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著名的调查公司Sirota Survey Intelligence的一项大型调查表明，大约85%的公司的员工，在入职的时候都是情绪高涨，但是在工作6个月之后，热情会急剧下降，并在以后的工作中会持续下降。 何以如此？就是缺乏激励或是激励不到位。那么什么是激励呢？很多的企业管理者会误认为就是奖励，甚至强调物质层面的奖励，这种认识必然导致激励的行为是无效的。笔者认为：激励的逻辑起点应该是员工的工作动机。 员工工作的动机无非两个方面：一是内在动机，也就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机，内在动机可以驱动员工自发主动、积极地去工作。二是外在动机，是员工为了实现获取丰厚物质报酬、改善生活条件等目标而工作的动机。而外在动机是员工更多的为了某种物质上的需求而被动的去工作，也就是说员工为了生存、为了满足基本的生活要求无奈的投入工作。那么内在动机和外在动机在员工工作业绩和表现上有何影响呢？ 笔者曾经看到这么一则小故事：很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢？”猎狗说：我已经尽力而为了。”兔子拖着受伤的腿跑回家，全家欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，猎狗尽力而为地追，所以我赢了。” 这则寓言故事给我们的启发是：内在动机的满足会促使员工全力以赴的投入工作，而外在动机的满足只能让员工尽力而为的工作。这就是内在动机和外在动机在员工工作状态、业绩表现方面截然不同的体现。由此，我们对于员工的激励重点应该是：在有效保障基本福利待遇的同时强化内在动机满足的激励，那就是最大化的满足员工需要尊重、认可、欣赏等精神层面的需求。 那么，满足员工精神需求或是激发员工内在动机的责任人应该是谁呢？是企业里的各级主管，这也就是说，员工缺乏激情和工作热情的原因在于企业各级管理者，不是员工。基于上述的激励逻辑，本人认为各级管理者应该把握以下激励技巧。 一、用足手中的权力，对下属进行全方位的激励。将手中的权力多用于激励、少用于发号施令。通常的企业管理者往往擅长揽权而不善用权，误认为权力大就是威信高。其实不然，权力越大而不善激励员工的领导，则权力越大威信越低，因为他只会发号施令、只知指挥不懂得指导，充其量是个管理者，而不是一个领导者，这时候权力就成了扼杀威信的利剑。因此说，管理者要在权限范围内，给予下属更多的指导、关怀、尊重和交流，这是激励的根本。 二、金钱不是激励员工的万能钥匙。据调查，虽然金钱是激励员工的重要因素，但不是员工最看重的。员工真正想要的，其实是在他们成功完成任务之后能够得到上司的尊重和赞赏。美国沟通管理协会最近一项调查结果也证实了，对员工的出色表现表示认可，是提高员工绩效最重要的激励因素。但是我们的企业管理者又有多少人认为“赞赏他人”是他们工作的一个重要部分呢？因此说，企业管理者们应该充分掌握领导艺术，在日常的管理活动中多一些与部属的交流、沟通，及时进行成绩的肯定和给予赞赏。 三、充分的授权是激励员工的有效良方。事必躬亲的管理者是对下属能力的亵渎，也是对公司人力资源的极大浪费。任何一个员工都期望能做出成绩、得到认可。而很多企业管理者更多的是不懂得授权，凡事担心部属做不好，当发现部属完成某项任务有困难或不尽人意时，不是积极的去辅导、帮助寻求解决办法，而是直接接手自己来做。这必将挫伤员工积极性和自尊心。因此说，管理者要敢于授权、充分发挥员工工作积极性，给予员工独立完成工作的责任和权力。授权后并非不闻不问，而是给予经常性的交流、沟通，发现员工工作有困难和困惑时，应积极协助员工共同寻求解决办法。 四、管理者对于员工要揽过给功。“功劳属于员工，责任过失属于我”，管理者必须敢于树立这样的高风亮节。敢于替员工承担责任、功劳与员工同享。 五、积极帮助员工成长。员工关注成长胜于关注金钱。因此，管理者要善于发现员工的优势和不足，在工作中给予正确的帮助，充分给予员工施展才华的机会，用足员工的优势，同时通过有效的业绩改善计划，辅导员工不断提高业绩、增长才干。 总而言之，笔者认为：激励就是领导艺术，其方法很多，无一定之规。需要管理者根据企业发展阶段和团队特性不断实践和摸索。长远来讲，企业需要构建持续有效的员工激励文化，激励文化不是基于企业管理哲学下的单一理念系统，而一定是全员付诸行动的一种管理习惯，这种习惯就是管理者有效实施领导艺术的过程。需要企业管理者在实施有效管理的同时，注意培养良好的领导风格，在企业中自上而下形成激励、欣赏、赞扬、尊重、认可、学习的组织文化，从而营造平等开放、充满活力的组织氛围，这种文化氛围就是一种有效的组织激励手段，员工士气自然得以高涨。 |
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