 原来，有传闻说这家沃尔玛店即将“关店撤资”，持有这家店购物卡的市民纷纷前来问询，在被告知可以前往沃尔玛浦江分店处理后，这位女士才放心离开。 今年以来，除了沃尔玛上海闵行店，已有沃尔玛无锡红星路店与沃尔玛深圳园岭店先后宣告停业。沃尔玛在华门店总数由295家降为292家。  收缩战略 据中华全国商业信息中心日前发布的统计数据显示，排名全球前三的外资零售企业沃尔玛、家乐福和特易购，去年在华开店速度同比平均下降27%.2012年，沃尔玛在华新开门店数由2011年的43家降至30家，家乐福在华新开门店数由上年的29家降至18家。乐购的新开门店数虽较上年略有增加，也仅有14家。其他外资零售商程度不同地调低了在华扩张速度。 目前，大部分外资零售商都面临第一批商铺租赁物业到期的现实。与之相伴的，是他们享受的利好正一项项消失或弱化。国内的租金和人工成本较10年前早已涨了数倍，收益因之大幅下降；外资零售不仅没有了在税收、地方政策、商业资源等方面享受的“超国民待遇”，也基本丧失了与地产商再谈判时居高临下的话语权。 零售物流与信息系统专家、中国商业联合会专家委员钟升则认为，现境之下，一度“狼性”十足的外资零售企业锐气大减，不得不放慢脚步。“当年，家乐福和沃尔玛可谓是‘轻资产’进入中国内陆，各地方政府敞开胸怀引入，现在已经基本不可能出现这种情况了。” 毕马威零售行业主管合伙人金乃雯认为，在经济下行周期，放慢扩张步伐是明智之举，但规模效益对于零售行业同样重要，应保证一定的开店数量。据悉，沃尔玛计划未来3年内在华新增100家门店，并投资建设更多物流配送中心以保持行业领先地位。 “外资零售商应摒弃简单粗放的增长模式，在扩展门店数量的同时提升开店的质量，通过门店数与同店销售的共同增长来推动业绩成长。”金乃雯表示。  效益至上 中国曾经是国际零售巨头的蓝海市场，彼时规模为王，通过快开店、多开店迅速扩张是最佳发展战略。而随着经营环境的变化，外资零售开始告别“跑马圈地”，发展战略已经从“规模扩张”转向“追求效益”。 即便不考虑经济下行的因素，曾在中国经历了高速成长期的外资零售商也发现，以往的增长方式难以为继，快速扩张掩盖了其发展模式中存在的固有问题。 有些外资企业为了加快在区域市场的扩展，大幅度放权，忽视了对自身优良管理制度和风格的传承，以致内部管控和供应商管理体系出现漏洞，在个别地区甚至还发生了卖假货和价格欺骗等严重问题，引发信任危机。在这种情况下，多开店不仅不一定带来利润增长，还可能造成多开多亏的局面。 其次，很多外资零售商在中国以跑马圈地的方式开店，希望打入所有重要地区的市场，这些企业在全国的门店总数可能不少，却无法在任何一个地区形成区域规模优势，继而难以凭借整体规模优势在区域市场获得足够的供应链支持，因此在与各地本土零售商的竞争中处于不利地位。 与此同时，经营成本的不断提高也使得外资零售商倍感压力。外资超市以大卖场业态为主，而这种业态的利润率在持续下降。中国市场的店面租金、人力等价格上涨幅度已经超过了100%，外资超市内部的经营成本始终居高不下，其利润被不断摊薄。 另一个不可忽视的原因，是近10年来本土超市的快速成长和成熟。华润万家、永辉、物美等一批本土超市企业的崛起势如破竹，不断拓展市场份额，也对外资零售商造成了极大的冲击。 在面临着租金、人工成本上涨、零供矛盾等诸多问题后，收缩战线、追求效益成为外资零售企业的未来发展战略。“以前是简单的开店和布点，现在要考虑单店效率是否达标。布局市场的方式也可以多元化，不见得要自己开店，合资、收购和管理输出皆可考虑。”正略咨询合伙人陈庚表示。 “在华外资零售商遭遇种种问题和困境，主要原因是增长方式失衡，过度强调增长速度而在一定程度上忽视了增长质量。”金乃雯认为，外资零售企业应及时调整发展思路，回归零售基本面，通过改进内部管理，提高单店效率，优化门店网络布局，明确品牌定位、开发新业态等手段提升在华扩张的效益，这样才能根植中国市场长期发展。 改善内部管理也是提升单店销售增长的途径之一。在经历四面出击、全线扩张之后，外资零售企业应当将目光更多的投向内部。“以往为实现高速增长，放权过多，造成诸多管理漏洞。现在应理顺管理体系，提升运营水平。”外资零售商已实现全球化运营多年，积攒了大量宝贵经验，应在中国充分加以利用。 为此，沃尔玛已经展开大规模的内部整顿。首先适度收权，将原来“总部—区域—城市”的三级采购模式，转变为“总部—区域”两级，区域采购中心由29个缩减为8个，权力更加集中于总部，以便统一管理。 同时，回归传统的人性化管理风格。2012年新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜一周有三四天是在巡店中度过，尽可能与一线人员多沟通。在一次员工大会上，高福澜单膝跪地与员工交谈，以拉近彼此距离。  差异化竞争 外资零售商曾将先进的经营理念和成熟的管理经验引入中国市场，极大促进了国内零售行业的发展。而在本土企业不断成长和赶超的大环境下，外资零售商的先发优势已不复存在，必须寻求新的领先优势。 “当前的中国正处于消费升级的关键阶段，新兴富裕阶层已不再满足于‘天天低价’这种较低层次的要求，他们对价格不那么敏感，希望有更好的购物环境，更高品质的货品。”外资零售企业可以凭借自身国际品牌的优势，通过会员店或精品店等形式，满足中高端消费者的需求。 沃尔玛的山姆会员店在中国越来越受欢迎。这种会员制仓储式超市，通常位于一二线城市，所售货品定位于优质优价，其中进口商品占较大比例；其购物环境与一般沃尔玛超市相比更加宽敞舒适，还提供充足的停车位。山姆会员店每年对会员收取一定额度的会费，对会籍有严格的管理制度，以此区隔目标消费群。 自有品牌也是外资零售商重要的差异化竞争优势之一。此类商品主要集中于食品、服装和日用品，由于较一般品牌节省营销和广告费用，加之规模采购较大，因此具有价格优势。同时，零售商直面消费者，可以获得第一手的反馈信息，便于不断提升自有品牌的品质和推出新产品。 本土零售业者则由于规模相对较小，且很多依赖“进场费”、“摊头费”作为重要利润来源，因此，很难大规模推出自有品牌。目前，沃尔玛、乐购、永旺等外资零售商已开始大规模将自有品牌货品引入其在华大卖场，这将增加其对本土企业的竞争筹码。 不过，在陈庚看来，对于任何零售企业而言，“差异化的优势通常都是短期的，长期还是要依靠企业自身的综合实力。” |
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