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制约理论（Theory of Constraints）概述 二十世纪八十年代初期，日本企业执世界制造业之牛耳，日本企业的产品席卷了全世界，日本的经济迅速崛起且对美国经济带了强大的压力，美国企业处于浓重的危机感之中，日本企业提出的“准时生产观念”（JIT），冲击着美国企业的管理理念，一时之间，美国各大企业纷纷效仿，然而成果却始终有限。 以色列物理学家Goldratt博士认为单纯地模仿与抄袭毫无作用，且JIT的实行要投入巨额的投资，使绝大部分企业有心无力，因此他认为应该找出一种优于JIT的新的解决方法，于是他开始以科学家的眼光来审视企业运作，并于1984年与Cox合著《目标》一书，籍以小说的形式来解释他所独创的“制约理论”(Thoery of Constraints，TOC)，此书现已经翻译成十九种文字，在全球的销售量达到三百多万册，被英国《经济学人》誉为迄今为止最成功的的一部企业管理小说。 在书中Goldratt博士指出，应把企业整体看作是一个系统，只有在准确掌握并妥善处理系统中各部分关系的情况下，才能使系统的效率最大化。若只单独地考虑如何使每个部分的能力都提升，常常会事与愿违。制约理论最主要解决的问题是怎么把有限的企业资源集中使用在最能使企业整体效益最大的环节。此外，从《目标》一书中，Goldratt反复强调“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单”，即用“常识”来穿透看似复杂的企业面临的各种问题，其实这也是一种思考和解决任何问题的方法。 1986年Goldratt和Robert E. Fox共同创立了Goldatt研究会，对制约理论的相关问题进行了探讨。1994年Goldratt写了《目标》的续篇《绝不是靠运气》，提出了发现、解决问题的“思考过程”(Thinking Processes,简称TP)，实质上就是提出“改变什么”、“改变成什么”、 “怎样改变”三个问题及其相应的解决方案，即采用“思考过程”中的“五棵树”的具体方法解决问题：现状问题结构树、对立消除树、未来问题结构树、前提条件树、推移树。TP工具和“五个聚焦步骤”为根据有逻辑联系的症状提供了诊断企业核心问题的方法，还指出了改进的途径。“五个聚焦步骤”简单讲分别是指：识别(I)、使用(E)、服从(S)、提升(E)、防止惯性以获得更多进步(I)。 1997年Goldratt又出版了《关键链》，提出了考虑各个工程阶段能力的多种新产品同时开发过程中的关键链理论。约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American product and Inventory Control Society，APICS)非常关注制约理论，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为:制约理论是管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“制约条件”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而帮助企业更有效地实现其目标。 制约理论的出现，不仅直接促进了管理会计的发展，而且还可与全面质量管理(TQC)、准时生产观念(JIT)、作业成本法(ABC)／作业成本管理(ABM)等现代管理方法与技术相结合，并能有效克服这些管理方法的某些不足，比如：TQC的主要目的是以改善产品质量和对顾客的服务为先导，但却忽略了库存的制约；JIT极为注重零库存，有可能出现因为削减库存而不能不放弃接受顾客订单的情况，并忽略了市场的制约;ABC／ABM以作业活动分析为核心，解决了间接费用与作业的关系以及复杂的费用分配问题，并为降低费用的控制与考核提 供了依据，但却忽赂了资源的制约以及系统整体的改善。如果将制约理论运用到这些管理方法中，从系统整体的观点考虑制约因素的消除与改善，将会产生更大的功效，从而使企业创造财富的能力持续增强。 |
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