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曹谊林：整形医院及科室管理经验谈
本文转自曹谊林院长2013年成都国际美容整形学术大会的演讲发言。
 曹谊林 中国医学科学院整形外科医院院长
曹谊林院长所做的《医疗机构及其科室的管理》报告中，着重谈及了科室主任作用、年轻人才培养和医师品牌塑造等多个方面，这其中年轻医师的培养是至关重要的。
工作经历
曹谊林毕业于上海第二医科大学，最早工作于上海第九人民医院整形外科，出国后回到九院担任整形外科主任的职务，经历过九院整形外科发展的低谷时期；随后去杭州整形外科医院工作，在其1年的转型期短暂担任过院长之职；之后来到北京整形外科医院担任院长。历经九院整形外科——杭州整形外科医院——北京整形外科医院的管理时期，使其意识到品牌很重要。
“医院的品牌包括高超的医疗技术和大批医师人才，且医疗机构的人才培养才是至关重要的；如果说民营医院走过了早期的广告期（注重于营销），那么现在应该是步入提升技术的阶段了，培养人才才是关键。”
但是医院成功依赖于科室的强大，科室的强大维系于科室主任之手，曹谊林谈及了科室主任的重要作用。
科室主任的作用
医院成功的关键在于科室主任，如何做好科室主任品牌，是医院发展面临的一大挑战。刚到九院整形外科工作时，施行的是分配改革制度，医师的收入和工作量的多少没有差别，通常下午科室就很少见到上班医师。于是实施了奖金制度的改革，充分调动医师的积极性，增加了科室的业务量。北京整形外科也是如此，在采取了类似九院模式的基础上进行了变动，科室主任不参与收入分配，而是与科室营业额挂钩。其主要工作在于培养人才、科室管理，治疗疑难杂症，不再是忙于在手术室动手术，否则底层医师收入难以提高。科室业务的提高既依赖医生的努力，也离不开科室主任的管理。
科室主任的分型：
综合型科室主任：会开刀，会宣传自己，擅写文章。支持科室主任出去学习，参加学术会议交流，对于发表文章会有一定数额的奖励。
劳动型科室主任，会开刀，不会写文章和表达。忙于科室的手术业务，经验丰富，但是受年龄和不善于交流所限。
合格型科室主任：遵守医院的规章制度，不做出超出医院底线和违规举动。
进入北京整形外科医院工作后，曹谊林主要进行了以下几项改革和管理：
打破垄断技术局面：以前整形外科的几项关键技术垄断于几个著名医师手中，来到整形外科医院后，他决心打破技术垄断僵局，技术上形成竞争。北京整形外科医院先后成立耳再造中心1和2，从外部引进章庆国教授，打破原有技术垄断。颅颌面外科的科室管理也是如此。拒绝人才臃肿，形成良性竞争：随着年轻人才的成长，科室主任人选问题成为困扰发展的难题，如何引导人才间的良性竞争？他探索将一个科室分配成两个科室，在总床位和人员没有发生改变的情况下，科室效益反而增加一倍。科室的细化使得原本的恶性竞争变成了良性竞争，同时解决了人才臃肿问题。
打造医生品牌：医院的品牌是与医生品牌戚戚相关的，如果医院中品牌医生的增多，势必会助推医院品牌的做大做强。现代医生发展注重技术的精细和拔高，医生应努力在某个专科/疾病上是特别擅长的。在九院时他曾努力打造林晓曦品牌，使其专攻血管瘤的治疗，最终达到只要患者提到血管瘤，就能想到林晓曦的目的。在北京整形外科医院，他将病区分成16个科室，每一科室都进行细化，包括乳房整形与再造中心、耳整形和再造中心、唇腭裂中心等，每一个整形中心都会有品牌医生，如耳再造——庄洪兴，乳房——栾杰。医院拥有这样一批教授，就拥有了一批品牌。
”民营医院也需要培养自己的人才，其技术需要专业化，民营医院的发展进入了瓶颈期，因为其技术始终难以真正提高。“
年轻医师的培养：培养人才应趁早，进而确保人才的延续和科室的发展。在北京整形外科医院，对于年龄在35岁左右的医生，科室拿出部分资金支持其去国外（主要是美国）深造和学习，学习如何做好一名医生，学习国外的先进理念、服务意识和敬业精神。对于现今没法改造的科室主任安置好，但对年轻医师应从严培养。
”外科医师在35-45岁时是精力和创新能力最佳的时期，如果不给其提供一个发展的平台，那么医生的技术和职业前途就荒废了。“
总结
在整形外科医院工作7年，他注重人才培养工作，已培养了一大批年轻医师。明年中国整形外科医院即将迁至市区，租地面积达1万平方米以上，紧邻中央电视台。这样做是出于三个目的：1、作为整形外科医院整体搬迁的临时安置点；2、在美容市场发声；3、给有火候的年轻医师一个独立平台，使其拥有独立发展的空间，整形外科医院的明天就肩负在这些年轻医生的肩上。
寄语
民营医院是未来医疗美容行业发展的方向，但民营医院发展现状进入了瓶颈期，技术限制其发展，而归根结底，医院之间的竞争在于技术和人才。民营医院在经过初期的广告狂轰滥炸式投放和对医生的过度包装之后，现在已然进入了竞争的原点：医师技术和人才。
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