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http://www./newsdetail.asp?id=8846 施耐德电气再“创业”
2013-06-08 14:51:51 作者：UPS应用 来源：工业电器网 1 法国人Jean-PascalTricoire喜欢聊汉代和唐朝，精读过《孙子兵法》和《三国演义》，他的中文名叫赵国华。两年前，赵国华将位于法国总部的办公室搬到了香港鲗鱼涌，并把妻子和三个孩子一起接了过来。
在赵国华眼中，施耐德电气既是一家有着177年历史的欧洲公司，也是一家年轻的公司。70年代的施耐德电气和现在的公司相比，只有一件东西保留下来了，那就是名字。赵国华说，他从《道德经》中学到的一点是“顺势而为”的思考方式。 2007年初，施耐德电气开始战略转型，从一个产品导向的公司向整体的解决方案供应商转型。这需要将研发、生产、供应、销售等团队进行有效整合。转型与整合，意味着阵痛与挑战。施耐德电气中国区总裁朱海曾在内部员工沟通会上对所有中国区高层放话，“目前，我们每个人的角色都是创业者。” 转型与整合 销售服务，本质上是贩售理念，和单纯销售产品相比，这更是一种商业模式的转型。 例如，一家年产200万吨的钢铁厂，如果每吨钢铁的成本降低100元，每年可节省两亿元，而花在能效管理上的几千万元就显得有效的多。根据客户提供的数据，施耐德电气可以准确分析和量化出采取能效措施后，最终能提升多少综合效益。然而，真正把这样的理念传递给企业决策者并让其接受，并不容易。这需要建立一支强大的专家咨询队伍，他们不单是产品和行业专家，还要兼当工程师与销售员。 “找人成为第一个挑战。”施耐德电气中国区副总裁王洁说，“一线销售人员的销售模式已发生了彻底的改变，以前销售产品时面对的是客户的采购主管，现在进行整体解决方案销售，则需要先找到企业的'痛点’，要给企业决策者'洗脑’。” 各部门的协同作战开始变得异常重要。现在，施耐德电气要让客户感觉自己面对的是一个施耐德电气，一个团队，一套解决方案。 2009年，施耐德电气将分散在北京各处的事业部办公室集中到位于北京望京科技园的新大厦。为了促进员工之间的沟通，施耐德电气积极促进跨部门交流，实施岗位轮换。“我们在内部推广了新的理念——'We’，We的影子是Me”。看到We（我们）时，就会想到Me（我），帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。”朱海鼓励员工思考问题要“outofbox”，用批判的精神、创造性的想法推动变化，“中国是需要特例的。”他说。 在施耐德电气，团队合作被推崇，兰博式独当一面的硬汉则没有市场。一套独特的激励机制被建立起来，即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现，团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下，一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同样，团队业绩与个人表现都好，个人得到的奖励也将更高。 “既重个人表现，也重团队业绩。如果没有挂钩，激励就是无效的。”一位施耐德电气员工说，“以前，只要我做好了就得奖励。就像一个足球队，教练规定说你必须传多少球，我传了，但最终没进球，也与我无关。但是，现在就不同了，团队协作是重中之重。” 转型之下，施耐德电气中国的销售体系架构也发生了改变，从按照区域划分变成了按照行业划分，解决方案架构师以及行业应用专家被整合进销售团队。“我们选择了全球范围内的专注行业，根据中国本土市场需求，增加了高速铁路、核电等行业。从不同的行业聘请专家，用行业的语言同用户沟通，了解行业发展的困难在哪里，提供更具前瞻性的解决方案。”朱海说。 同时，“关键大客户管理”理念也被提出，强调对客户需求的探察和动态跟踪。比如，对于涉及到设备升级改造的客户，相关团队会从新项目投资和老设备维护的情况出发，围绕设备与项目的整个生命周期主动提出节省成本、提高运营效率的方案，而不是被动地等待客户提出需求。 在一场名为“落地行动”的项目中，朱海带着团队把全国各主要城市都“跑”了一遍，在3个月时间里举办了6场峰会和193场的技术研讨会。“落地行动”给施耐德电气带来很多惊喜。仅针对煤炭行业的解决方案会上，就有50多个国内大型煤炭企业参与。不久，施耐德电气楼宇事业部又成功拿下几个跨国酒店管理集团的节能项目，施耐德电气为这些客户打造一个“零风险”的能源信息管理平台。 施耐德电气与合作伙伴的关系在新的销售模式下也将被发挥到极致。“合作伙伴会帮我们把自己推向客户。”赵国华说。 全球能效管理专家 根据计划，施耐德电气中国将在未来三年里继续招聘更多员工，而这部分人中大部分将被派往中国的中西部地区。 熟悉中国政策的赵国华深知，中西部是中国城镇化进程的重要区域，随着城镇化的推进，大量基础设施正在建设和大量楼宇正在拔地而起，这些对施耐德电气来说都意味着商机。 2011年底，在法国开发署的主导下，施耐德电气与晋中市瑞阳供热公司签署了战略合作协议，负责为晋中这个拥有300多万人口的典型的中国地级城市的供热改造项目建设能源管理中心，提供集中供热能源管理系统及部分低压变频设备。 这是中国集中供热领域首个能效管理项目。全部项目建成后每年可节约8%的热能消耗，能源成本减少1000多万元。 一年前，赵国华拜访了美国著名的经济学家杰里米·里夫金。后者在他的著作《第三次工业革命》中这样描述未来社会的蓝图：每一栋建筑都可转化为微型发电厂，就地收集可再生能源；在每一栋建筑物以及基础设施中使用氢和其他存储技术以存储间歇式能源；利用互联网技术将每一大洲的电力网转化为能源共享网络，这一共享网络的工作原理类似于互联网；发展插电式及燃料电池动力车，这种电动车所需要的电可以通过洲与洲之间共享的电网平台进行买卖。 杰里米·里夫金认为，在我们现在所处的时代，第三次工业革命刚刚开端。分散式能源体系与那些仅在少数地方蕴藏，需要大量投资的传统能源不同，它在世界每个角落都可以被找到。例如可再生能源，太阳能、风能、地热、潮汐能等。它们蕴藏量大，可以供人类使用到历史的终结，这是第三次工业革命的精髓。 事实上，这也正是施耐德电气的商业逻辑。6月5日，赵国华在北京出席施耐德电气“创见能效中国·2013大型巡展”，在活动上他这样说，“近年来，由于能源价格不断攀升，能源消费不均衡导致的商业不平衡，气候变化和大城市的污染等诸多问题，使得绿色和能效经济成为全球讨论的热点话题，并迫切要求建立一种截然不同的能源发展模式来应对挑战。” 与之相印证的是，赵国华常常乐此不疲地向人们宣传施耐德电气作为全球能效管理专家的智能楼宇理念和未来理想的人居情景：电子设备、影音产品及通讯网络连接在一起，通过施耐德电气提供的能效管理系统，家中所有开关都可集成在一个控制面板上，无论是在家里还是在户外，人们都可以自由操控家中的电器，避免能源浪费。这样的系统，可以让家庭每年减少30%的能耗，实现能源再利用。 这样的描述方式，似乎在提醒人们，施耐德电气正努力从一家传统的B2B公司转型成为B2B和B2C并重企业，并开始用消费者语言与外界进行交流。 这家成立于1836年、脱胎于一家铸造厂，并最终靠专业武器制造发家的老牌制造商在1891年决定进军新兴的电力市场，实现了对自我的第一次突破。战后，施耐德电气逐渐停止武器制造，通过重组和与西屋合作，将业务全部转向建筑、钢铁和电力工业。在上世纪八九十年代电力工业突飞猛进，施耐德电气抓住机遇迅速调整，将业务重心锁定在电力工业。 赵国华也是在那个时期被派往中国5年，主管市场和销售。20年后，赵国华和施耐德电气也许已经对中国市场了若指掌，但时代已经开始了另一次转身。这家177岁的欧洲企业在市场越来越科技化和人们消费方式发生重大改变的情况下，必须迅速调整步伐跟上。 赵国华认为，工业化、数字化和城镇化是中国未来发展的三个机遇。很多城市也在提打造智慧城市，在交通管理、用水管理和电子产品上，智能化的市场空间也非常大。 在施耐德电气战略图中，全球市场被清晰地划为三个部分——成熟经济体、发展中国家经济体、中国市场。施耐德电气没有将中国划入发展中国家经济体，而是将它单独列出来，提出和实施一套不同于成熟国家与其他新兴国家的独特战略，目前，中国已是施耐德电气全球第二大市场。 “不过，创新的技术与商业模式并不是确保转型成功的所有，执行力才是决胜的关键。”朱海说，影响变革的最大因素在于人才。“新业务的成长速度，取决于我们人才是否到位。如何吸引到更多风险管理、合同管理、咨询、商业管理类的人才，将是公司未来发展的关键。” 因此，加速本地人才成长的计划也变得格外重要。据王洁介绍，施耐德电气全球会增加很多岗位，吸引中国本地的人才加盟。这些人才不仅可以在中国工作，还可以到世界各地的相关岗位去。 “在人才培养上，施耐德电气有一个3E理论，即education（培训）——从课堂学、Exposure（展示）——跟别人学和Experience（经验）——从实践中学习。”朱海介绍，“在人的成长和发展过程中培训的效果大概只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会则来自让员工有更多的实战经验。因此，培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。”
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