企业的生产经营活动大致可以分为两大类：一类是周而复始的常规性活动，如大批量的流水线生产等；另一类是一次性完成的偶发性活动，如借助奥林匹克运动会的题材策划新产品迅速进入市场等。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小（并且由于其过程的可复制性而变得越来越小，如当前彩电业的情形）；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按项目管理的模式则更有效率。
基于项目的管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而基于项目的管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。这样能够明晰任务，将责任落实到人，为以后类似的工作留下参考“模板”从而提升企业的执行力。
学会跨越部门或企业组织边界的项目化合作来整合资源，是企业争取可持续发展的战略调整方向。如今，基于项目的管理方式也已从传统的土木工程、军工、IT企业、机械制造等产业，迅速向各行各业推广，大有“一切都成为项目”之势。
Manager（经理）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理模式不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”。项目化管理的领导者与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是被事先规划好流程的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的运动会。
在创新活动层出不穷的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为一以贯之的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。
正是项目管理自身包含的悖论性，项目管理可以说是“带着铁链跳舞”的艺术。它既有可能演得相当成功，也有可能因管理不善而失败。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目预算超出了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。PMNetwork的一项研究结果表明：约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期。
6000年前督造基奥斯金字塔的那个人，肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”因为在他看来，那个人所管理的是一个超大型项目，而项目管理是所有管理中最繁复、最精微的管理。项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者至少具有以下综合管理能力：
时间管理：一个合格的项目管理者对项目进度表十分敏感，当实际情况偏离规划时，懂得如何督促和激励相关人员提高效率，保证按计划规定的时间完成目标。
成本管理：项目管理者应具备成本预算、成本核算、财务分析等基本财务会计知识，并能及时制订与督促执行与成本控制相关的措施。
人力资源管理：项目管理者应具备调配人力资源组合、规划高效率的组织结构、善于调动成员的工作激情、有效处理成员之间的冲突和运作虚拟团队等方面的能力。
风险管理：项目管理者应具有在信息不完备的情况下判断风险、规避风险及应对风险的能力。
质量管理：项目管理者应熟悉基本的质量管理技术，如懂得如何制定质量控制制度、如何实施质量控制办法，如何对质量缺陷进行补救，如何处理因质量问题造成的突发危机等。
合同管理：项目管理者应掌握与合同管理相关的法律知识，能辨识合同条款所隐含的风险，懂得如何规范合同档案管理，熟悉合同谈判的技巧，善于利用法律武器对违约事件进行处理。
公共关系管理：项目管理者不仅要善于同内部成员沟通，而且还善于同客户、政府机构、媒体及与项目有关联的任何组织和个人进行广泛、有效的交流，文章转自倍垒管理。
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