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作为一个领导者，都希望自己的下属，个个精明强干，但现实生活中常常不尽人意甚至令领导者头痛的是，总有个别甚至一小部分下属能力素质不强，甚至相对较弱，难以完成本职工作任务。对这部分下属，高明的领导者常能和衷共济，善于想办法使他们由弱变强，这样不仅受到下属的拥戴，而且也成就了自己的一番事业。俗话说：“强将手下无弱兵”，其实强将手下并非没有弱兵，而是善将“弱兵”变“强兵”，那么怎样才能把“弱兵”带成“强兵”呢?笔者认为应从以下四个方面努力： 一、平等对待。这是领导者将“弱兵”带成“强兵”的前提。有的领导者对那些工作能力强的下属常常赏识，处处偏爱，特意栽培，而对能力不强的下属，常常心存成见，撇在一边，甚至“打人冷宫”，其实这是很不明智的做法。只有对“弱兵”们平等对待，不歧视，不偏见，让其拥有成长的机会，他们才能够奋发向上，以恩报德，有所作为，成为人们所称道的“强兵”。要做到平等对待，领导者要做到如下几点：一要富有宽容的胸怀。一个高明的领导者，既要爱惜强者，又要容得下弱者。同情弱者，是一个领导者为人的美德。二是相信寸有所长、尺有所短的道理。按一分为二的观点来看，任何一个弱兵，总会有他的长处，甚至能为人所不能为。三是尊重强弱互换的规律。许多事例证明，一个能力水平低的下属，只要勤于学习，善于钻研，力求上进，经过一段时间的努力，完全可以成为强者。 二、点拨鼓励。这是将“弱兵”带为“强兵”的基础。在现实生活中，那些领导和群众心目中的“弱兵”．对自己认识不足，他们对自己的评价常常走两种极端：一种是“夜郎自大”，认为自己各方面都可以，甚至认为自己很能干，对自己的估价很高；另一种是妄自菲薄，存在较为严重的自卑心理，认为自己方方面面不如人，也不可能有大的造化。作为领导者，要针对不同的对象做好他们的思想政治工作。针对前者，要及时点拨，使其能清醒地认识自己的不足，并及时加以改正。因这种下属对自己的评价较高，所以在点拨时特别是在指出其不足时，要抓住其工作中出现的失误或者不良表现，实事求是地、负责任地、诚恳地批评指出，促使其及时改正。针对后者，要热情鼓励，“春风化雨，润物无声”，通过热风细雨的正面引导，促使其树立信心，大胆工作，出色地完成其工作任务。 三、用其所长。这是将“弱兵”带为“强兵”的关键。“天生我才必有用”，能力水平最低的人也有他的长处。作为领导者，如果安排他所从事的工作非其所擅长的或感兴趣的，甚至从事的工作恰好是其短处，不但难以完成组织交办的任务，而且会使下属陷入难堪境地。因此，领导者要给弱兵以发挥其长处的机会，用其所长。要做到用其所长，首先要调查了解下属的长处，研究其最适合或最喜欢干什么。当下属的短处多于长处时，其长处往往是呈隐性状态，这时要注意对其长处要善于开发和挖掘。其次，遇到适合其干的工作时，要力排众议，大胆启用。在启用时，要为其提供和创造良好的条件，充分发挥其长处，那么这个人日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，或者填补短处缺陷，或者 抑制短处的劣势。再次要多给其实践锻炼的机会，每个渴望成长的下属，都希望有锻炼自己的机会，希望领导者能委以重任，放手让自己开展工作。如果领导充分信任他，他会甘于吃苦，发奋工作，努力提高自己的能力水平。 四、指导督促。这是将“弱兵”带为“强兵”的保证。对弱兵的管理，相对能力强的下属而言，领导者平时要多一份关注和扶持。一是对能力不强的下属，要多倾注一份爱心，在“扶上马”后还要“送一程”。在安排一项工作时，领导者要将目标、任务、实施步骤以及在实践过程中要注意的问题要详细地交代清楚；在分配任务后，不能撒手不管，因为能力低的下属可能遇到一些问题后不知所措，或者在工作思路、工作进程、工作行为等方面出现一些偏差，在这种情况下，领导者要及时发现并认真指正，使之调整工作思路，完善工作行为，实现预定目标。二是对知识水平不高的下属，要以师者的身份，对其讲授甚至灌输必须掌握的知识技能，必要时为其提供与工作相关的业务书籍，在可能的情况下，选送其参加各种培训，为其提供各种学习的机会，以提高其文化知识。对工作效率不高的下属，要看造成工作效率不高的原因是哪个方面的原因。如果是工作方法问题，可以在如何寻找工作突破口、如何注意技巧等方面加强指导，“授人以鱼不如授人以渔”。如果是事业心不强的问题，则要对其工作严加监督，使之不敢懈怠。 |
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