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精细化管理在企业生产中的应用

2013-09-19  老渔翁藏
精细化是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。

“精细化管理”是20世纪90年代起,在西方盛行的一种管理理念。精细化作为现代的一个管理概念,最早是由日本丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域,目前已经延伸到企业管理的层层面面,成为一种通用的管理思想。

“精细化管理”也叫做“精益化管理”。“精”体现在质量上,涵盖所有的产品、服务和工作,追求尽善尽美、精益求精。“益”体现在效益和成本上,强调要获得收益。“精细化管理”本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程。

老子说过:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。”精细化管理关键突出了一个“细”,这个“细”字有几层含义:

1.是规范,系统的每一环节都必须规范,符合大系统的要求,如果不规范,就会使整个系统产生不协调;

2.是科学,指管理的方法科学,即从系统工艺流程出发,各道工序、每个环节都严密控制,有机衔接,符合客观规律的内在要求;

3.是周到,即产品生产过程中的每一环节必须考虑到,不留死角。同时,要求生产过程的管理条理清楚,层次清晰,每一项产品到了什么地方、进行到什么程度要一目了然。

在企业生产管理过程中,如何实施好“精细化管理”,下面分别从七个方面进行阐述。

一、有效实施精细化管理的5项关键因素

1.从最高领导做起

企业领导者这一特殊角色决定了自己是最了解企业的人,企业领导者这一特殊地位决定了自己是促使精细化管理方案得到不折不扣执行的关键。

俗话说:“做事先做人”。一个企业是否对细节的执行有耐力,关键看两点:其一,管理者是否有持之以恒的精神;其二,企业是否有持之以恒的作风。

实施精细化管理强调领导作用,并不是要求领导一定要事必躬亲,而是要有明察秋毫,对一些重要细节比他人观察得更周密、更细致,做到能够细致入微,并能在某些细节的操作上做出榜样,并形成一种威慑力,使每个员工都不敢马虎,无法搪塞。只有这样,企业的工作才能真正做细,企业精细化管理才能得到有效实施。

2.管理层明确职责

管理层责、权、利是否明确对精细化管理的推行影响较大,因此,精细化管理强调部门职能清晰、权责到位,权力层层有、任务个个担、责任人人负。企业只有细分组织机构中的职能和岗位,明确不同层次管理者享有的权利、利益与其承担的责任,才能保证精细化管理的顺利推行。因此,企业领导应对工作进行科学分工,界定好所有管理者应尽的责任,让每个员工都明确自己的岗位职责,杜绝工作中推诿、扯皮等不良现象,保证精细化方案的有效实施。

3.重视监督检查

精细化管理是一套完整体系,是一个封闭的管理系统,由“制定—实施—监督”三大必不可少的环节构成。有了好的管理方案、制度,也明确了职责和实施人,但是面对各种变化,总存在实施不力,措施不到位的问题,因此一旦失去了监督,方案、制度就会流于形式。

要保证精细化管理措施的有效执行,必须认真检查实施效果,按照PDCA循环的原则(指计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、总结(Action))建立反馈机制,及时发现实施过程中的各种问题,并进一步加以改善提高。其中,检查内容和标准要科学,尽可能量化。检查方式可以多种多样,以求反映真实客观的情况。企业真正实现精细化,形成精细文化,那么每位员工将自发把“精细化”作为习惯。

4.学会控制成本

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制,一个实现管理精细化的企业,一般都能够把成本控制到最优,因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。

5.善于采用现代科学技术

与泰勒制的科学管理相比,现代的精细化管理最大的差异就是电子化手段的应用。就是电脑、数码相机、数字电视、数字通信等电子产品或服务的普及和广泛应用。精细化管理要产生大量的的信息流、数据流,针对这些数据如何收集、整理、筛选、存储、检索、加工、分析、运用,每个企业都应该建立适合于本企业的数据库管理系统。

二、全员参与精细化管理

在实施精细化管理中,每一位员工都是管理者。这是因为,每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者;另一方面,每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程,精细化管理的目标就是在于让组织中每一位员工都通过参与到精细化管理的过程中来,最大程度地发挥自己的潜力,成为企业竞争力的一个有机组成部分。

1.全员参与质量管理

全面质量管理在早期称为TQC,以后随着进一步发展而演化成为TQM。菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”

全面质量管理是以全员参与为基础的。质量决定企业的成败,企业与每个员工的切身利益紧密相连,高质量的产品出自每名员工的手中,出自每一个平凡而重要的岗位上。人人关心质量,人人创造质量,人人得益质量,人人享受质量。质量工作是一个系统工程,涉及到各部门、各单位、各环节,各个岗位,为此必须全员参与。

全面质量管理(TQC)要求每一个人都对产品质量负有责任,及时发现质量问题,并把问题解决于发源地。也就是说,生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源,不让任何有质量缺陷的加工件进入下一工序。在TQC中,与强调通过检验员严把质量关相比,更强调全员把关,即每一个员工保证不让任何质量缺陷的加工件进入下一工序。

产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来,不断提高人员的素质,上自厂长、下至工人,人人关心质量问题,人人做好本职工作。

2.人人参与成本管理

企业经营的核心就是在满足客户的同时,获得利益。满足客户取决于性能价格比,而价格源于企业经营的成本。要降低企业的经营成本,仅仅依靠经营层是不够的。

企业成本管理体系中要体现“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的生产管理组织流程每一个环节,每一个工艺,每一个部门,甚至每一个操作工,都能参与到成本管理中,即企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的企业精神。

企业中每个员工都在占用成本,每个员工都负有成本管理的职责,每个员工都是成本管理的对象,每个员工都应参加成本管理。上至厂长经理等企业的经营者,下至销售、采购、生产、规划、工艺及全厂管理部门以至每个员工都必须树立成本责任意识。

成本管理和控制是一项长期的工作,企业要有效地激发员工进行成本管理、控制的愿望,从而形成全员关心成本、全员参与成本管理的氛围,人人树立降低成本、节约开支的意识。只有每个员工都有了成本管理意识,各项管理制度才能落到实处,才能为企业获得低成本的竞争优势奠定坚实的基础。

三、生产精细化管理

企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

1.精益生产

精益生产是继大批量生产方式之后,对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”包含精品、精制、精确、精准之义,质量为其最核心的内容,以追求产品的“零缺陷”为终极目标。“益”则指效益,通过及时生产方式,最大限度地减少生产过程中的浪费,让员工在恰如其分的工作节奏中,持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。

精益生产的基本思想用一句话来概括,就是“JustInTime(JIT)”,中文即为“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。其核心有两点:其一零库存,追求无库存生产,为此而开发了包括“看板”在内的一系列管理方法,并逐渐形成一套独具特色的生产经营体系。其二是快速应对市场的变化。精益生产能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零(零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害)的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动,把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费;精益生产强调人的作用,充分发挥人的潜力。精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,作出决策,从而激发工人对工作的兴趣和创新精神;采用适度自动化,强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术,提高生产系统的柔性;精益生产不断改进,以追求“完美”为最终目标。即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化;富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、6西格玛的选题管理原则等一系列措施,都是追求完美的有力保证。

消除浪费是精益生产思想的核心。精益生产所指的浪费,比我们通常所说的浪费的概念要广泛得多。“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分,都是浪费”。这里有两层含义:一是不增加价值的活动,是浪费;二是尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。消灭浪费是精益企业矢志不渝的追求。向精益化转变,基本思想是通过持续改进生产流程,消灭一切浪费现象,其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

2.浪费的分类

精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费。精益生产理论认为,“浪费”一般分为7种:

2.1生产过剩:生产出尚未有订单的产品,造成人员过多和过多存货,从而导致储存与输送等成本的浪费。

2.2等待浪费:因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待,也称之为停滞不前的浪费。

2.3不必要的运输:长距离搬运在制品,缺乏效率的运输,进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

2.4过度处理或不正确的处理:采取不必要的步骤以处理零部件;因为工具与产品设计不良,导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当提供超出必要的较高品质产品时,也会造成浪费。

2.5存货过剩:过多原料、在制品或最终成品,导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。

2.6不必要的移动搬运:指员工在工作过程中,任何浪费、不必要的动作,如寻找、前往拿取,或是堆放零部件、工具的占用等。

2.7瑕疵:生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等,意味着处理、时间与精力的浪费。

3.精益生产方式的优越性及其意义

在传统的生产方式下,生产者会接受有少量缺陷的产品,接受最低库存量。而精益生产者则着眼于完美,通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通,扩展员工的技术不断使他们自我提高,从而实现“零”浪费的目标。精益生产的目标是无不良品,没有库存,排除一切不产生价值的工作(作业)。在追求精益生产的过程中,精益生产者不断地建立一个更好的生产体系,使员工更加迅速地对市场作出反应,并不断取消那些不增加产品价值的工作。因此,精益生产是生产精细化管理的具体体现,是一种减少浪费、快速应对市场的生产方式。

3.1精益生产在以下几个方面具有明显优势

3.1.1人力资源利用优势。采用精益生产方式,人员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。

3.1.2新产品开发周期短。日本精益生产企业开发一辆全新汽车只需4年左右,而其他企业需要6-7年;

3.1.3在制品库存极少。精益生产的企业在制品库存量只有大量生产企业的1/10。

3.1.4厂房空间小。采用精益生产,同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1/2,投资也只有1/2。

3.1.5成品库存低。由于是及时化生产,严格按需要投产,是大量生产方式库存水平的1/4。

3.1.6产品质量高。产品质量提高3倍。

3.2精益生产的基本手段

为了杜绝浪费,降低成本,快速应对市场需求,精益生产主要通过以下基本手段达到目的:

3.2.1生产同步化

为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化,即工序间、部门间不设置仓库,前一工序的加工结束后,立即转到下个工序,产品被连续生产出来。

3.2.2实施拉动式生产

生产的同步化是通过拉动式的生产方式来实现的,即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品,前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样,生产工序的最后一道,即总组装线成为生产的出发点,生产计划只下达给总组装线,以总组装为起点,在需要的时候,向前道工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领取走的量,必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取,直至原材料部门,把各个工序都连接起来,实现同步化生产,减少物资的停滞及搬运,让物资毫无阻碍地流通下去。同时,实现了即时生产,即“JIT”,在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。

3.2.3生产均衡化

生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化,是指总组装线在向前工序领取零部件时,应均衡地使用各种零部件,混合生产(同时生产多个品种)各种产品,使生产的品种和数量彻底地平均化,而不像大批量生产,每批货的库存量都很多。

3.2.4看板管理

采用看板进行管理(简称看板管理)可以说是精益生产方式中最独特的部分,也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息,生产以此作为取货、运输和生产的指令。

在精益生产方式中,生产的月度计划是集中制定的,同时传达到各个工厂(车间)以及相关企业(供应商)。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线,对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”,同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行的,日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板,每个人都能及时发现异常情形,看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。

3.2.5将品质管理贯穿于每一工序之中,消除质量检测环节和返工现象

精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中,把“出错保护”思想贯穿整个生产过程,从产品设计开始就把质量问题考虑进去,保证每种产品只能严格按照正确方式加工生产,从而避免生产流程可能发生的错误。同时,在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置,自动检测不良品,一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外,设备操作工发现产品或设备的问题时,有权自行停止。依靠这两种机制,出现不良品时马上就能发现,消除检验、返工等现象,防止不良品的重复出现或大量出现,避免由此可能造成巨大浪费,实现适时适量生产在品质上的保证。

四、现场精细化管理

1.现场粗放管理

粗放式管理的企业重形式,不重效果;粗放式管理重表面,不重实际;粗放式管理是一种“差不多”的管理,不是准确、科学的管理。在日常工作中,经常存在着下列一些现场粗放管理的现象:

1.1本来制定好的计划,事务一忙就“延误”了。

1.2桌面上摆得零零乱乱以及办公室空间有一种压抑感。

1.3工作台面上有一大堆东西,理不清头绪。

1.4急要的东西找不到,很烦躁。

1.5工作设备灰尘很厚,长时间未清扫,有用和无用的物品同时存放,活动场所变得很小,环境脏乱,使得上班人员情绪不佳。

1.6生产车间道路被堵塞,行人、搬运车辆无法通过。

1.7操作不当致使设备故障造成的浪费。

1.8产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法,设法降低不良品率,提高一次加工合格率,而片面质量检验把关和返工返修等,非但不能提高产品质量,反而增加成本。

1.9物品堆放、标志管理混乱造成的浪费。物品在流转或库存中堆放不合理,无法做到先进先出,造成物品堆放时间过长、变质,造成质量下降等,甚至出现不合格品。而标志混乱在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人,流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失。

1.10文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏,管理混乱必然对企业的发展产生负面效应。一个企业管理不善,造成的损失不止上述这些内容,我们通过“5S”活动加强现场管理,解决上述浪费现象,真正做到管理中获取效益。开展“5S”活动可以提升员工士气和工作热情,将他们的心态调整为最佳的状态,极大地激发了员工的个人潜力,从而使工作效率得到明显的提高,使企业获得顾客的依赖和社会赞誉,提高企业形象,增强企业竞争力。

2.“5S”管理

“5S”起源于日本。“5S”通过规范现场管理,营造一目了然的工作环境,从而培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。“5S”就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)五个项目。

实践证明,“5S”活动的实施,可以使加工自动化生产线返工重修的不良率降低0.5%。通过彻底的清扫,改善了设备存在的问题,可使设备运转率提高20%,突发事故率降低2%,生产能力倍增,设备投资相对减少。

“5S”活动的成功实施,还可以缩短由于更换生产线所需要的时间,在生产现场的流水线生产过程中,由一种产品的生产换成另外一种产品的生产,往往需要一定的更换时间,因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施“5S”,就能使生产线的变换过程有条不紊,将时间缩短为原来的一半。

把企业内部作为推行精细化管理的重点,通过实施“5S”管理,抓好整理、整顿、清扫、清洁、素养5个方面的日常工作,改善工作环境,改善员工的不良习惯,养成一种良好的修养。通过“5S”管理的深入开展,逐渐改善工厂的管理制度和工作流程,以达到提高工作绩效的目的。同时健全各项管理制度,加强部门考核,调整部门职能,重组业务流程,并在优化资源配置,降低生产成本,营造核心竞争力,持续改进,规范化管理,目标考核等方面花大力气,并逐步落实。

现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起,从最基本的工作做起。“5S”活动的第一步是整理。整理是将工作场所内的任何东西区分为有必要的与不必要的,把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;不必要的东西要尽快处理掉,这样可以腾出空间,活用空间,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所。

工作现场零乱的根源主要在于:未及时舍弃无用的物品;未将物品分类;未规定物品分类标准;未规定放置区域、方法;未对各类物品进行正确标识;不好的工作习惯;未定期整顿、清扫。

整理的对象主要是清理现场被占有而无效用的“空间”,目的是清除零乱根源,创造一个清晰的工作场所。做好整理需要制定“需要”与“不需要”标准,通过对工作现场全面盘点,判明哪些是“要”,哪些是“不要的”物品。订出整理“需要”与“不需要”标准表,根据标准表实施“大扫除”。

整顿是把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理。整顿其实也是研究提高效率方面的科学,它研究怎样才可以立即取得物品以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快,反而使你的寻找时间加倍,你必须思考分析怎样拿取物品更快,并让大家都能理解这套系统,遵照执行。这样,将寻找的时间减少为零,出现异常(如丢失、损坏)能马上发现,其他人员也能明白要求和做法,即其他人员也能迅速找到物品能放回原处,不同的人去做,结果都是一样的(已经标准化)。

整顿是对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置,排列整齐,明确数量,并进行有效地标识。整顿的主要对象在“场所”,而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”和在工作中“选择”和“寻找”花费的时间。所以,要实现定置存放,以便随时方便取用。在放置时,尽可能安排物品的先进先出;尽量利用框架,经立体发展,提高收容率;同类物品集中放置;框架、箱柜内部要明显易见;必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”;不同物品的放置,可用不同颜色定位,以示区分,但全厂范围必须统一。

清扫是将工作场所清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。清扫的对象主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”,目的是保持工作环境的整洁干净;保持整理、整顿成果;稳定设备、设施、环境质量,提高产品或服务质量;防止环境污染。实施要领是:建立清扫责任区(室内、外),执行例行扫除,清理脏污,调查污染源,予以杜绝或隔离,建立清扫基准,作为行为的规范。清扫的关键点是责任化、制度化。

在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后,所呈现的状态便是“清洁”。清洁就是要维持整理、整顿、清扫后的成果,是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动,是前三项活动的继续和深入,目的是养成持久有效的清洁习惯,维持和巩固整理、整顿、清扫的成果,认真维护和保持最佳状态。通过整洁美化的工作区域与环境,促进人们的精力充沛。清洁的重点是制度化,定期检查。

清洁在清扫方面呈现“清净整洁”,在维持前“3S”效果的同时,通过目视化的措施来进行检查,使“异常”现象立刻消除,使工作现场一直保持在正常状态,使员工感觉精力充沛,更可以此提高产品质量与工厂形象。

素养就是提高人的素质,培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神,使员工养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风。素养的目的主要在通过持续不断的“4S”活动中,改造人性、提升道德品质;养成良好习惯;遵守纪律规范;提高个人修养;塑造守纪律的工作场所;注重集体的力量、智慧,营造团队精神。

素养是“5S”的重心,没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,开展了,也坚持不了。所以抓“5S”活动,要始终着眼于提高人员素质。“5S”活动始于素质,也终于素质。

“修养”的重点在建立共同遵守的规章制度,如:厂规厂纪,各项现场作业准则,操作规程,岗位责任,生产过程工序控制要点和重点,安全卫生守则,服装仪容规定。同时将各种规章制度目视化。目视化的目的在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解。规章制度目视化的做法有订成管理手册、制成图表、做成标语、看板、卡片。

第5个S素养

第4个S清扫

第3个S清洁

将有用的东西定出位置放置

第2个S整顿

第1个S整理

保持美观整洁

使员工养成良好习惯遵守各项规章制度

区分“要用”与“不用”的东西

将不需要的东西彻底清扫干净

地点物品

“5S”是一个完整的系统,说明了“5S”各要素之间的关系。从上面的阐述不难看出,整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”,“物品”,素养的对象则是人,而人是企业最重要的资源。

在“5S”活动中,我们应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作,其目的不只是希望他们将东西摆好,设备擦干净,最主要的是通过在细琐单调的动作中,潜移默化,改变他们的思想,培养他们的“精细”意识,使他们养成良好的习惯,进而能依照规定的事项(各种规章制度,标准化作业规程)来行动,变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

五、质量精细化管理

美国的质量管理大师威廉·戴明博士指出:“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”要采用事前预防的方法,从一开始就将质量融入到产品中,以降低次品的发生率。

1、预防产生质量,检验不能产生质量

产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来,而不是促进改进。检验告知已发生的事情已经太迟,缺陷已经产生,不能挽回了。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。预防是错误出现之前就消除错误成因,而不是检查和改正错误。

质量是每道工序干出来的,只是真正重视生产过程中的质量,才能有效地保证产品质量。在精益生产过程中,实现产品质量零缺陷,必须坚持“三不”原则,即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。这是对待不良品的基本原则,也是首先必须保证执行的原则,是具体保证品质零不良品的基础。

2、质量是企业产品的生命

企业精细化管理体现出来的一个成果就是产品(或服务)的质量“精细”,产品经久耐用、功能超群、性能长期稳定。我国许多企业提出“质量是企业生命”的理念,是针对了国内产品服务质量普遍较低的现实。没有过硬的质量,就没有企业存在的基础,今天的质量决定明天的市场。

3、精细化质量管理

3.1实施全面质量管理(TQM)。遵守TQM的基本原则、方法和流程,把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程,而不是靠最终检查环节。

3.2实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员,生产合格产品是每个员工的职责,每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。企业通常以“质量活动小组”形式开展质量管理活动。

3.3实行质量一票否决制。出现质量问题和缺陷,不管在哪个环节,产品一定要作为废品处理,不能流入下一个环节。对不合格品一查到底,分析原因,制定出问题的解决方案;

3.4质量管理认证化。有条件的企业引进质量管理ISO9000体系、6西格玛管理等,借助外面制度化复审压力,保持优良质量管理状态不滑坡。

3.5建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚,对导致严重质量问题的要处罚甚至辞退;对质量优良的给予奖励,对改进质量管理的重大成果重奖、提拔。

3.6适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品服务质量,对与本企业相关联的零部件供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平,共同协作,形成一个良好的质量管理体系。

六、成本精细化管理

“成本”是企业绩效管理的核心问题。从细处着手,加强成本控制与管理,树立全方位的成本意识是企业最紧迫、最核心的问题之一。企业只有严格控制并不断降低生产经营成本,才能在竞争中取胜,在变化不定的市场上盈利和生存。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制,一个实现管理精细化的企业,一般都能够把成本控制到最优,因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗,把可以省的钱省下来,将每一分钱用到该花的地方。

企业管理的一个根本任务,就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键,是企业提高竞争能力的核心所在。因此,要推行目标成本管理,全面实施成本控制,将成本控制从“事后控制”转向“现场控制”和“事前控制”。单纯地提价来消化成本,在微利时代往往是不可行的,风险也比较大。努力降低成本才是最佳选择。

精细化管理是一套完整的体系,是一个封闭的管理系统,由“制定—实施—监督”三大环节构成,缺一不可。细密有效的反馈,严格的监控,是对执行精细化管理的最后一个环节,也是最重要的一个环节。

追求利润是企业的根本目标。企业利润就像人的血液一样,假如企业造血功能不好,发展就会受到限制。要想实现利润最大化,增加自身的造血功能,企业不但要会开源,更要会节流,降低各方面的成本,比如人力资源成本、办公成本、业务成本等等。利润指标是定量的,如果降低了成本,就等于提高了利润,节约一分钱就等于创造了一分钱的利润。

降低成本是无止境的。管理者必须充分认识到,降低成本的潜力是无穷无尽的,内容是丰富多彩的,方式是多种多样的,它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们各级人员树立强烈降低成本意识,并努力在工作中去实践。

七、塑造精细化管理的企业文化

既然精细化管理是一种理念,理念怎样才能产生活力?

中国古代哲学家王阳明讲得简明扼要:“一念发动处便是行。”因此,企业推行精细化管理,首先要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性,从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。“哀莫大于心死”,如果员工的心没有浇活,头脑未激活,再好的管理方法也只是纸上谈兵。

精细化管理能否得到真正的贯彻执行,企业文化也是一个重要的影响因素。所谓企业文化,就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观,它以优良产品和优良服务,渗透到社会中去,从而塑造出优秀的企业形象。它使企业从上到下,从领导到一般员工,都有了统一的思想、统一的价值观念,全体人员都知道同一件事应该怎么做,不应该怎么做,怎样做是对的,怎样做是不对的。

精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式,这种模式必须将精细化管理工作引向深入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。同时,结合工厂的企业文化建设和精神文明建设,创造性开展精细化管理工作,力争经过一段时间的努力,逐渐改变员工工作态度、工作方式,提高员工的职业素质和职业道德,最终改变工厂的管理模式,适应现代企业管理的要求。精细化管理要从文化根源上说起,去反思和塑造我们的企业文化。

加强企业文化建设不是一朝一夕的事情,是一项繁杂而艰巨的工作,需要把企业文化融入企业的经营活动之中,融入企业的生产管理之中,融入企业的市场营销之中,根植于职工的心田,只有这样才能使企业保持旺盛的活力,推动全面发展。企业的价值观是企业文化的核心,把企业价值观渗透到职工的心里,化作企业及职工的精神风貌,并体现在企业的作为和职工的行动上,是企业文化建设的一项基础性工作。

精细化管理最终要形成一种文化,这种文化既是企业家的个体文化,也是企业团队的群体文化。只有企业文化的理念与制度被职工群众所掌握、认同和自觉执行,形成上中下互动、齐动的时候,它才能转化成巨大无比的物质力量,形成强大而持久的企业综合竞争力。

八、结论

精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

企业要真正把精细化管理思想和作风贯穿于企业所有的工作环节,逐渐改变员工工作态度、工作方式、提高员工的职业素养和职业道德,用先进企业的管理理念和精细管理事例教育员工,宣传、倡导零缺陷质量管理思想,使员工认识到自己是管理活动发挥效力的关键,从而牢固树立现代化管理意识,具备第一次就事情做好、做正确的意识和能力,自觉将精细化管理理念渗透到具体的管理活动之中,减少或消除返工、误工和材料浪费等资源损失,提高工作效率,确保各项计划有效实施。

精细化是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。

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