持续精细化的利剑——QC小组

QC小组让精细化管理飞起来

　　回顾自己接触企业管理以来的这27年的管理理论和管理实践的探索，若说给予我印象最深、帮助最大的，莫过于戴明博士提出的戴明循环即PDCA循环和基于该循环基础上的QC小组了。

　　PDCA循环就是一个循环圈：

　　P（Plan）——计划。包括收集资料、分析、方针和目标的确定以及活动计划的制定等四个更具体的小环节，正是这四个小的具体环节，让我们感受到计划是多么的重要，如果在计划阶段就做得不到位的话，那就会像一个胎儿在受精卵阶段就品质不佳一样，后期的孕育要么是无法进行下去，要么即便勉强进行下去了，结果也会不佳；

　　D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

　　C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

　　A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。A阶段同样是非常重要的，它包括实现激励机制和总结经验修订目标两个小环节，这是承上启下的一个重要环节。

　　PDCA循环的特点是：

　　任何一个PDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 如下图所示：

　　每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容。这意味着质量管理或者是其他任何管理活动，都是经过一次循环，解决了一批问题，质量水平或运营水平有了新的提高。

　　我们在无数的企业管理事件中，无论是一个小的、单一的管理活动的推进的成效如何，还是大到一个年度的、甚至是多年的企业发展战略推进的成功或者失败，我们似乎都可以用这个分析框架去检索其中成败的原因。

　　凡是那些管理粗放但行动迅速的企业，我们都可以发现他们在计划阶段就已经埋下祸根。在资料搜集不全面、也未做系统深入分析的情况下，就匆忙地确定目标，制定计划，此时的计划即便看起来很周密，其实也只是搭搭积木而已，是没有内在生命力的。这是出在计划环节的问题。

　　也有的企业在计划环节做得很周密，似乎是面面俱到，但是在行动环节非常迟缓，执行力很差，制定的计划别的企业一个月可以见到成效，而在他这里却要拖拖拉拉地延续两三个月，这样的企业也是注定长不大的。

　　还有的企业计划制定得还算不错，下面也有执行，但是接下来却没有严格的检查，那么可能第一循环中会有一些人认真地去做了，但是到了第二次布置任务的时候，就会有很多人偷懒，所以只布置任务，没有检查的管理者，是不可能得到持续的好结果的。

　　还有一些企业，在计划、执行、检查等环节似乎做得都挺不错，但是在最后的总结提升环节，或者是缺乏有效的激励机制，使得转入下一循环的动力不足；或者是在总结经验修订目标的时候要么过于保守、要么过于激进，后续的结局都不甚理想。

　　可以说，PDCA循环是我们做事情最简便、也是最有效的工具，同时，它也是我们回顾总结自己在做事情得失方面的一面最简易的镜子。

　　在灵活运用PDCA循环这一工具以后，我们若想更进一步推进企业的精细化管理水平的话，那就必须在企业的最基层组织——班组或柜组层面去动脑筋了。

　　我在25年前就开始研究QC小组了。日本的企业，无论是松下、索尼，还是丰田汽车等企业都从这一管理方法上得到了很大的收益。在精细化管理方面，国内的企业离日本企业的差距还是很大的，这其中最关键的地方，在于我们在挖掘最基层的组织的潜力，用他们来支撑整个企业这个管理大厦时显得有些底气不足。当年丰田汽车之所以超越通用汽车，QC小组在其中扮演了很重要的角色。

　　去年，我又比较系统地研究了稻盛经营哲学，研究了其中最精华的部分——阿米巴经营，我发现稻盛和夫的阿米巴经营理念在很大程度上也是继承了QC小组的精华。一个庞大的京瓷被分解为1000多个阿米巴经营体，这1000多个阿米巴经营体，其自我管理的技巧和方法在很大程度上也是从QC小组当中继承下来的，所以他们的自运转能力才会特别强。这些阿米巴经营体自我发现问题、改进问题、自我总结、自我提出奋斗目标、自我实现超越等系统化的组织能力完全就是从QC小组那里继承下来并发扬光大的，这比起国内那些离开上级的指令就无所适从的班组，战斗力和竞争力不知要强多少。

　　所以，我在这里建议国内的零售企业，如果你期望自己的企业能够在精细化管理方面走得更远、企业的竞争力更强的话，那你就一定要去研究QC小组，要学会把QC小组的那一套管理方法有效地应用到企业的经营管理实践中。这样待企业的各层组织和个人都对QC小组运营管理模式非常熟悉了以后，你就可以很顺滑地去推进在美国全食所推进的班组自主化经营管理、日本京瓷和第二电电所推进的阿米巴经营了。

　　当你的企业进入这样的境界以后，那你就完全进入特种兵作战的境界了，别人要想超越你、打败你，就没有那么容易了。

　　愿中国的零售企业尽早把QC小组的管理方法应用起来，愿QC小组帮助国内的零售企业的精细化管理水平飞起来。