余锋 英格索兰安防技术亚太区总裁 光聆听不够：要围绕客户创新 2013年08月05日
从上个世纪八十年代起，越来越多的企业实践并信奉“客户之声”。通过客户访谈、焦点小组等，企业的市场、研发人员认真倾听客户的需要并开发新的产品、服务、渠道和解决方案等满足甚至超越客户的需求。“客户之声”不仅帮助企业客户出许多伟大的产品、甚至改变了一些行业。 盲目的遵循传统的“客户之声”将限制企业的创新能力、削弱企业的竞争力。而传统的创新方法是一个历经艰辛、漫长的、试错的过程：在客户和企业之间来回反复、螺旋上升。 完全了解客户需求是费力、费时而且经常是比登天还难。因为客户的需求经常是复杂的、多层次的、细微的、多变的。尽管有些客户知道他们所需的，客户们也很难将这些需求清晰地、完整地传递给制造商，他们只有在试用了样品、体验了服务以后才能确认自己的需求。 更为挑战的是：客户告诉我们的需求与他们实际的采购经常是不一致的、有时甚至是相反的。哈佛商学院杰拉尔德?扎尔特曼教授（Gerald Zaltman）在其《客户如何思考》一书中提到：“在一个对家庭厨房用品的调查中，60%的受访者回答说在为了六个月时间内她们将可能或非常可能购买厨房用品。而在八个月后的跟踪访问中，市场调研人员却发现只有12%的受访者购置了厨房用品。而且，那些不购置的受访者们不能清晰地解释不购置的原因。”而在另一个关于购买药品的市场调研中，扎尔特曼发现了类似的矛盾：“在市场调研中受访者肯定地说，在药房购置药品是，他们将对有品牌的和没有品牌的药品一视同仁。而实际情况是，这些受访者宁可多付钱也优先购置品牌药品，特别是为家人在药房购置药品时。” 对于这些挑战，至少有三个对策：（1）情景访谈 – 将有助于全面、深入了解客户的需求。（2）创新过程中全程引入“客户之声”— 将确保在创新的全过程中都将客户的需求放在首要位置中。（3）从“客户之声”到“客户创新”。本文将主要介绍其中的第三个对策。 近年来，一些企业开始搭建平台、开发工具有助于客户将所思、所想、所需要的转化为自己的产品和服务。 1.Intuit公司的用户支持社区 创建于1983年的美国软件巨头Intuit公司专注与为美国小企业财务和税务提供各种软件该公司利用互联网扩大其影响范围、降低客户服务成本、加快产品创新。该公司在网上为自己的财务和报税软件产品开设了用户支持社区，在社区中，经验更丰富的用户会为那些需要帮助的用户提供咨询和技术支持。通过展示自己已经回答过的问题数量，以及收到来自其他用户表示“感谢”信息的数量，那些对社区贡献最大的用户变得令人瞩目。与此同时，该公司的市场人员从社区里发掘出对客户在财务和税务方面“日新月异”的需求，研发人员找到了许多实用而新颖的解决方案。社区为新版软件的开发提供无穷无尽的需求、创意和方案。 持续的创新使得Intuit公司的业绩在同行业中鹤立鸡群。图1是该公司在过去五年时间里股价的表现，与道琼斯指数、标准普尔指数、甲骨文（Oracle）公司和SAP公司等比较。
 图1：Intuit公司在过去五年时间里股价的表现
2.宝洁公司的Vocalpoint网络社区 2006，宝洁公司推出了针对年轻母亲的社区网络Vocalpoint。年轻的母亲们在Vocalpoint上与她们社交圈子中的年轻母亲分享自己使用宝洁新产品的体验。在Vocalpoint十分活跃的区域市场里，宝洁产品的销售收入已经达到没有Vocalpoint网络的地区销售额的两倍。
 图2：宝洁公司的VocalPoint
3.国际香精香料公司的配方工具 在香料、香精行业里，传统开发新产品的过程（以方便面为例）是：一个方便面制造商要求为其方便面开发一种低热量、鱼味的香料；香料香精公司的市场部和研发部的成员立即行动在一周内开发出新产品的样品；三周后，该客户回复说，“该产品口味不错，但是需增加咖喱的烟熏的味道。”方便面生产厂家的采购和研发人员可能非常了解“增加”咖喱和烟熏的味道意味着什么。而香料香精公司的调香师可能不太能解读这个要求。通过几天紧张的调整配方和试制样品，更新版的香料再次发往方便面的生产厂家；多次往复后，只有15%新的香料品种被客户接受，更多新的香料品种由于时间等原因被客户拒绝了：对香料香精而言，有些香料、香精的开发成本至少区区的1000美元，而有些品种的开发成本却高达30万美元。 总部位于美国纽约的国际香精香料公司（International Flavors and Fragranc, 简称IFF）是行业内的翘楚。该公司成立于1958年，由百年老店Polak & Schwarz (P&S) 、van Ameringen-Haebler合并而成。从成立之日起，IFF就致力于创新，不仅在产品和技术上创新（使得该公司在香料香精业多年占有垄断地位），在市场开拓上创新（在三十多个国家有制造基地，75%的销售收入来源美国以外的市场，45%的销售收入来源于发展中国家），而且在与客户的关系上走在行业的前列。 上个世纪九十年代，IFF公司开发了一个包含大量香精、香料配方的、借助因特网的新品开发工具。不仅IFF公司的研发人员，而且受过培训的IFF客户的研发人员也可以使用该工具。IFF客户的研发人员可以根据最终客户的需求和自己的喜好、想像在该工具的配方库里选择、修改现有的配方，或重新配置新的配方。将确定的配方发给制作香精香料的机器（有些机器安装在大客户的公司里），几分钟新配方的香精香料就“出炉”了。客户可以试用这个配方，如果她感觉太甜或太油腻可以立即做出调整，直至“调”出满意的香精香料配方。 客户们对IFF公司的创新满意有加，在大市场不景气的情况下仍源源不断地给以新的订单。2012年，IFF公司的销售收入为28.4亿美元，销售利润率17.7%，每股税后利润3美元多。公司股价持续上升，见图3.
 图3：国际香料和香精公司过去五年的股价
客户创新将为企业、客户和社会创造巨大的价值。但是这种做法并非“手到擒来”。研究上述三个公司的成功案例，我们总结出四条经验：调整业务模式；编制新的工具或搭建新的平台；精益供应链；拥有新的管理模式。 ①调整业务模式：一旦企业采用“客户创新”，该企业将减少甚至放弃价值链上的一些基本的、创造价值的任务，如了解客户需求、设计产品等。企业和客户都需调整各自的关系。企业必须建立新的核心竞争力，新的盈利模式，进入新的市场。采用“客户创新”的一大好处是使得企业可以同时服务更多、原来没有足够资源服务的中小型客户。 ②编制新的工具：采用“客户创新”的企业需要编制新的工具或搭建新的平台。新的工具或平台必须包含许多标准的设计模块和相关的知识，便于使用者快速高效地试错，容易将设计结果传递个企业的研发和制造部门。 ③精益供应链：采用“客户创新“的企业必须拥有一个精益的、有成本竞争力的、快速相应的供应链，从接单到排产，从生产到发运。据2013年8月2日《今日美国》的报道，摩托罗拉手机业务在被谷歌公司收购后向市场推出了第一款全新的智能手机：Moto X。该手机的一个亮点是客户可以自行“设计”：这款199美元的“美国组装”手机提供了迄今为止最为丰富的定制选项。在专门的页面当中，消费者能够为手机的不同部分选择自己心仪的色彩。同时摩托罗拉承诺在收到客户定制的订单能在4天之内给美国客户供货。 ④拥有新的管理模式：采用“客户创新“后，企业与客户的关系将发生重大变化，特别是销售和市场人员。这些人员曾经是企业的”面孔“，是公司与客户打交道的主渠道。导入”客户创新“后，客户与公司的业务交往更多是电脑与电脑、系统与系统。调整奖励政策鼓励销售、市场、研发、制造部门的人员积极投身新的业务方式是确保“客户创新”成功与否的关键之一。 从“客户之声”到“客户创新”将帮助企业降低创新的成本、缩短创新的周期、提高创新的成功率、提高客户的满意度。
参考文献： 迈克尔?乔治（Michael L. George）的Fast Innovation 《快速创新》 Stefan Thomke and Eric von Hippel, Customers as Innovators: A New Way to Create Value Jacques Bughin, Michael Chui, and James Manyika 的《云计算海量数据和智能设施值得关注的十种由技术带动的商业趋势》 Edward C. Baig, New Moto X marks the spot, USA Today, August 2, 2013. |
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