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zqqjoan 2013-06-28

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海尔公司的管理之道

［摘要］海尔集团是中国第一大白色家电制造商。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。而就是这个如今已是世界级品牌的海尔集团曾经的起家却是负债147万元人民币。从负债147万元人民币到实现全球营业额1016亿人民币这是一个从改变公司管理模式上创造的神话。如今海尔的管理模式已进入哈佛商学院案例库，让我们从了解它的管理之道上出发真正明白海尔的崛起之路。

［关键词］计划之策发展之道创新之路

一、计划

(一）计划的含义

计划是一个较为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作。计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。

（二）计划的类型

1.从时间上

（1）长期计划

从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

（2）短期计划

继续贯彻“人单合一，速决速胜”的工作作风。让每一个SBU都与市场紧密结合，然后以速度取胜。继续走在创新的旗帜下，积极创造资源，从而拥有自己的核心竞争力。

（三）从空间上

（1）业务计划

名牌战略阶段（1984年—1991年）　　

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年— ）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

（2）财务计划

为了满足业务规模发展、资金增大的需要2009年海尔公司在银行间债券市场公开发行了12亿元金融债券。而公司也在加大力度监督公司资金的利用效果。

（3）人事计划

海尔相信“人人是人才”。“你能翻多大跟斗，给你搭建多大的舞台”。正是这样的思想使海尔创办了海尔大学，为所有的海尔人提供了一个学习知识、展示才能的舞台。通过这个平台培训新员工，提高成员的素质，准备必要的干部力量，真正实现“做到老，学到老”。

另外海尔为扩展事业每年在全国招聘大量的人才，在岗位间也经常根据员工的不同素质和特点安排岗位和调动岗位，这使他们的能力和积极性得到充分的发挥。

（二）、组织

在海尔发展的20多年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。

（三）领导

海尔能有今天的成就作为公司CEO的张瑞敏可谓功不可没，可以说张瑞敏的领导经验是海尔最值得称道的经验。张瑞敏本身是属于扩展性领导。扩展性领导即充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。一个领导者的自身素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念灌注到企业管理当中。作为一名企业家，张瑞敏的成功之处在于他把“不断创新，以人为本”的领导理念融入于各种领导行为当中，在海尔集团人内部形成了良好的氛围，从而推动企业取得一个又一个成就。

（四）控制

（一）控制的类型

1.前馈控制

海尔的产品之所以誉满全球与它优异的质量是分不开的。海尔的每一件产品都是严格按照世界最权威的国际组织制定的国际化标准生产。2006年海尔洗衣机直接参与国际标准制定的消息出来后更加肯定了海尔20多年以来一直坚持质量第一的做法。

2.同期控制

很多人都听说过海尔的CEO张瑞敏怒砸质量不合格洗衣机的故事。海尔在产品生产过程中严格按照“两个基本点”考核、“标准循环”检验，确保产品在出厂时质量达到生产要求。

3.反馈控制

很多顾客在购买家电产品时选择海尔，这不仅仅因为其过硬的质量更因为它优质贴心的售后服务。他们认为企业只有与消费者建立联系进行不断的沟通才能把产品的完整信息反馈给公司从而做出生产的调整和改进，这样才能赢得更多的顾客群。这因为海尔抱有这样的理念它才会在全国各个城市、乡镇建立它的服务站点，真正做到切实服务。

五、创新

海尔认为：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力。但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而唯有打破平衡，创造新动力才能带动企业攀上新的台阶。这就需要企业的每个人都具有创新精神。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是海尔的价值观。海尔的企业文化的价值观就是创新。

（一）战略创新

海尔的飞速发展经过了三次战略创新：第一步是1984年到1991年的名牌战略阶段；第二步是从1992年到1998年的多元化战略阶段；第三步是1999年以来海尔推行的国际化战略阶段。

（二）组织创新

海尔组织创新的集中体现是市场链。就是把外部竞争环境转移到内部来，对他的市场负责。

（三）技术创新

技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。