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第61节：看清楚未来的危机和契机 7 看清楚未来的危机和契机 经营企业如同行军打仗，需要以战略的眼光和全局性的思维来对待。在现代市场的竞争中，企业的资本、规模、名气已经降到第二位了，企业领导者的策略、能力更能决定企业的成败衰荣。如果将前者视为公司、企业在商战中的兵力，后者则是企业的谋略。商战之中并不仅仅凭兵力多寡决定胜负，还要在企业领导者之间斗智斗勇。因而，企业领导者不要为一时的成就迷惑，见喜不见忧，甚至妄自尊大。 综观当今世界，企业间更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。 这个世界变化太快的一个表现就是，危机接连不断地出现。我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。英特尔的首席执行官葛鲁夫说过：“只要事关企业管理，我就相信偏执万岁。”正是这种近乎偏执狂的严格与执着使得英特尔在葛鲁夫领导下一步步走向辉煌。 葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。 英特尔的第一次战略转移发生在1985年。20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。勿庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。葛鲁夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。 英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。 英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。 葛鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。”然而葛鲁夫成功地带领英特尔公司渡过了多次这样的磨难。他曾经说：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”过去的十年中，葛鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了不可磨灭的印记。 美国管理大师约翰?科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”领导者最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或全国占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。 赫伯特?曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特?曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。” 所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的管理者来说，直正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。 这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。 在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，领导者应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。 企业最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业领导者只有不断认识自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业领导者只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。一个企业从上到下时刻都有一种危机感，那么这个公司就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。 第62节：为明天的生意做准备 8 为明天的生意做准备 管理大师约翰?科特说：“领导者做出任何一个决定时，事先具有准备和预见是成败的关键。而要具有正确的预见，就必须具有超前的思维。”在充满竞争的市场上，企业领导者只有想在他人前面，才能做在他人前面；才能把握先机，获得发展，使企业立于不败之地。 企业的领导者要把企业的生产经营活动和它赖以生存的外部环境，看作一个生生不息的不断变化过程，在此过程中充满了机遇和挑战。因此，企业领导者必须把握未来环境的变化趋势，了解社会未来的需求，不断开发新的产品。当企业面临困境时，要看到光明，看到转机；当企业顺利发展时，要居安思危，辨识潮流，及早开发换代产品。企业的生产设备、组织机构和经营战略、策略，应根据外部环境的变化，及时作出相应的调整，从而能够在新环境中保持自身的生存、发展和壮大。 20世纪40年代美国加利福尼亚州有一家规模不大的自行车厂，由于第二次世界大战的原因生意萧条。工厂主杰克?威尔看到战时百业凋敝，只有军火是个热门，而自己又与它无缘。于是，他把目光转向未来市场。经过一番思考，他告诉儿子，自行车厂需要转产改行。 儿子问他：“改成什么?”杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。”儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。战争越来越残酷，受伤的人自然也就越来越多，许多在战争中受伤致残的士兵为了出行方便，纷纷购买小轮椅。杰克工厂的定货者盈门，新产品不但在本国畅销，连国外也来购买。 杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，滚滚赢利，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢? 老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢?”“人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。”杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢?要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身品做好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。 最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前思维，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成了热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。老杰克之子根据市场需求，不断增加产品的品种和产量，扩大企业规模，终于使杰克家族进入到亿万富翁的行列。 事先具有准备和预见是做事成败的关键。通过观察和对当前形势的分析，然后预见以后事情的发展趋势，是成功商人的强项，而且他们的预见分析往往很准确，用“料事如神”来形容他们的预见力一点也不为过。 大量事实证明，古往今来许多商界成功者不仅是那些最勤奋的人，那些知识最渊博的人，而且还有一些懂得如何去正确思考、最善于利用头脑力量的人。他们运用一种高智能的眼光，多角度、全方位地分析事物的历史、现状，把握未来的发展趋势，获得常人不能得知的信息，从而提前做出正确的决策，取得商业上的成功。 第63节：谈判前摸清对方底细 商道四 精于谈判桌上斗智 谈判是一个通过不断调整各自需求，最终使各谈判方的需求相互得以调和，互相接近从而达成一致意见的过程。在美国人的观念中，谈判是一种不必借助武器的战争，三言两语可以造成极大的杀伤力，也可轻而易举地征服人心，因而他们善于在谈判桌上与对方斗智斗勇，用谋略赢取最大的利益。 9 谈判前摸清对方底细 美国总统尼克松在一次访问日本时，基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时，曾询问日本的导游小姐大政奉是哪一年?那导游小姐一时答不上来，基辛格立即从旁插嘴：“1867年。”这点小事说明基辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况，阅读了大量有关资料以备不时之需。 美国人十分注重商业谈判技巧，在行动前总要把目标方向了解清楚，不主张贸然行动。所以，他们的生意成功率较高。美国商人在任何商业谈判前都先做好周密的准备，广泛收集各种可能派上用场的资料，甚至对方的身世、嗜好和性格特点，使自己无论处在何种局面，均能从容不迫地应付。 一家美国公司与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人素有“圆桌武士”之称，富有谈判经验，手法多变，谋略高超。美国人在强大对手面前不敢掉以轻心，组织精干的谈判班子，对国际行情做了充分了解和细致分析，制定了谈判方案，对各种可能发生的情况都做了预测性估计。 美国人尽管做了各种可能性预测，但在具体方法步骤上还是缺少主导方法，对谈判取胜没有十分把握。谈判开始，按国际惯例，由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题，它有很深的学问，甚至是一门艺术：报价过高会吓跑对方，报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。 日本人对报价极为精通，首次报价1000万日元，比国际行情高出许多。日本人这样报价，如果美国人不了解国际行情，就会以此高价作为谈判基础。但日本人过去曾卖过如此高价，有历史依据，如果美国了解国际行情，不接受此价，他们也有辞可辩，有台阶可下。 事实上美国人已经知道了国际行情，知道日本人在放试探性的气球，果断地拒绝了对方的报价。日本人采取迂回策略，不再谈报价，转而介绍产品性能的优越性，用这种手法支持自己的报价。美国人不动声色，旁敲侧击地提出问题：贵国生产此种产品的公司有几家?贵国产品优于德国和法国的依据是什么? 用提问来点破对方，说明美国人已了解产品的生产情况，日本国内有几家公司生产，其他国家的厂商也有同类产品，美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意，故意问他的助手：“我们公司的报价是什么时候定的?”这位助手也是谈判的老手，极善于配合，于是不假思索地回答：“是以前定的。”主谈人笑着说：“时间太久了，不知道价格有没有变动，只好回去请示总经理了。” 美国人也知道此轮谈判不会有结果，宣布休会，给对方以让步的余地。最后，日本人认为美国人是有备无患，在这种情势下，为了早日做成生意，不得不做出退让。 “搞清楚后再做交易。”这是美国人的经商法则。在经商中，如果遇到不懂的问题，美国人会问到自己彻底弄清楚以后才善罢甘休。美国人这种问则问个水落石出的性格，在商业谈判中可以彻底地表现出来。 第64节：喊价要狠让步要慢(1) 10 喊价要狠让步要慢 一位美国商业谈判专家曾和2000位主管人员做过许多试验，结果发现这样的规律：如果买主出价较低，则常常能以较低的价格成交；如果卖方喊价较高，则往往也能以较高的价格成交；如果卖主喊价出人意料地高，只要能坚持到底，则在谈判不致中止的情况下，往往会有很好的收获。 1984年，国际奥委会决定第23届奥林匹克运动会在洛杉矶举行。在此之前的各届奥运会，不论是由哪个国家主办，都是个亏本的生意，主办国均为此付出了高昂的经济代价。1976年，加拿大蒙特利尔市举办的奥运会开支20亿美元，亏损10亿美元，加拿大政府向银行借贷筹办这届奥运会的债务，要到2003年才能还清。1980年在莫斯科举办的奥运会，花费90亿美元，亏损更为严重。 有鉴于此，美国政府和洛杉矶市政府得知国际奥委会这一决定后，都宣布不予经济援助，但又不愿意放弃这一难得的机会。正在美国政府犹豫不决之际，美国第一旅游公司副董事长40岁的尤伯罗斯接受了洛杉矶市市长希莱德的请求，答应组织举办第23届奥运会。 在新闻发布会上，尤伯罗斯宣称举办这次奥运会全靠自筹的资金，不要政府一分钱，而且他还夸下海口：“我个人来承办这次奥运会，要净赚2亿美元。”当时，许多人都认为尤伯罗斯是在吹牛，为自己打气。可事实证明，洛杉矶成功地举办了第23届夏季奥运会，并净赚1?5亿美元，创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了其组织者尤伯罗斯具有出色的组织才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益于他优秀的谈判艺术。 第23届夏季奥运会的巨额资金，可以说基本上是尤伯罗斯与各大赞助商谈出来的。通过广泛的调查和研究，尤伯罗斯发现往届奥运会之所以出现亏损，一个重要的原因就是过分强化了奥运会的政治功能和体育功能，而忽略了它的经济潜能。因此，他决定把商业机制引进奥运会，尽可能使奥运会的种种便利条件金钱化、商品化，吸引更多的大企业参与为争夺奥运会赞助权而展开的竞争，并使这场竞争国际化。 为获得更多的赞助费，尤伯罗斯吸取了1980年普莱西德湖冬季奥运会的教训。在那次冬奥会上，赞助单位虽然多达381家，但每个赞助单位平均出资仅为2万美元，结果，组委会实际获得的赞助费只有900万美元。为了解决这一赞助费过低的问题，尤伯罗斯推出了一个惊人的举措——奥运会限制赞助单位数量，而且同行业只选一家。 当时，有12000多家厂商为在奥运会上销售产品而申请参加赞助，而尤伯罗斯宣布第23届奥运会的赞助单位仅限30家，多一个也不行；每个赞助单位至少出资400万美元，而且同行业只选一家。这就意味着哪家企业能成为赞助单位，在奥运会期间，其产品销售量就会在同行业中遥遥领先。 这招牌一亮出，各大厂商顿时慌了手脚，唯恐自己落后，都抢先登记，把赞助费越抬越高。其中，日产汽车公司与美国通用汽车公司之间的竞争尤为激烈。日产汽车公司在尤伯罗斯招标方案公布后不久，立即电告奥运会组委会，愿出资500万美元赞助，并表示如有必要还可增加。美国的通用和福特两大汽车公司听到日产汽车提出申请后，急忙开会商讨对策。通用汽车认为，日本汽车大量倾销美国，市场被竞争得太多，如今美国主办奥运会，再让日本汽车横行霸道，那简直丢尽了美国汽车行业的脸面。经过多次协商，福特汽车公司自愿退出竞争，全力支持通用汽车公司与日产汽车公司较量。 通用汽车公司当即通知组委会，愿出资600万美元，同时提供500辆汽车作为大会的工作用车，并提供10辆高级豪华轿车作为接待各国首脑的专用车。日产公司得到消息后，立即电告组委会，表示需要多少车，日产公司就提供多少。经过几番较量，最后，在美国舆论的压力下，尤伯罗斯以900万美元的赞助费与通用汽车公司签了约。 最后，经过一系列的谈判，尤伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家，终于巧妙轻松地解决了所需的全部资金，并使第23届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会。 第65节：喊价要狠让步要慢(2) 由此我们可以得到借鉴：在谈判时要好好研究对方的情况，从而确定一个出价限度，使自己既不因超越该限度而失去信誉，也不会因出价太少而造成不应有的损失或减少应得利润。也就是说，在商业谈判时，喊价要狠，让步要慢，先开个好价钱，再与对手讨价还价，从而做出最后的决定，达成协议。3?决不暴露自己的底牌 谈判者在尽可能了解对手的情况、目标与底牌以帮助你实施自己策略的同时，应尽量不暴露自己的情况、目标与底牌。在不暴露自己的同时，你获得对方的情报越多，你的日子就越好过，而且会处于取得最佳谈判的地位。 美国人在谈判时尽可能不自动地透露自己的目标点、拒绝点和自己情报或立场中的任何弱点，对于对方直接提出问题，他们会作出一些拒之门外的回答，例如“还差得太远”或“路找对了，但还有些距离”。 美国电力公司准备修建一座大型发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机，各国发电设备制造商获悉后纷纷进行投标。德国西门子公司也参加了投标，不过其报价比其他公司高，因为其产品质量绝对是世界一流的。 投标后，西门子公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有西门子公司。西门子公司的代表四处询问，并去函去电约见工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。 十几天过去了，眼看事情已经没有希望。可是，有一天，美国电力公司工程负责人马哈德突然约见西门子公司代表，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并拿出其他公司的投标书给西门子公司代表看，说只要比最低报价低10%，订单就可以给西门子公司了。 西门子公司代表将比最低报价低10%的投标书送上去后，就又没有音信了。马哈德不接他的电话，也不安排时间会见他。西门子公司代表感到这桩买卖似乎又泡汤了，就在这时，马哈德又一次约见了他，再次“致歉”，说拖这么久是公司政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来，他本人希望促成与西门子公司的交易。 马哈德拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25%，如果你们能把报价再降低3%，我就可以将合同呈总裁批准了。”西门子公司代表向德国公司总部请示，当时正赶上国际市场大型机电设备销路不好，西门子公司总部又极不情愿地降低了报价。 西门子公司代表再次与马哈德见面，马哈德高兴地向代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了“优惠”条件，如果西门子公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。最后西门子公司再次作了让步，结果这桩买卖终于做成了。 马哈德早就看中了西门子公司的优质产品，却不急于表态，让对方摸不透自己的情况。他知道：如果一开始就邀请西门子公司投标，其报价很高，而报价一经提出，代表就会千方百计地来维护这个报价，想改动它就不太容易了。如果不用步步紧逼的办法降价，而是一步到位的话，前后价格相差悬殊，就会造成对方心理不平衡弃标而去。这样，没有高质量的产品，工程的进度和质量就难以保证。 马哈德先不理睬对方，打击投标者的自信心，接着又给对方一点希望，让西门子公司觉得对方这桩买卖还可以做成，从而在侥幸的心理作用下，不断同意电力公司方面降低报价的要求。由于他对西门子公司及其代表的投标心理了如指掌，因而能迫使其不断降低报价，最终接受自己的条件。由此看来，马哈德堪称商场谈判高手。 第66节：首先拆散对方的平台(1) 11 首先拆散对方的平台 高明的谈判家往往能够牵引对方像爬楼梯一样，随着台阶的升高而陷对方于进退两难的境地。美国商人遇到这样的对手当然也有破解的方法，一旦他们有所觉察对方的阴谋，觉得对手正要把自己往陷阱里推时，就会出其不意先戳穿对方的阴谋。 有个名叫勒絮费的美国商人想在斯腾塔岛购置一块地皮。与他打交道的卖主是个地产大王，此人精于讨价还价，只有在他认为再也榨不出更多的油水时才会成交。 在谈判中，地产大王善于施展一种叫做“平台”的手法。开始，这个刁钻的卖主会派一个代理人来同你见面，磋商价钱。在握手告别时，你会以为买主的价格和条件已经谈妥了。然而当你同卖主本人会面后，你却发现那不过是你愿出的价而已，而不是他肯接受的卖价。接着，他自己又开出一些根本没磋商过的新要求，把价钱抬得更高，使成交的条件对他更有利。他用这种办法把要价抬高到一个新的“平台”上迫使对方要么接受，要么拉倒。 由于当时斯腾塔岛上正兴起地产热，人们都疯狂地介入房地产，因而，他的办法在大多数情况下往往都能奏效。人们在别无选择的情况下付给他更高的钱，他也因此而财富大增，财源滚滚而来。 除了“平台”策略外他还有一种伎俩，要你在成交后15天就过户，而根据习惯的做法，过户期一般都是在合同签订后45~100天之内。他用这一手段逼迫买主作出更多让步。 他运用这一套手法十分得心应手，而且善于掌握火候，不会把对方逼过了头，而使生意告吹。他运用这套“平台”手法，往往还会拿起笔来准备在合同的最后文本上签字的当口儿，又把笔搁下，提出“最后一个条件”，再谈判下去，这种非凡的本领，奥妙在于掌握对方的忍耐能保持到什么程度。 可是，这位卖主刚想对勒絮费也来这一手时就被勒絮费识破了。勒絮费自有对策，他的对策可以称之为“拆台”。当卖主想把他往第一个“平台”上推时，他却微微一笑，开始讲起故事来。他编造了一个叫做多尔夫的人物。他说，他从来没能从这位多尔夫先生手中买成一块地皮，因为每当他认为双方已谈妥成交之时，多尔夫总是又提出更多的要求，对他步步紧逼。多尔夫从来不知道满足，非要把条件抬到对手无法容忍、买卖就此告吹的地步不可。 “拆台”确实是一项有力的对策。那位卖主刚想把勒絮费往“平台”上推，勒絮费就紧盯住对方的眼睛，笑着说：“您瞧，您瞧，您怎么做起事来也像多尔夫先生一样。”就这样，他把那位卖主弄得动弹不得，半点也施展不开他的“平台”惯伎。 这种拆散对方的平台的应变对策，贵在预先发现谈判对手的攻击倾向，在谈判中置拦路桩，使他所要施展的手法失去效力。如果在谈判中遇到难缠的对手，特别是那种使用不正当手段的对手更需要特别小心。对付此类对手的最佳和最有效的办法是确定对方正在使用哪种手法，知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通过揭穿花招，指出其后果，以及提议进行更为合作性的谈判，谈判者可以避开不正当手段，避免因互施花招而使冲突不断升级。 第二步是要敢于将谈判双方应遵循的规矩与程序作为谈判事项首先提出来。如果你能公开地谈判双方在谈判中应遵循的规则，即哪些是可以或不可以接受的行为，那么这些肮脏的伎俩就可通过相互协议而有效排除。最后，一旦出现此类做法，谈判者可以表明自己知道对方在捣什么鬼，并警告对方继续使用此类伎俩的后果。5?软硬兼施两手准备 我们经常会在影视剧中看到这样的场景：当警察审讯犯罪嫌疑人时，首先由攻击型的警员来审问他，想用凌厉的攻势摧毁对方的意志，向他说明他的罪证确凿、他的同伙都招供了等等，把他逼到进退两难的边缘。接受了这样的审讯后，有的人会屈服，而顽固的犯罪嫌疑人则会死不认罪。 这种情况下，则派另一位温和型的警员审问他。警员完全站到犯罪嫌疑人的立场上，真心地安慰他、鼓励他：“你的家人都希望你得到宽大处理，希望你为他们考虑。”对这种软招，犯罪嫌疑人往往招架不住，坦白自己的一切犯罪行为。 两个人配合使用这种手法时，一方首先把对方逼到心理的死胡同里去，令他一筹莫展；这时另一个人出来指点给他一条逃避的暗道。自然这种情况下的对方会奔向那条可以脱身的暗道了。这种技巧并不仅仅适用于审讯等特殊的场合，在经商洽谈时也可以发挥巨大的作用。这种奇异的心理法则，美国人称之为“石绳法则”：石头可以击伤人，草绳也能照样把人捆起来。 第67节：首先拆散对方的平台(2) 谈判时，买方并不首先把真正的条件摆出来。尤其当买方派出两人去参加谈判的场合，其中一位首先提出尽量苛刻的要求，令对方惊惶失措，不知如何应对，即在心理上把对方逼倒。这时由另一位提出一个折中的方案(即真正的方案)，自然是给了对方一条出路。在这种阵势面前，就是客观上分析相当不利的条件，对方也会认为折中方案好得多，表示接受。 据说美国富翁霍华?休斯性情古怪，脾气暴躁。有一次为了采购飞机与飞机制造商的代表进行谈判。休斯要求在条约上写明他所提出的34项要求，并对其他竞争对手是保密的。但对方不同意，双方针锋相对，谈判中冲突激烈，对方甚至把休斯赶出了谈判会场。 后来，休斯想到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上，也意识到是坏脾气把这场谈判弄僵了，于是就派了他的私人代表奥马尔出来继续同对方谈判。他告诉奥马尔：“你只要争取到34项中的那11项没有退让余地的条款就行了。”奥马尔态度谦和，通情达理，使飞机制造商的代表感到格外轻松。经过了一番谈判之后，争取到其中包括休斯所说的那非要不可的11项在内的30项。 休斯惊奇地问奥马尔怎样取得如此辉煌的胜利时，奥马尔回答说：“其实很简单，每当我同对方谈话不一致时，我就问对方：‘你到底是希望同我解决这个问题，还是要留着这个问题等待休斯先生同你解决?’结果，对方每次都接受了我的条件。” 这种技巧被美国商人用得几近经典。他们先是虚张声势，气势十足，以“如果不接受此种条件，一切免谈”之语，先来个下马威。而如果此招不成，就开始以“退出谈判”要挟，最后目的难以得逞，就转为甜言蜜语，先硬后软。 显然，休斯的面孔及其私人代表的面孔分别看来并无奇异之处，合二为一则产生了奇特的妙用，这便是上面所讲的石头绳子一起用的奥妙所在。这就是中国人所说的“一个唱红脸，一个唱白脸”。 在谈判中，利用“石绳法则”可以更好地刺激谈判对手。刺激对方的方法各种各样，但作用和效果都在于能够引起对方的忧患意识。在商务谈判中，许多场外行动都可能引起双方的注意，直接影响谈判桌上的形势，对商谈者起到刺激作用。例如：在商谈期间，还在继续和另外的商家接洽；在谈判过程中，突然有其他客商找上门来，暂时中断了正在进行的会谈；埋怨商谈时间拖得太久，自己的日程活动安排得很紧；直接和其他客商交换资料等等，这些是彼此非常敏感的举动，其实是在给对方暗示，使对方有紧迫感。 当然，这种场外刺激的方法不能乱用，因为它们很具冒险性，容易伤害对方的感情和诚意。另一方面，切忌小题大做，装腔作势，结果让“假”客商赶走了真正的合作者，鸡飞蛋打一场空。所以，刺激对方必须巧妙，至少要表现出自己的诚心诚意，着意地说：“我并不是嫁不出去的女儿，而是确实中意于你，就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。 软硬兼施这种方法通常由两个人配合来使用，若是一个人运用这种战术时，一定要机动灵活，若发起强攻，声色俱厉的时间不宜过长，同时说出的“硬话”要给自己留有余地，不然反倒会把自己架住，万一冲动之下过了头会陷入被动。6?设置价格陷阱 在商业谈判中，买卖双方为了在成交中获得最大限度的利益，通常会设置价格陷阱巧妙周旋，这种策略美国商人经常运用。 设置价格陷阱策略就是，买主利用高价的手段(或卖主利用报低价的手段)，排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，便大幅度压价(或卖主大幅度提价)，洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格虽然是不甚道德的，但却是生意场屡见不鲜的陷阱。 休?蒙克是美国有名的投资家，他想兴办一座高尔夫球场。几经努力，他终于在德国选中了一块场地，这块场地按市值2亿马克，竞争者很多。如果相互加价，价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地，并且使价格不至于提高呢?蒙克在思考。 第68节：首先拆散对方的平台(3) 他找到了土地所有者的经纪人，表明了自己想购买这块场地的意愿。经纪人知道蒙克是个有钱的主儿，便想敲他一笔，说：“这块场地的优越性是无可比拟的，建造高尔夫球场保证赚钱，要买的人很多，如果蒙克先生肯出5亿马克的话，我将优先给予考虑。”经纪人首先来了个狮子大张口。 “5亿马克?”蒙克表现出对地价行情一无所知的样子，“不贵，不贵，我愿意购买。”这一招果然有效，经纪人喜滋滋地将这个情况向土地所有者做了汇报。土地所有者也大喜过望，觉得5亿马克的价格已高得过头了，所以回绝了其他的竞争者。所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁蒙克，也就纷纷退出了竞争。 陷阱已经布好，就等有人掉入。蒙克再也没来找经纪人，经纪人多次找上门去，他不是避而不见，就是推三托四说买地之事尚需斟酌斟酌。这可难坏了经纪人，不得不磨破嘴皮，希望蒙克将买地之事赶快定夺下来。 稳坐钓鱼台，你急我不急。蒙克还是不理不睬，最后才说：“场地我当然要买的，不过价钱怎么样呢?” “您不是答应过出价5亿马克的吗?”经纪人赶紧提醒道。 “这是你开的价钱，事实上地价最多只值2亿马克，你难道没听出我说‘不贵，不贵’的讥讽意味吗?你怎么把一句笑话当真了呢?”蒙克笑着说。经纪人这才发现已经中了蒙克的圈套，只好照实说：“地价确实只值2亿马克，您就按这个数目付款也行。” “真是笑话，如果按这个价格付款，我就不需要犹豫了。”蒙克回答说。经纪人进退两难，其他人已退出竞争，如果蒙克不买就无人来购买了，最后只好以1?5亿马克成交。 在商场，我们不可忘记的两个字是“冷静”。在任何时候，即使你所得到的高于你的期望值，你也不必欣喜若狂。无奸不商，我们何不冷静思考一下，丰厚的回报是否有潜在的不利因素。 那么，美国商人是如何预防对方的假出价陷阱的呢?他们的经验是：对卖方来说，要求买方先付大笔订金，使他不敢轻易反悔；或给对方最后取货期限，过时不候；或同时与几个买主接洽。对买方来说，要仔细询问对方价格的含义，提出各种疑难问题和对方纠缠，最后协议要反复推敲，如果万一发现上了对方的当，不应忍气吞声，而应该因地制宜采取必要的措施，给对方以坚决的还击，从而保障自己的基本利益。7?不知对方底细少开口 美国商人奉信沉默的力量，认为雄辩是银，沉默是金。美国商人在不知道对方底细的情况下，一般不多说话。因为说话是表达情感、传递信息的，如果保持沉默，不但能揣摸对方意图，还能以静制动，变被动为主动。如果冒失开口，可能会造成难以挽回的损失。 美国谚语：“愚蠢的人，心在嘴上；聪明的人，嘴在心里。”在商业往来中，聪明的美国人常常在合适的时候保持沉默以避免说出多余的话，并且能使对方说出比他打算要说的更多的话。 美国有家汽车公司正在安排订购一年中生产汽车所需用的坐垫布。这是一笔数目可观的生意，价值达160万美元。不少生产坐垫布的厂家都在力争拿到这笔订单，但只有其中的三家可能性最大。这三个厂家都已将自己的样品提供给了汽车公司，汽车公司检验过这些样品后非常满意，只需再了解一些有关细节，就可以决定把订单交给哪个厂家。汽车公司给这三家布厂发出通知，约定在某一天由各厂家派代表来做申请合同的面谈。 各厂家都明白这次会议对于能否拿到订单非常重要，为此做了充分准备。其中一个厂家为了在会上夺标安排了特殊对策，他们选派的代表培森先生举止文雅，气度不凡，但正患着严重的喉炎，几乎不能说话。 约定面谈的那天，三个厂家的代表都准时到达汽车公司。他们被引进洽谈室与该公司的总经理、采购经理、行销主任等人面谈。在会上，另外两家的代表为了给汽车公司一种先入为主的印象，抢先发言，努力陈述他们产品的优点何在，以及各种生产服务的特点。与会者们听得点头称是，但默默无言。 第69节：首先拆散对方的平台(4) 轮到培森发言了。他站起来向大家致意，但没说一句话。然后坐下来在纸上写着：“诸位，实在对不起，我突然得了喉炎，说话不方便，恐怕影响大家的情绪，我已经准备好了贵公司所需要的有关我们厂情况的材料。如哪位能替我介绍一下，我将不胜感谢。”写完把纸条交给了汽车公司的总经理。 总经理看完这纸条后又把它向与会者读了一遍，然后说：“那就让我替你介绍吧。”总经理边看材料边介绍培森厂家的产品和有关其他情况，还不时地称赞他们所具有的优点和特色。这种做法立刻使在座其他人活跃和讨论起来，那位总经理在讨论中一直在替培森的厂家说话，而培森只限于谦虚地点头微笑和做一些必要的手势。 结果培森出人意料地击败了所有对手拿到全部订单。这为什么呢?因为总经理替培森发言的时候，就已经详细了解到培森厂家的产品了。这次取胜与他们厂产品质高价廉有关，但总经理替培森发言起了重要作用。这样就产生了把培森的厂家与汽车公司划为一家的效果。 在生活中有很多人不愿意保持沉默，不愿意让对方把要说的内容说完。事实上人生的很多关口，譬如面对一个自我赞扬的环境，面对一个据理力争的争论，面对一个强词夺理的上司等情况下，沉默同样会让我们看到刹那间的前程和退路，沉默可以给对方和自己都留有余地，甚至可以挽救我们。 美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后，他想卖掉这项发明及制造技术然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情，不知道能卖多少钱，爱迪生便与夫人米娜商量。米娜不知道这项技术究竟能值多少钱，她一咬牙发狠心地说：“要2万美元吧，你想想看，一个实验室建造下来至少要2万美元。” 爱迪生笑道：“2万美元，太多了吧?”米娜见爱迪生一副犹豫不决的样子，说：“我看能行，要不然，你卖时先套套商人的口气，让他先开价再说。”当时，爱迪生已经是一位小有名气的发明家了。 一位商人听说这件事情后愿意买爱迪生的自动发报机制造技术。在商谈时，这位商人问到价钱。因为爱迪生一直认为要2万美元太高了，不好意思开口，于是只好沉默不语。这位商人几次追问，爱迪生始终不好意思说出口，正好他的爱人米娜上班没有回来，爱迪生甚至想等到米娜回来再说。 最后商人终于耐不住了，说：“那我先开个价吧，10万美元怎么样?”这个价格非常出乎爱迪生的意料，爱迪生大喜过望，当场不假思索地和商人拍板成交。后来爱迪生对他妻子米娜开玩笑说：“没想到晚说了一会儿，就赚了8万美元。” 在商业活动中，冷场气氛是任何人都难以忍受的，但却是十分重要的一幕。不知对方底细不要轻易开口，沉默可以提高自己的身份，可以给自己争取应对的时机，可以给对方造成压力，可以化对方攻击于无形。不言而屈人之兵才是商战的大手笔，恰到好处的沉默能够收到“无声胜有声”的奇效。 所以，精明的谈判高手对冷场这种难堪的局面，谁也不去最先打破沉默。沉默是金，不少久经谈判考验的专家深谙此道，并且总是不厌其烦地告诉后生恪守此道。 第70节：善用减压技巧说服对方 12 善用减压技巧说服对方 在谈判中，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得大利益。用减压技巧说服对方，这种方法在商业活动中经常被用到。 美国畅销书制作大王出版商布朗，策划了一本以《攻心术》为题的书，并约心理学家维纳格来写。对于从未有过写书经验的维纳格，的确是一件难以办到的苦差事。可是布朗先生不理会这种顾虑，语气轻松地说：“怎么样?题目还不错吧?!马上动手写吧!300页左右就可以了，你一天写5页左右就行!”奇怪的是，经他这么一说，维纳格先生忽然感到肩上的负担轻多了，觉得两个月后交出底稿也并非不太现实。实际上动起手来，才觉得一天5页的定额是够高了，不过即然已经答应下来，就不能再往后拖了。 维纳格尽管是心理学专家，但还是被老谋深算的布朗给迷惑住了。布朗的话具有减压式的迷惑性，容易让人感到轻松时产生错觉。仔细一想，这是一种叫人当时欣然应允的心理作用，心理学上称之为“减压技巧”，这种心理在我们的生活中用得相当广泛。 其实，出版商布朗策划的《攻心术》一书的缘起，还是从他的一次商务旅行中受到启发的。维纳格在他的《攻心术》书中提到了事情的经过： 一次，布朗乘坐的西南航空公司的一架班机即将着陆，机上乘客忽然听到机务人员报告：由于机场地面拥挤，本机暂时无法降落，预定着陆时间推迟一小时。布朗发现，顿时机舱里一片喧嚷、抱怨之声，但乘客们也只得做好思想准备，在空中熬过这令人生厌的一小时。谁知几分钟后，机务人员宣布：晚点时间缩短到半小时。布朗又看到，乘客们听罢都如释重负地松了口气。又过了5分钟，乘客们再次听到广播说，最多再过5分钟，本机即可着陆。这一下，乘客个个都喜出望外，拍手相庆。布朗从这个例子的最终结局发现，飞机实际上虽然是晚点，但乘客们却反而感到庆幸和满意。 后来布朗在谈判中尝试运用这种减压技巧，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得较大利益。 维纳格在《攻心术》一书中进一步举例说：比如，买方想要卖方的价格上多打些折扣，但同时也估计到如果自己不增加购买数量，卖方很难接受这个要求。于是，买方在价格、质量、包装、运输条件、交货期限、支付方式一系列条款上都提出了十分苛刻的条件，此所谓先给卖方点“苦”。 在讨价还价的过程中，买方尽量让卖方感到，在绝大多数的交易项目上，买方都“忍痛”做了重大让步。这时，卖方鉴于买方的慷慨表现，在比较满意的情况下往往会同意买方在价格上多打些折扣的要求。之所以如此，重要的一条，就是卖方产生了错觉：在价格上做减让之前，已经从买方那里占了不少便宜。 这就是维纳格的减压技巧，在商务谈判时我们不防尝试着运用一下。面对犹豫不决的客户，有时需要施压迫其就范，有时需要减压令其欣然应允。压力的增减视具体情形，审时度势灵活运用。 第71节：巧用重大事件提高知名度 商道五 巧妙公关精心策划 公关对于企业塑造良好形象、争取公众理解和支持，其重要性越来越显著。公关离不开策划，公关策划已经成为一种管理职能，成为企业整合的核心。一个好的公关策划可以使企业获得实实在在的利润和项目的成功，可以建立或者提升企业的品牌形象，可以帮助公司早日实现利润最大化，可以救活一个企业。 13 巧用重大事件提高知名度 企业利用重大事件进行公关是创造商机的一种重要手段。重大事件一般都会成为媒体和民众关注的焦点中的焦点。如果能让品牌与重大事件积极的联系在一起，势必会增加品牌的知名度和美誉度，而且使企业与政府或公众的关系更加亲密。此外，借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。 著名的派克制笔公司自公司创始人乔治?派克开始就非常注重外界的变化，他们往往抓住重大历史事件的机会和利用重要人物的活动来扩大派克笔的影响范围，提高声誉和知名度。 1933年，富兰克林?罗斯福当选为美国总统后，经常使用派克笔签署文件。派克公司发现这一细节后，巧妙地照到一张总统手拿派克笔签置文件的照片，并把照片进行了精美印制，加上解说词：总统用的是“派克”，进行宣传，从而使派克笔与总统联在了一起，有了名贵高雅的名气。 1943年，正当第二次世界大战处于艰苦对峙阶段的时候，派克制笔公司赠送给盟军欧洲战区总司令艾森豪威尔将军一支派克金笔，这支笔上镶有四颗纯金制作的星，代表艾森豪威尔将军的四星上将军衔。两年后，艾森豪威尔将军在法国理姆斯市用这支笔签署了第二次世界大战和约。派克笔因此名扬四海，在世界各地深受欢迎，销量成倍增长。 到1945年，派克制笔公司已在14个国家设有子公司，世界上有120家经销和专营经销商经营派克金笔。派克制笔公司年产500万支金笔，笔芯3200万支，雇员达6800多人，成为当时世界上最大的高档金笔生产企业。 二次世界大战结束后，派克公司仍然致力于借助重大历史事件和重要人物来提高企业和产品的声誉的工作，并取得了巨大成功。 1962年2月20日，美国太空宇航员约翰?格林上校乘坐宇宙飞船成功地在太空绕地球飞行3圈。为了纪念和庆祝人类航天史上这一重大突破，派克公司决定以“友谊七星”助推火箭的太空材料制作一支派克笔，赠给格林上校，并在笔身上刻着“美国进入太空”的字样。当然，此举被新闻媒体报道后，派克公司和派克笔在人们心中又树起了良好的形象。 1972年2月，当得知尼克松总统访华，将揭开中美关系的新篇章的时候，公司领导人便千方百计地设法让尼克松总统赠给中国最高领导人毛泽东主席的礼物是一对特制的派克笔，笔身上的用料中含有“阿波罗”宇宙飞船从月球取回的尘埃。派克笔的名字随着新闻媒体对这次重大的国际事件的报道而名扬四海，具有了世界顶级礼品的特色。 体育活动特别是大型的体育盛事，往往是企业借机“登高”的绝好机遇。奥运会以其广泛影响，超过了其他媒体，甚至囊括了所有具广告性质的媒体的作用，使得赞助奥运会的企业往往能获得巨大的、超越国界的商机。 在众多赞助过奥运会的国际知名大企业中，“牛仔裤之父”李维?施特劳斯创办的李维公司也是借赞助奥运会之机从而使自己脱胎换骨的。 当初，李维牛仔系列虽然在美国市场上获得了巨大的成功，但它仍然只是平民阶层的所爱，登不了大雅之堂，西方上流社会并不接受它。李维公司的前后几代掌门人，都没能改变这一现状。 1984年洛杉矶奥运会时，李维公司抓住这个千载难逢的机会，要把李维公司的服装推向全世界，把李维公司优质的服装、优质的设计充分地展现在世人面前。就是说李维的时装不但要优质，而且还要创出名牌效应。李维公司向23届奥运会组委会赞助了800万美元，购得了为奥运会提供服装的专利权。奥运会的官员、美国的运动员都穿上了李维公司免费提供的服装。美国运动员在奥运会上摘金夺银的时候，李维公司的服装在奥运赛场上也出尽了风头。 为了造成更大的轰动效应，李维让设计人员精心设计了三种不同的运动服装，做为美国运动员的着装。提前在电视广告中播出，邀请各方人士，广大公众评选、抉择，评头论足。奥运会还没有开始，李维公司的宣传战早已拉开了序幕。李维以企业家敏锐的目光关注着奥运赛场，他要让李维的服装在奥运会上也拿一块金牌。 奥运会期间，洛杉矶大小商场挂满了印有奥运会吉祥物、奥运标志的李维公司的服装。李维公司设计的精美运动装成了各界人士抢购的对象。奥运赛场上的美国运动员、裁判员、志愿人员、奥运官员，他们身着李维公司的服装，如同活动的广告，将李维服装的风姿展示在几亿电视观众面前。印有奥运会标志的、新式样的牛仔服引起了全世界消费者的兴趣。一些世界名流对牛仔系列装也十分感兴趣。摩洛哥国王哈桑二世，约旦国王侯赛因，法国总统蓬皮杜等对李维牛仔裤及系列服装都非常喜爱。 从此，李维公司脱胎换骨，改变了“平民公司”的形象。上至国王、皇后、公主、总统、世界政界强人，下至平民百姓，对李维的牛仔服都爱不释手。牛仔服成为青年人非常喜爱的时髦的服装，它的耐用、合身、漂亮、潇洒的设计，赢得了世界各地顾客的欢迎。李维公司能够提升档次，是因为抓住了奥运会这一契机。 我国企业也有巧用重大事件提高品牌知名度的案例。比如，非典期间娃哈哈集团向国家卫生部和地方政府捐赠价值1000万元的新产品“康有利”。娃哈哈的捐助分批次在全国不同地点同时举行，引起了大到中央媒体小到地方小报的全面关注。媒体报道中不断强调“娃哈哈与国外相关科研机构共同努力，专门研制电解质饮品，并将第一批生产的‘康有利’电解质饮品通过全国各省区市相关部门提供给抗非典一线人员。”媒体对“神秘饮料”的新闻追踪使普通的产品成为了饮料中的焦点。娃哈哈的捐助可谓一举三得，首先为社会做出了贡献，其次树立了品牌良好的社会形象，再次成为一种绝对可以获经典案例奖的新品上市方案。 第72节：把小事变成大事制造新闻 14 把小事变成大事制造新闻 一件小事如果有意被放大，弄成了大事，必然会成为新闻，企业这样做，是一种有效的低成本扩张的新闻公关策略。新闻宣传对树立企业品牌形象和建设品牌美誉度都非常重要。通过许多公益新闻事件还有利于处理企业与政府、公众、社团及商业机构的关系。新闻宣传要求必然有一定由头，对于企业来说新闻由头产生于企业策划的新闻事件。 美国联合碳化钙公司刚建成一幢52层的总部大楼，正在为找不到合适的宣传办法而发愁。碰巧有一大群鸽子飞进了这幢大楼的一个房间，鸽子粪、羽毛把房间弄得很脏，有人想把鸽子一赶了之。公司的策划人员得知后，急忙下令关闭所有的门窗，不让一只鸽子飞走。然后，他们开始了紧张的策划活动。 他们首先电告动物保护委员会，请该会迅速派人前来处理这件有关动物保护的大事。动物保护委员会应邀郑重其事地派出有关人员带着网兜前来捕捉鸽子。与此同时，策划人员又通知新闻部门，在碳化钙公司总部大楼将发生有趣而又有意义的捕捉鸽子事件，新闻界普遍认为这是一条有价值的新闻，纷纷派员前往现场采访。 在捕捉鸽子的3天里，有关捕捉鸽子的各种消息、特写、评论等频频出现在报纸上。联合碳化钙公司总部大楼由此名声大振。除此之外，公司的人员还利用各种机会，向公众介绍公司的宗旨和情况，并把爱护动物、支持动物保护委员会的工作视为重要的事情，在公众中树立了良好的企业形象，也提高了公司的知名度。 联合碳化钙公司利用这个“飞来”的机遇，巧妙地进行策划和宣传，利用人们爱护动物的心理和环保意识逐渐形成的社会舆论环境，为自己作了一次非同寻常的宣传，取得了一般广告所无法比拟的良好效果，还节约了大笔的广告费用。 鸽子飞进公司，本是一件小事，而联合碳化钙公司的策划人员却把它加以放大、扩展，使之具有了保护动物的重要意义，又大张旗鼓，请来新闻媒介进行报道，使“小势”转变成了“大势”，从而达到了宣传企业，提高知名度的预期目的，以非同寻常的手段取得了乘风起帆的机会。 企业策划新闻的手法常用的是事件营销。“事件营销”是指，企业在真实、不损害公众利益的前提下，有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动，通过制造有“热点新闻”效应的事件，吸引媒体和社会公众的注意与兴趣，以达到提高社会知名度、塑造品牌良好形象，和最终促进产品或服务销售的目的。 1945年，雷诺去阿根廷谈生意，无意中看到一种在美国还没有生产的新奇产品——圆珠笔。美国一家实力雄厚的杜利制笔公司已打算生产这种笔。雷诺清楚地认识到，这东西一旦投放市场，肯定是走俏商品。他随即决定自己要制造圆珠笔。 他买了几支圆珠笔带回美国，一到芝加哥，他就请一位工程师设计了一种不同于原来圆珠笔的新型圆珠笔。他知道杜利制笔公司虽然实力雄厚，但机构繁琐，新产品要上市得需很长时间。要想与杜利公司竞争，就必须抓住时机，在对方未出产品之前，抢先占领市场。 于是他带着一支样笔到纽约金贝尔百货公司拜访，使出浑身解数向该公司宣传。结果很成功，该公司一下子就预定了2500支。随后他又到金贝尔公司的老对手梅西百货公司登门推销，又接到一大批的订单。这也是雷诺匠心独运所在，因为两家百货公司竞争得越激烈，无论谁输谁赢，都将极大地扩大自己产品的知名度。 他迅速投入2?2万美元的资金建厂。在杜利公司的制笔计划还在其各个机构审批的时候，雷诺笔已投放到市场上了。金贝尔公司售笔这一天，顾客反应之强烈使整个销售界大为震惊，该公司还被迫招请了几十名警察维持秩序。成本只有0?8美元的一支雷诺笔售价竟高达12?5美元。 但雷诺仍担心人们不知雷诺笔已经问世，想扩大影响可人手又不够。于是心生一计，向法院控告杜利公司违法试图阻止他生产和销售圆珠笔，要求对方赔款100万。杜利公司很快提出反控告。许多报纸都报道了这一消息，案子虽然不了了之，但雷诺却达到了宣传目的。不到半年时间，雷诺就获得纯利润150多万美元。 到了1946年，圆珠笔制造厂有100多家，笔的价格已经跌落下来，雷诺打算用飞机作环球飞行的办法扩大产品的影响。于是他买了一架退役的军用飞机，命名为“雷诺弹壳号”，同时推出一种弹壳号圆珠笔。他聘请了两位飞行员，自任领航员。 飞机从纽约起飞，穿越欧、亚和太平洋，共花了78小时55分环绕地球一周，打破了当时环球飞行的世界纪录。雷诺回到纽约时受到隆重欢迎。纽约所有报纸都报道了这件事，尽管这次飞行花了近20万美元，但雷诺笔的销售量却翻了几番。 |
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