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按照CEO史考特?波斯基的说法，创意设计公司Behance拥有一支“胸怀大志，而不是鼠目寸光”的团队。 Behance公司为搞创意行业的专业人才提供展示作品的网络平台。员工们都清楚，公司正值快速发展期，需要他们将工作与个人生活融为一体，在非工作时间，依然要花心思去考虑工作上的事。 波斯基称，Behance不是那种员工可以跑到老板办公室要求加薪的公司，也无法给员工额外支付薪水，或补充人手以便满足业务增长。员工们对此心知肚明。目前，该公司网站的浏览量已达到每月5,000万次左右。 五年前，波斯基与合伙人共同创立了Behance公司，并担任CEO。他说：“我们当然知道应该尽量多给员工支付薪水。但作为一家小公司，我们只能做到透明管理，一切都是公开的。所有人都知道公司的收入和开支情况。没有人会过来对我说：‘我要求加薪。’” 尽管美国的失业率长期保持在9.1%的高位，但许多公司都非常清楚员工更迭所带来的一系列挑战和成本开支，因此，它们纷纷提高员工的年薪，以期留住表现最出色的员工。人力资源咨询公司美世（Mercer）近期的一份调查发现，今年，公司为最佳员工涨薪的平均幅度高达4.6%。 但小公司的薪酬预算颇为紧张，因此要想避免精英人才被更大规模的竞争对手挖走，如果仅仅采取加薪策略，往往只能以失败告终。 美世咨询公司负责该项调查的凯瑟琳?哈特曼称：“提高员工薪酬会增加公司的固定成本，这对于小公司来说是个不小的挑战。但同样，精英员工的流失对小公司的营收状况产生的影响也更为显著。” 哈特曼建议，如果公司不能用高薪留住最优秀的员工，管理层应该用更光明的发展前景来打动公司的“明星们”；同时，管理层要与员工开诚布公地交流，讨论如何才能激发员工的积极性；员工希望发展哪些方面的技能以提升自己在就业市场的竞争力等。 这样的做法无疑会让竞争对手对自己的员工更加垂涎三尺，因此似乎有悖常理。但海蒂?K?加德纳认为，目前有充分的证据表明，如果管理层想要留住出类拔萃的员工，加薪只不过是可供选择的管理杠杆之一。海蒂?K?加德纳是哈佛商学院（Harvard Business School）的组织行为学教授，曾负责研究薪酬在企业留住人才方面所发挥的作用，并发表了相关的案例研究。 她说：“薪酬之所以重要，不仅是因为人们需要获得回报，还因为它是体现公平的一个指标。” 公平才是最重要的。为了显示所有员工都得到了公平对待，成功的公司总能想出各种奇招。而提高精英员工的薪酬，无疑表明，努力工作必将有所回报。但实际上，还有一些无形的方法，可以用来衡量人们的成绩。 加德纳说：“人们真正需要的，除了丰厚的薪酬和公平的待遇，更重要的是工作的价值。外部世界越不安宁，人们就越倾向于转向内心世界，在工作中寻求人生的目的和意义。” 加德纳称，培训是满足员工这方面需求的途径之一，但同时也包括其他形式的奖励，比如生活自主和精神自主等，因为，“时间才是最宝贵的财富。” 所谓生活自主，简单来说，就是允许员工更加灵活地安排自己的工作计划，以便留出时间参与到家庭生活中，比如观看孩子们的足球赛。 而精神自主则更加抽象，在这方面，谷歌（Google）等公司便是最好的例子。这些公司允许员工每周拿出很大一部分工作时间，思考工作和公司的前途，以及如何在这两方面实现改进。 加德纳认为，她自己和其他商学院教授的经历也充分证明，学术自由比金钱更加重要。许多商学院教授都放弃了收入不菲的私营部门工作机会，而选择在薪酬较低的研究院工作五年，甚至更长时间。不过，作为回报，这些教授都赢得了自由，可以自主选择真正感兴趣的研究领域。 最后，让员工知道公司重视他们的一个最省钱却最有效的方法就是直言相告。加德纳认为，与员工共同制定计划，设定目标，并在这个过程中给他们提出建设性的反馈意见，这样能够形成一种归属感，这是花钱也买不到的。 她说：“优秀的管理并不是免费的午餐，但和大把砸钱相比，优秀的管理更符合成本效益。毕竟，员工长久的忠诚不是用钱买来的。” 波斯基认为，在Behance，保持透明度是留住人才的方法之一，他所指的并不仅仅是让所有员工了解公司损益表的每一个细节。他会与所有员工一起设定目标，培养新的技能。诚然，他前面提到的“胸怀大志”指的既是公司在商业上的成功，也是员工参与公司建设的机会。 波斯基称：“时局艰难，公司要努力让所有人群策群力，透明度是关键；共同设定目标、一起经历风雨，这一点至关重要。在共同的经历中一起成长，这是一种超越薪酬的回报。” |
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