【图文】后来者法则 独家对话东风裕隆高层

后来者法则 独家对话东风裕隆高层

• 汽车产经网
• 2012年09月04日 08:01
• 来源：汽车产经网
• 作者:段鹏涛 陈昊

【高端访谈 汽车产经网原创报道 陈昊/段鹏涛】风神之后，裕隆汽车重返大陆之心从未改变。

隔海相望，裕隆所创自主品牌纳智捷，已不仅只为实现严母夙愿而设，大于台湾50倍的市场，才是它借道发力世界舞台的最终渴望。这，关乎裕隆汽车的发展存续。于是乎，有人称，东风裕隆是赌上裕隆未来的世纪之战。

时移势易，曾经的“先行者”已为“后来者”。

后来者，要做勇士。要遵循后来至上法则，就得有超越的资本。东风裕隆，这个台湾、大陆两者合力所作的“大中华品牌”，真可以像HTC战胜诺基亚一样后来居上吗？

我来自台湾

从萧山住处到临江工业区东风裕隆工厂，驱车高速行驶，需要大半个小时的时间，期间不乏坑坑洼洼的在建路。朝去暮归，这样的日子，东风裕隆总经理吴新发和他的伙伴们已经走过了两年。

尽管曾数次赴海外及地区任职，但这一次却略显不同：从上任的第一天开始，吴新发就意识到，大陆的生活将会一直持续下去。

吴新发，1983年进入裕隆，曾参与裕隆首款自主车飞羚101的研发，历任菲律宾日产、裕隆日产总经理，被誉为裕隆执行长严凯泰钦定东风裕隆总经理之人选。如今在吴本人看来，认为替一起“打天下”、小自己6岁的“兄弟”严凯泰，替供职了29年还要多的裕隆汽车做点事，既“义不容辞”，又“很荣耀”。

三十年河东三十年河西。裕隆选择大陆市场，多多少少有些复杂的情感掺杂其中：从事汽车及相关制造70余年的裕隆汽车不得不接受台湾汽车增幅放缓，市场面过窄所带来的一系列成长性问题：资源密集、技术集中的台湾市场整体规模小；合作带来的技术摩擦日益放大；耗费巨资研发的自主品牌难以推向全球。而与此同时，彼岸正在上演着一场台湾车市的过往史实：经济快速发展、居民购买水平逐年上升、汽车工业初步兴起、管理和营运水平趋向进步…

出路在哪里？答案是大陆。

东风裕隆总经理吴新发

但此时，中国车市与2000年合资风神时完全不同。2012年8月的今天，时任风神公司总经理助理、现职东风裕隆副总经理的白清源对汽车产经网分析认为，“产品定位价格定位好，没有对手，20万是个空档”是风神业绩飙升的重要原因。

错过了，就再也找不回来了。今天的市场，在副总经理白清源看来毫无缝隙，所有的区间内都塞满了同级别车型，产品重合度非常之高。“再晚十年，就真的没有机会了”，东风裕隆必须要抓住这“最后的尾巴。”

要留在大陆，东风裕隆必须“应战”。

台湾汽车能给大陆带来什么？经验、理念、科技——过往30年的汽车发展经历，可以作为中国汽车行业发展的一面镜子；临摹台湾营销理念、管理理念、创新理念，能够更好地掌握经营和产品投放的主动权；而发达的科技产品，又能使其和汽车工业紧密结合，减少研发资源的浪费，最终提升产品的体验感和价值感。

8月，杭州东风裕隆工厂。被临时抓来救场协助拍照的台湾供应商告诉汽车产经网：台湾的消费者买车从来不去店里咨询，到店肯定就是直接掏钱买车，之前的功课，已经通过各种网路、渠道做好了。

总经理吴新发也说，在台湾，一向都是4S店打电话给消费者邀请对方去购车。“但在二三十年前，大家都是一样的，也是带着大把大把的钞票去店里。”

吴新发和他的伙伴们认为，有一天大陆也会像台湾一样。吴新发和白清源他们很想要临摹台湾的这一经验。“我们希望把被动式销售改为主动式销售，把产品介绍改为体验式营销。”

已经变为现实。东风裕隆改变了大陆汽车4S店的传统模式，创汽车生活馆，主打体验式营销。但一个问题是，中国的消费者能不能接受这看似略显“激进”的销售模式？

步子需要慢一些。

来自东风汽车、现任东风裕隆执行副总经理的陈力给出这样的答案：我们也走访了一些4S店、客户，一开始大家确实很担心，是不是程序太过繁琐。但实际的效果还好，在一整套流程走完后，已有客户出现购车意向。

事实上，行销模式并不鲜见。距离台湾最近的福建省，多家台资或聘请了台湾经理人的汽车经销店正将他们的营销理念带到大陆来。但如今数年过来，这一措施并没有在北方得到很好实现。

“确实是，我们也在逐步调整，根据不同的区域特点、消费习惯，来制定不同的推广方式，达到推广东风裕隆品牌精神的目的。” 从进入东风裕隆做执行副总经理开始，陈力的身份正式由战略层面转变为实体的企业管理运营。显然，老东风人、深谙中国车市规则、从一开始就负责着东风裕隆的筹备工作的陈力，更明白自己在东风裕隆公司中的使命之一——东风裕隆纳智捷品牌，必须要克服“水土不服”带来的问题。

另一个后发优势，则源于台湾本土科技。和其它车企相比更具竞争力的是，裕隆本身科技产业就十分庞大：旗下华创电子承接着来自苹果、索尼等全球多家高科企业的代工及自主研发。

“很多前瞻的科技，我们都会运用在我们的产品上。”白清源认为，这就是后发者的优势之一——对资源有效整合，从而形成竞争优势。

观点不谋而合。总经理吴新发也认为，将台湾高科的技术产品及应用放在纳智捷大7SUV这样的二三十万的车上，将会打破原有百万产品的竞争格局，“我们的智能化配备会一直走在前端，我们希望在这个部分，做车业的先导者——这也是我们的产品优势。”

执行副总陈力则认为，东风、裕隆在技术方面的合作，恰恰是取长补短、优势互补。

但，经验和先天优势，不能决定一切。