论，定位出了问题，然后把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整60%、70%，把定位重新调整，实践证明是对的。开业一年之内，这个广场开始兴旺起来了。类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题，任何人都不敢说，我什么不用讲。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现的时候，马上下精力解决，等到50%再去解决问题就惨了，等你调整，信心各方面出现问题。 第六，要对商家进行扶持。比方说有的确实做得很好，店做得不错，大家知道餐饮，有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，一个酒店投资重装修，几千万，我们喜欢这种品牌。还有万达广场现在有著名品牌“大玩家”，这个商户是在我们的帮助下成长起来的，我们曾经为了扶持它，给酒楼提供全部装修，装修完了，钱你分8年再还给我，有的商家一两年起来了，形成连锁文化。还有电玩，我们负责给你收款，形成了几十个店，有了能力再调整等等。还有给商户延租期等等，如果是我们喜欢的，或者我们觉得这个商家有前途走的，是一定要扶持的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就是风险，一定要有合理的控制，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于你长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺。 第五个问题关于信息化。万达广场现在那么火红，最重要一点我们重视信息化建设。这点是我们集团的优势，我们集团很多年前成立了信息建设管理中心，现在有很大的团队，招聘了海内外优秀人才进来，完全自己来研发跟进，现在商管系统，所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化。信息化还能够规范漏洞和失误，这也是极大支持了我们商业管理公司的发展。 还有标准化，标准化放在前面，标准化是信息化的前提，现在商业管理公司每个项目非常标准规范下来，比如开店手册，一个开业，就分成若干项，比如招商拿个手册，安全管理、租金管理等等，形成了很多，必须按标准化行事，而且把标准化放在信息软件上，刚招来的人也会干，你不会干看电脑，看下面干什么，下周干什么，把这个做到位就行了。 今天由于时间的关系，万达广场兴旺还有很多原因，我就讲讲这五点技术层面的东西，希望对业界和商家们，会有一个借鉴作用，也欢迎更多的商家和万达集团，用八个字，长期合作，共同成长。谢谢大家！ |
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