在现实中，成规模的企业，不是没有制度，而是制度泛滥成灾。只不过大部分制度都是一纸空文，没有贯彻落实，也没有办法贯彻落实。不是员工太刁，而是制度的内容不全，从技术的层面分析，缺少一些必须有的内容。制度本来就是为落实责任服务，它的主要作用就是界定责任和责任承担方式。
高效的行事方式从哪里？唯一的出路就是通过流程分析对行事方式--流程不断简化、优化获得。如何让岗位员工严格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。
管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程--高效的行事方式行事的责任和责任承担方式，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。在企业管理规范化的技术系统中，岗位流程工作标准仅仅是一张概括性的表格，无法对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化的具体界定，而管理制度则可以。制度篇幅没有限制，可长可短，界定的细化、具体化程度可根据需要进行选择。
可是，一般管理制度却仅仅对行事方式进行了界定。而这一内容却不是管理制度的作用对象。行事方式得通过流程分析，由流程标准来界定。流程就是行事方式，流程分析就是简化、优化行事方式，探索并获得高效的行事方式。把管理制度的作用定义为对行事方式的界定，尽管不能说是错，至少是不全面。 行事方式是对责任的一种界定。要求你按照指定的行事方式行事，你没有，这就是你的责任。你按照指定的行事方式行事了，行事的结果也就不全由你负责了。在管理制度中对责任进行明确界定的内容肯定是不可少的，但仅此远远不够，还必须有责任承担方式的明确界定。
在很多企业内部的管理中，他们没有流程的概念，往往把行事方式要求当成了制度，并且又没有限定不按要求行事的责任承担方式。所以，行文作为制度下发了，仍然和没有制度一样。没有人理会这种制度，遵照执行与不遵照执行没有什么差距，制度也就没有约束力。因而谁也没有遵照制度行事的积极性，制度要求落实不了，制度的权威性没有了，企业组织的运行不得不靠企业老板或领导人的个人权威推动。如果个人权威不是充分大，或者根本没有，企业组织也就没有执行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。
有些企业的管理制度有落实行事责任的责任承担方式的界定，但仅仅针对行事结果。在行事结果上确立了一个标准要求，如果达到了这个标准可得到什么奖励，包括发给奖金、外出旅游、股份赠送等等。如果达不到这个标准，就给予什么样的惩罚，主要是扣工资、奖金。在这种管理制度中，它盯住的仅仅是行事结果，是从结果上去落实责任。问题是忽略了过程，结果责任无法全面落实。
因为在达成结果的过程中，可能有千千万万个意料不到的影响因素在发生作用。所以，当根据制度约定，员工有奖励时，他们执行制度的积极性会很高，而老板们却没有积极性。因为他们发现，导致他们拿奖的结果不完全是他个人的努力所至，而是事先没有意料到的外部环境中某个因素的变化在起作用，仅仅是他的运气好，碰上这个变化。奖给运气好的人，而不是奖给努力的人，这可不公平。在这种情况下，这制度执行的阻力从老板的思想深处形成生了。他们或是打打折扣后给予奖励，或是根本不给奖励。而当根据制度让员工接受处罚，赔偿失误损失时，老板有执行制度的积极性，而接受处罚的人却没有积极性了。并且他们也可以找出很多事先没有意料到影响因素，甚至他们还会理直气壮地讲，“不是我不努力，而是某种意想不到的外部环境变化，使我没有办法达成目标。”在这种情况下，这制度执行的阻力又从要受到处罚的人那里产生了。因此，或者是惩罚不了了之，或者大打折扣后勉强落实，可接受惩罚的人由此与企业形成了纠结。甚至离心离德也都不可避免。无论哪种情况，结果都一样，管理制度全面贯彻执行有阻力，管理制度也就成了一纸空文，或者近似一纸空文。
正是因为企业管理制度存在有这样的缺陷，所以，总有企业老板迷惑不解，“怎么回事啊？管理制度一摞一摞的，怎么都这样难以贯彻下去呢？”
