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这些年做药的比吃药的感觉还苦！许多外表看起来风光无限的制药行业，面对成本越来越大，消费者越来越理性，企业利润越来越薄的尴尬境地，已感到力不从心。 的确，制药企业这几年的命还真是难活―――几年前的GMP强制认证、近几年国家发改委20多次的产品降价、各地的“阳光采购”、最近炒得沸沸扬扬的“二票制”、环保成本增加导致西药原材料价格日益上涨、始于06年的反商业贿赂等等，使得药企老板个个如坐针毡、寝食难安。据相关报道，为了“二票制”，几十家企业竟联名上书广东药监相关部门。上书名单中不乏上药集团、华北制药等国家大型制药企业，可见药企已经被逼到了何种程度。难怪一家年销售额近5亿的企业老总对笔者感叹―――这年头，养猪都比做药赚钱。这话当然有点夸张，不过药企利润日益下降倒是事实。 那么企业应如何摆脱这种困境，提升产品盈利空间呢？要解决这个问题，必须先回利润这个问题的本身，即：产品利润从何而来？众所周知： 产品利润（毛利）＝产品销售价格－产品成本(包括生产成本、营销成本等)，可见，要提升利润，必须在销售价格，产品成本下功夫。即在产品核心竞争力方面做足文章。就制药企业来说，如何打造产品的核心竞争力？本文中，笔者试图从实战操作角度与同仁作个沟通，仅作抛砖引玉之用。 第一节：什么是产品核心竞争 核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，在国外已经成熟到完全可以用动态方程计算出来。最早由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出。它是指隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合，是企业持续竞争优势的源泉，它包括企业核心竞争力、产品核心竞争力、人力核心竞争力等。 产品核心竞争力包括主要两个方面：低成本（成本领导）、高售价（溢价能力） 第二节：成本领导 成本领导：降低产品成本，以低于行业平均成本的优势去获取高于行业平均水平的利润。 什么叫成本领导？用通俗的话说，就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。 成本是企业制定价格的重要参考依据。但很多企业容易进入一个误区，把成本作为产品定价的一个关键因素。其实在企业定价决策中，成本不能成为一个关键因素。只有在垄断性行或者全行业的成本都要发生重要变化时，成本才会成为定价的关键依据。市场导向型企业告诉我们：在充分竞争的状态下，单一企业单纯根据自己的成本情况制定或高或低的价格无疑是错误的决定，市场竞争规律告诉我们，消费者不会关心企业内部成本控制问题。只关注你的产品价格是否具有足够的优势。 成本领导告诉我们，作为企业管理者，必须学会控制成本控制。该花的钱毫不犹豫，不该花钱的一分不用。以下几点是笔者根据市场操作经验，认为很容易成为管理盲区，应该引起管理者足够重视的地方。积沙成塔，集腋成裘，如果成本控制得好，可以为企业省下一笔较为可观的费用。 1、 生产成本控制 1) 降低生产损耗，如残次品率、退换货频率、加强库存管理，防止库存产品过期而导致不必要的损失。 2) 提高技术水平，提高生产效率，降低生产成本， 3) 调整产品结构、调整生产线，规模化生产也可以达到降低单位成本的目的。 2、 销售管理成本控制 企业越大，管理成本随着增加，同时管理成本的浪费也大的惊人。其中以差旅费、通讯费、公关费的浪费最大。建议应该根据不同岗位性质、岗位级别设立详细的差旅费及通讯费使用标准、额度、公关费用使用、审批流程权限标准等。有的企业按销售回款的一定比例予以报销，不足部份由其本人自负，这也是一种非常不错的控制方式。当然灵活性比较差。 3、 促销成本控制 随着竞争的加剧，厂家的促销活动愈加频繁，形式多样，如客户联谊、有奖促销、旅游促销等等。促销活动费用较大，如果管理不好将造成巨大浪费。 1) 注重促销活动预算 促销活动预算包括预算期内总费用计划预算、单次促销活动的费用预算。 实施促销活动前，必须由相关主管，实施人向销售主管部门（如省公司经理、总公司销售部长等）提交促销方案，并附详细的费用预算，内容包括：拟定日期及时长、拟定地点、促销对象、费用项目及标准、费用总计、活动负责人及具体实施人。 2) 加强活动过程指导与监控 对活动过程，特别是较大的促销活动，销售主管部门应该重点关注，防止因现场费用失控而造成浪费。 3) 加强促销活动考核 销售部门应对促销活动设置投入产出比例或称万元回报率。对相关责任人予以考核，并与其报酬挂钩，可以每场进行考核（如订货会）、也可以每季度、半年考核综合考核（如旅游促销会，新产品推介会等，由于回报期相对较长，不宜按单场进行考核） 当然，关于成本控制还涉及其他很多方方面面，如人力成本、财务成本、广告费用等等，这里就不再赘述。 第三节：溢价能力 所谓溢价能力，通俗地说，就是制定高价格的能力。利用企业品牌、产品品牌溢价能力，为产品组或某个产品定一个高价格，获得高于超额利润 先看看制药行业以外的例子：喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因品牌溢能力。要冲着星巴克这三个字，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是品牌溢价能力。如果你开一家某某劳，可能口味比麦当劳的还好，但价格肯定不敢高于麦当劳，否则你指定关门大吉。 再看看医药行业。同仁堂的药品指定比其他厂家的产品贵得多，但销售额却比其他厂家大得多。原因是什么？就是品牌溢价能力。所谓“百年好品质，我信赖九芝堂”，核心也是品牌溢价能力。 再如：同规格阿奇霉素片，扬子江敢于把价格定为12元左右而不用担心消费者会拒绝，而其他企业的价格定在7元左右，销售额立马下滑。再如同仁堂的乌鸡、宛西的浓六、汇仁的肾宝等等都具有很强的产品溢价能力。 随着企业成本下降空间的日益缩少，要提高利润，必须充分挖掘产品的差异性，利用产品品牌或企业品牌的溢价能力，为自已的产品制定一个较高的价格。这实际也就是平常所说的差异化竞争。 那么如何充分运用品牌溢价能力提升利润空间呢？ 1、 高值高价，为好产品定一个高的价格 要善于发现公司有哪些销售较好？为什么？是集中在“点”上，还是集中在“面”上，然后在对这类产品定一个高的价格。这样，公司不需要额外很多，却能超正常投入产出比例获得利润。 2、 把自己的产品分分类，建立一个盈利的价格结构。如组合销售、错位销售等等。 3、 充分运用撇脂手段，提高盈利空间。 1) 对专利药、中保品种定一个较高价格，缩短投资回报期。 2) 利用公共关系资源，争取把自已的当家品种申报成为单独定价品种或优质优价品种 4、 在产品进入衰退期时，不妨提提价格，“榨取”最后一块脂肪 5、 慎用低价策略。 国内有多企业过度迷信市场份额，为抢占市场份额，产品往往以低价入市，甚至以底价入市。其实通过过低的价格换取的市场份额是非常不稳定的，含金极其低，对企业决非上策。特别是对普药产品，毛利率本来就不高，市场容量基本停止增长。以低价或底价入市，损伤的不仅仅为企业品牌，更多的是对利润的伤害。毕竟决定企业能否生存的不是市场份额，而是企业利润。 6、 合理利用常见的尾数心理效应定价方法（整数定价法、“8”或“9”定价法、分规格定价法等等） 从消费者洞察中寻找新产品概念 营销的世界纷繁复杂，原因在于消费者总是在变化。很多时候企业总是看错消费者，或者误读了消费者，甚至是低估了消费者的需求，比如，很多企业在新产品开发的时候，总是想当然认为只有自己认为好的产品，消费者就一定会喜欢，但是消费者却常常面对企业开发出来的产品无动于衷。 这说明，新产品的开发一定不能忽视对于消费者的洞察。在我们今天消费者的物质生活日益丰富的时候，消费者对于产品的各种功能以及情感价值的满足需要远远大于过去，而消费者面对企业提供的各种产品，也很少能够表示完全满意，而总是觉得遗憾，甚至变得格外挑剔。 这不能怪罪消费者，消费者有自己的思考逻辑，作为企业，我们需要考虑的是如何能够去适应消费者的逻辑，去关注消费者的浅层需求，去更多的观察消费者的生活，了解消费者如何使用产品，如何评价产品，以及他们到底有哪些不满足的地方。甚至，我们要从很多的消费者的信息中去找到建立跟消费者情感关联价值要素的概念，以及可以让消费者使用产品后可以广泛传扬的理由。 企业需要在新产品的概念上下功夫。在很多企业的产品研发部门看来，新产品开发似乎是个轻而易举的事情，无非就是模仿先进产品、跟进竞争对手产品、改良现有产品、想出一些新的产品。很多的产品研发和设计师经常可以依靠自己的灵感就为企业设计开发出无数款新的产品，在很多企业，新产品的研发甚至由老板就可以全部策划完成。 但是，灵机一动常常是短暂的，也是不可持续的，个人的创意是有限的，即使一个研发工程师和产品的设计师以及老板如何英名，也不能保证企业的产品永远都是常胜将军。拍脑袋拍一个产品可能成功，但是要应对未来的竞争，拍脑袋只能获得投机，却不是持续的商机。 有很多媒体报道，美国和欧洲的消费者越来越离不开中国制造，我们还看到的事实是，中国卖的好的产品，都是来自国际品牌的产品，同时，有一个重要的信息是，国外的这些品牌的产品很多都是中国企业为这些企业贴牌生产的。这至少说明一点，中国企业制造的产品和国际企业的产品没有什么本质差别，但是差别在哪里呢？我们常常会谈到品牌的差别，但是对于很多依靠外观、功能设计为主导的产品来说，事实上，产品的设计水平也是重要的差别。一个三星、SONY、飞利浦的背投电视可以卖国产电视的价格的3-5倍，差别在哪里？很多消费者说，一看他们的产品就喜欢，为什么消费者会这样说呢？实际上，还是产品设计的差别。 诺基亚说他们通常在思考100年以后的事情，意味着把握趋势是他们开发新产品的根本思路，而一套科学系统的新产品开发的流程却是这些企业赢得成功的关键法宝。在我们今天很多中国企业看来，产品设计与消费者研究似乎关系并不紧密，因此，有很多产品设计的时候，并没有去了解消费者的需要。但是在这些国际企业看来，先界定目标消费者、然后洞察目标消费者的形态，从这些形态和趋势中去寻找概念，再将这些概念落实为产品概念，最后再变成概念产品，这是必不可少同时也是非常重要的产品开发的科学。明基、西门子等都有自己的工业设计中心，但是他们的设计中心却跟LIFESTYLE相关，并强调消费者的生活形态对于新产品开发的重要性。 因此，企业要应对未来的竞争，新产品不能靠拍脑袋。有一个手表企业曾经依靠设计师拍脑袋拍过1000款手表，然而最终只有3款手表卖的好，直到这个手表企业发现了消费者的重要性，产品的开发流程才得到根本改变，而这个改变却让这个手表企业节省了大量的研发成本。 从消费者的生活形态中挖掘潜在需求，结合当前的各类信息归纳总结出产品流行趋势，再将这些信息变成吻合目标消费群体的产品概念，再去做产品开发的工作，这样的产品才是能够赢得市场的产品。很多时候，企业总是抱怨营销部门能力不行，然而，新产品的成功是在一开始就基本确定的，因为产品开发是一门可以流程化的科学，而不是一种玄而又玄的形而上的艺术。 我们在营销中对于消费者的刺激很多，企业常常愿意投入大量的成本去刺激消费者，强迫他们一定要购买某个产品，却常常忽视了在新的产品开发的时候，去了解消费者的需求。消费者总是不厌其烦的接受企业的产品广告、促销等信息，但是常常对于企业所讲的产品信息表示出冷淡。对于企业来说，我们既需要高超的营销，也需要高超的产品研发水平，而如果企业稍微修改一下新产品开发的流程和体系，通过深入透析消费者生活形态、从形态中寻找产品概念，要让产品流行就不是一件艰难的事情了。
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