重视商业模式创新

昨天，一位朋友满怀激情地和我分享他的商业创意。虽听起来头头是道，钱途无量，可我不仅没有他那么激动，反而暗自为他捏一把汗。尽管他想的点子很好，但战略定位模糊，商业模式不够清晰，担心如此折腾下去会劳民伤财，最终竹篮打水一场空，盈利只是一个美丽的传说了。

看他继续眉飞色舞，滔滔不绝地憧憬未来，我有点不忍地打断他，弱弱地问了一句：“你的商业模式是什么？”他极不情愿地停下来，反问我：“什么叫商业模式？”不得不承认，有很多的成功者在创业时并没有想那么多，大多是边干边想，并美其名曰：“先发展，后规范。”于是，我先做了点商业模式介绍，再就商业模式的特点一一分析。

对商业模式的理解有很多，用管理专家泰莫斯的话说，商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者及其在体系中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。我认为，商业模式应该与商业投机区别开来。严格意义上说，很多人的成功不是商业模式的成功，而是商业投机的成功。企业家和商人的区别也正在于此。

企业家的创新精神主要表现在商业模式的创新上。不仅要找到持续赚钱的商业逻辑，还要具备持续创新的能力。这种为企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。商业模式创新的成功不只是一时赚钱，而是持续盈利。否则就不是一种模式，而只是一种投机了。

于是，从商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合上，就有太多的文章可做，这也是商业模式创新的魔力所在：一个商业模式的兴起、发展很快就有另一个商业模式的产生、替代，循环往复，以至无穷。市场竞争的最高阶段必然走向产业链竞争和商业模式竞争。

大凡成功的商业企业都是商业模式创新的成功，如亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，短短几年就成为世界上最大的网上书店，也表明了它商业模式的优势。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。

西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行，也是商业模式的功劳。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。案例多多，不胜枚举。那么，作为一种新的商业模式创新有哪些特征呢？我们可以从概念、形式和内容三个方面来分析：

1、企业的概念创新活动可以提升至一个战略性的高度，它是企业整个创新体系的组成部分，也是对具体创新活动具有指导性的思维方式。不管是什么产品，只要赋予一定的文化内涵，并加以不断地艺术翻新，比如改变一种提法，注入一种说法，或导入一种定义等，这个产品的附加值立刻得以提升。

2、创新形式和形式创新是不同的概念。创新有三种形式：发现、发明和革新；而形式创新则是结构和表现形式的改变。比如中央电视台对话栏目曾录制过两期节目：《把冰卖给爱斯基摩人》和《不要把冰卖给爱斯基摩人》。不同的消费者需求的形式不同，因此，可以用不同的形式，满足不同的消费者。

3、在内容为王的时代，内容创新变得十分重要。今年4月9日，在中国出版集团成立11周年之际，中国出版集团公司暨中国出版传媒股份有限公司隆重召开“内容创新大会”。特别提出了“内容创新十策”，即通过扎实推进“资源拓展计划”、“百名优秀编辑计划”、“百名优秀营销人员计划”、“百名数字化国际化人才计划”、“三重资金扶持计划”、“产品线评估激励计划”、“组织再造计划”、“品牌扩张计划”、“指标管控计划”、“机制创新计划”，推动集团各项工作步入出版“中国梦”的圆梦之路。

如何管理刺头员工

在工作中，你是不是经常头疼刺头员工，甚至为他们抓狂？不管其他成员提出什么看法或建议，这些刺头员工总是抱着质疑态度，认为这个不行那个不可。只要这些刺头一开口，整个团队的士气就备受打击。而且，有时他们既不讲事实也不谈道理，纯粹就是为了反对而反对，不仅拖延讨论时间，还影响大家的情绪。

面对刺头，一位成功管理者的太太分享了她的心得：“我老公有同样的经历，当时老公从普通员工一下子提为部门经理（才工作不到三年），同部门，特别是主管，那个不服气啊。说白了，真的是事事和老公对着干。老公安排个人出差都困难。现在，呵呵，真的是个个服服帖帖。”并总结如下：

首先，老公作为部门经理，修改了很多不合理的制度，刚开始都不理解，可一段时间过后，一切工作都井井有条。领导很赏识，也提高了部门在单位中的地位。

第二，有些福利啊，客户给的礼品啊，老公总是先分给部门的其他人，而不是自己拿回家。另外，还在一些场合积极为本部门说话，这个做法让部门内的人没话说。

第三，老公抓了个典型，以前给他安排什么事情，总是不愿干，或者干脆不干，好，从那以后，什么活都不派他，慢慢的，他就难受了。总之，现在真的很好。

在这位旁观者看来，如果你是领导的话，一定要了解刺头必定是有原因的。要让这些刺头变得不刺头并积极配合你的工作，就得正人先正己，而且要讲究方法。简单说，就是四个字“恩威并重”。所以，刺头与否是相对的，应对要有策略。

刺头中外都有。面对爱唱反调的刺头员工，管理顾问盖萝（Amy Gallo）在哈佛商学院的博客中也写道，领导人不要忽视专爱讲丧气话的团队成员，但要避免和他们正面冲突。别把那些你不喜欢的人排斥在外，他们就是你的一面镜子。如果方法正确，你会因为他们而变成一个更优秀的人。具体方法如下：

1、 了解刺头员工背后的真实原因，是性格所致还是情绪影响，抑或文化差异等。有些人天性悲观，对任何事物的反射性动作就是不予苟同；另一些人爱泼冷水的原因比较复杂，他们是经过逻辑思考之后才反对，例如怨恨自己未获升迁、渴望得到别人注意，或是掩饰自己缺乏所需的知识或技能。

2、 面对不爽，必须保持公平、公正和镇定。不去想这个刺头多么令人恼火，而是专注在为什么他会有这样的反应。“这些人不会制造这种开关，他们只是按下它而已。”组织心理学家Ben Dattner说，“你不必进行这样的疗法来整明白，但是要对自己保持诚实，什么情形和属性让你最恼火。”一旦找到了使你的感情变得复杂的导火线，你也许可以缓和下来或者改变你的反应。

3、 与刺头员工私下沟通，不仅告诉其负面反应，还要赞美他的积极贡献。比如，可以告诉对方：“你每次提出反对意见时，整个小组就陷入僵局，一点进展都没有。”然后看看他怎样解释。这样的对话有助于厘清对方爱泼冷水的原因，一旦了解原因，就能对症下药，提供额外的支持或信息。

4、 约法三章。公开批评刺头员工恐怕会伤感情，这时比较有效的做法是利用同侪压力。比如，设下规定要求大家遵守，请每个成员开口发表意见之前，必须自我反省一下：“这番话对我们顾客有帮助吗？对公司有帮助吗？对我们正在讨论的案子或团队有好处吗？”如果没有，就克制自己不要讲出来，以免无端造成伤害。

5、 最后，设法转化负面言论。假如刺头员工说：“这项计划绝对通不过财务部那一关。”你要立刻追问他为什么这样说。如果还能进一步沟通，就要求他提供解决办法更好：“你认为我们该怎样做，才能确保财务部同意这项计划？”

总之，领导不仅要善于管理自己喜欢的人，还要善于管理自己不喜欢的刺头员工。

授权激励真有戏

昨天一天的企业内训很累但很喜悦，开心不仅在于学员群情激昂的互动，还在于新颖别致的PPT课件。有趣的是，本次内训本来是由企业量身定做的《激励员工方法》，直到前天晚上我突然灵机一动，何不现身说法来次授权激励呢？于是，我让女儿根据我近来的博客文章做成课件。没有想到，课件一投放在荧幕上，就引来一片称赞。

所谓授权激励，是指授予当事人更高或更重要的权利，来激发当事人的潜力，取得更优异的成绩。一般来说，人都有进取心、成就感。职位越高、权利越大，掌握的资源也越多，也就越可能做出更优异的成绩。对某方面做得比较好的人，可以适当给予其更高的权利。这样，一旦获得成就感，自然就会投入更大的热情，调动更多资源做出更优异的成绩。可谓一举两得。

如果能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

IBM公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中将会处于一种两难状态：或是事无巨细样样请示，以至于贻误战机；或是因权责不到位产生逆反心理，消极怠工，甚至推卸责任。从人尽其才的角度来讲，要让人才充分发挥，就必须授予他一定的权力。

学会以授权激励员工，不仅可以让经理人从繁琐的管理活动中解放出来，还可以更好地发挥员工潜能。经理人有时想控制所有的事情，但是成功需要其他人的帮助。为此，经理人需要时间思考和行动，学习怎样成功地管理时间和随时授权。鼓舞员工的信心，展示你对他们的信任，就可以激励你的团队。而授权既是信任的体现，也是建立信任的有效手段。下面这些技巧可以帮助你有效授权，成功实现团队的目标。

第一，要为需要完成的工作设定一个优先次序。好好想想为了完成你的计划，需要做哪些事情。把这个任务和需要采取的措施记下来。你的行动计划表可以给其他人提供指引，同时，了解了你的行动计划，他们才能给你提供有效的帮助。

第二，分派工作任务。挑选一些容易完成、可以明确评估结果的工作，把它们分派给某个员工，或者外包出去。比如，可以请注册会计师来记账，或者请美术设计师来做市场形象，不必把所有的事情都包揽下来。

第三，确保雇用的员工符合你的期望。在面试阶段，告知你的行动计划。问他们将采取什么行动来完成这些任务。仔细倾听他们的想法和将要采取的行动。如果他们的回答不能令你满意，那么他们也许就不是合适人选。

第四，要求你的员工具有创业精神。要让员工理解你的目标，和你对他们工作的期望。然后把工作分配给他们，并要求他们制定工作计划。你可以和他们分享成功秘诀、工作技巧和企业战略，但是要让他们独立工作，并为最后的结果负责。

这次授权，不仅锻炼了女儿，还让我看到了授权激励后的真实效果。

如何让客户高价购买

杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。这是因为老板只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，更没有考虑到人的成本。别以为省钱就可以赚钱，尤其在人力资源使用上，不花高价聘请能人的风险很大。

恐怕所有的销售人员都喜欢听这句话：“让客户高价购买。”事实上，很多销售人员为了成交，最后不得不牺牲利润，降价促销，而且就像电子产品一样，越来越便宜，最后无功而返。如何避免跟客户打价格战呢？管理专家杰弗雷?詹姆士（Geoffrey James）很有高招。

詹姆士是一个奇才，不仅因技术获得美国“卓越技术奖章”，还一直为众多企业制定全球营销计划。不仅如此，他成立协会倡导“应用文化动力学”的理念，立志把最好的管理技术结合进最成功的高科技企业，并将此管理技术推广到其他行业。同时，他还著书立说谈营销，帮助企业避免削薄利润的价格战。

詹姆士认为，要避免价格战就要关注“不买的成本”。不要通过介绍产品性能和优点，排除异议然后争取完成交易。相反，应该研究客户，精心设计能够让客户发现某个领域的问题，而在这个领域里客户还不了解这个问题会产生怎样的成本，然后帮助客户估量这个问题所带来的财务影响。具体方法如下：

第一步，寻找客户的发展瓶颈。客户为何要买？一定是为了某种利益，即解决问题。要么提高生产力，要么按期交付，抑或控制质量等等。这些问题长期困扰着客户，解决不好就会消耗资源并形成成本。在客户的业务模式内寻找这些瓶颈，发现你的产品能解决这些问题的领域。当然，如果你提供的产品能够以独特的方式突破瓶颈更好，不仅解决这些问题，还让竞争对手无法模仿。

第二步，评估问题的经济损失。根据客户的规模和复杂程度，他们有可能了解，也有可能不了解这些问题所带来的财务影响。如果他们不了解，你必须使用专业知识和经验，帮助客户确定这些问题到底造成了多少成本。在确定成本时你必须准确到元和分，以便量化你所提供的产品的总体经济价值。

第三步，确定问题背后的根源。仅仅“展示”问题是不够的。你应该为客户提供能够创造更多经济利益的长期解决方案。这样不仅对客户有利，也使得你能够扩大你所提供的产品的总体经济价值。因为问题背后的根源有可能将财务问题扩散到整个企业。

第四步，估算根源的财务影响。或者单独使用你所提供的产品，或者将你的产品与问题的解决、应用工程、启动援助等其他信息或者服务支持结合起来，寻找机会帮助客户解决这些根源问题。也就是说，你找到的能够帮忙的机会越多，你的解决方案的总体经济价值越大。

第五步，做出“不采购的成本”陈述。基于以上几点，对客户如果不采购你的产品会付出的成本进行总结。一旦获得客户对这些影响的认可，你的买卖就已经做成了。剩下的就是具体工作。在大多数情况下，“不采购的成本”如此之大，以至于你的产品价格显得无足轻重。

在销售过程中，一定不要打价格战。也就是说，不仅要告诉客户购买的价值，还要告诉客户不买的成本，即省钱的代价最昂贵。

如何低成本激励

有个老板说，计件工资制的激励效果最佳，并列举了快递员“论件计酬制”的实例。的确，快递工作没有什么技术含量，但收入颇丰，有的月薪甚至过万。是不是越努力工资就越高呢？其实不然，快递员也不是最敬业的员工。调查发现，论件计酬实施的时间越长，对员工的激励作用就越弱，越来越多的员工出现懈怠、出错甚至请假等现象。

如果一味提高单件计酬价格，必将导致员工唯利是图，一旦价格跟不上欲望上涨的速度，员工的积极性将全面崩溃。这不是危言耸听，而是摆在所有企业面前的一道难题。如何才能少花钱，甚至不花钱也能激励员工呢？

毫无疑问，奖金、期限、监管、威胁或其它激励因素在短期内可产生积极效果，但却掩盖了它们对即时绩效，以及员工长期敬业度的负面影响。相比之下，内在激励更容易增加员工的长期敬业度。这是因为，每个人都有三种基本心理需求，即对能力、关系和自主的需求。企业虽然不能创造员工的内在激励，但可以为员工创造条件，支持内在激励，满足他们这三种基本的心理需求。

商业软技能培训提供商AchieveGlobal曾做过一个实验，让两组人同时进行复杂的拼图游戏，对A组人说“做好了拼图后会有奖金”，对B组不提及奖金。10分钟后，游戏结束，A组人都停止了拼图，B组人则选择了继续游戏。很明显，奖金成为A组完成拼图的唯一诱因，一旦诱因消失，他们也就不愿意再继续工作，即便这个工作本身也非常有趣。这就说明金钱并非万能，甚至还会阻碍员工积极性的发挥。

积极支持员工“能力、关系、自主”三种基本需求，给予他们赏识，是更为“安全无副作用”的低成本激励方式。于是，AchieveGlobal公司建议，营造内在激励型的管理环境，通过员工访谈等形式提供“基于需求的反馈”，以及建设学习型组织，将员工潜能转化为工作能力等措施，实现低成本激励员工。具体方法如下：

1、 积极采纳员工建议，帮助员工提高自信，提升能力认可度，让员工倍感重视。如：（1） 对员工告诉我的事情表现出由衷的兴趣；（2）向员工询问深刻的观点或看法；（3）开放的态度仔细聆听；（4.）对员工的感觉/内心感受表示理解；（5）深入思考员工分享给我的信息。

2、 一视同仁，倡导公平机制，让员工实现对关系的需求。如：（1）分享事实、数据和知识；（2）不要妄加判断与批评；（3）避免使用诸如“应该”、“必须”、“需要”等命令型词语；（4）分享决策及要求的原因；（5）为自己的意见/反应承担责任。

3、 提供多重选择，让员工感到被尊重和肯定，以实现自主需求。如：（1）立于幕后，鼓励员工积极主动；（2）允许员工参与决策；（3）说明并解释那些员工认为限制太多的结构；（4）允许员工享有工作灵活性；（5）赋予员工个人行动的选择权。

4、 领导者的每一个行为都可能影响到员工的动力，因此，在具体的实施中，领导者正确的关键行动包括：（1）设定讨论框架；（2）从员工视角考虑；（3）考虑问题的影响；（4）澄清相关结构；（5）探索解决方案和后续行动。

5、 将员工展示能力的天性需求与组织追求成功的需求相结合。人的天性在于参与有趣活动、迎接新挑战并取得成功、提高能力、展示技能。如：（1）探索员工兴趣；（2）将员工兴趣与公司业务挂钩；（3）共同制定发展计划；（4）帮助员工发挥新才能；（5）开展知识分享、同伴互助、工作观摩等活动。

常用的“胡萝卜加大棒”只是一种外在激励方式，远没有内在激励有效。因此，如果能让员工备受尊重，自主选择或为自己的工作做决定，那他将会得到无尚的心理满足，获得持久的内在激励。这也是很多成功企业家秘而不宣的低成本激励方式。

 成功销售会碰巧

一个成功的销售人员是没有标准的，任何成功的销售活动都没有一定之规，有的只是正确的理念和科学的方法，以及智慧的应用。正确的理念是提供销售动机和导向，需要有智慧的心灵去指导，科学的方法是提供成功销售所需要的技巧，这种有行为的技巧同样离不开智慧的应用。这三项相辅相成，缺一不可。

如何获得正确的理念呢？销售是我们经常碰到的事情，那能否想象一下你最近作为顾客、销售人员、观察者的销售体验呢？尤其是回忆一下其中哪些有成功的喜悦，哪些是不满或不愉快的经历呢？并把影响因素具体写下来。这样就能很快形成对销售情形中你和顾客的认识——理念，这是成功销售的前提。

思想只有落实到行动才会结出伟大的硕果。从第一次与顾客会面到完成销售的过程，如何指导自己的行为和导向，其中有两点很重要，一是如何在销售过程中与顾客有效、顺畅交流的沟通技巧；一是如何在销售过程中把握成功关键点的推销技巧。两者合一才能让销售行为取得成功。

要想销售成功有两点很关键，一个是机会的把握，即碰巧机会，一个是达成目标，即碰巧需求。从销售人员的观点看，机会是销售开始；你的挑战是把机会变成成功——完成销售。该出手时就出手，这是说明销售节奏的把握很重要：1、如何赢得在顾客面前的推销权力；2、如何理解和识别顾客需求？3、如何对产品进行有效的推荐？4、如何促成交易，完成销售等。

那如何赢得在顾客面前的推销权力呢？这是销售成功的关键第一步，是形成你对顾客的第一印象；这一阶段的重要方面是“建立亲密关系”，从而赢得进一步推销权力。这就要求：

你必须建立基本信任和信赖水平，鼓励顾客愿意和你在一起，允许你对他进行进一步的推销努力；这些信任和信赖水平不是你想当然能得到的，必须努力争取它。

第二步是了解需求。懂得顾客的需求是销售的核心，你所了解的情况影响后面的两步，你要找到顾客心里想的是什么，——要解决的问题、需要的满足等顾客购买的目的。

除此，你还必须了解顾客的其它因素，比如顾客能买得起吗？哪些因素影响购买决定？谁实际上做购买决定？顾客已做好购买决定准备了吗？

成功销售会碰巧。在销售过程中碰到最多的就是拒绝，如何处理拒绝非常关键。通常有四类拒绝：（1）条件，妨碍客户购买的真正原因；（2）借口，客户不想买的理由；（3）直接说不，要想成交非常困难；（4）异议，是对更多信息的委婉请求。比如说异议，异议意味着你的产品的好处还不值得客户马上就去掏腰包，它是一种对兴趣的陈述，是想要得到更多信息的表现。

处理异议的一般原则：首先制造异议，将拒绝转化为异议；然后忽略轻微异议，尤其忽略第一次异议，记住，永远不要与异议争辩。再后就是孤立异议，对异议有同感，但不同情，慢慢澄清拒绝的真相。在沟通中不要插话，忽略轻微异议，表示同感或称赞。最后是战胜异议，真诚去感受、感觉、发现，这里的发现就是一种“碰巧”技术，即互惠互利、只关注问题，解冻与冻结相关话题。

一个成功的销售过程，大致流程为：吸引客人→留住客人→了解需求→塑造价值→先跟后带→快乐成交。因此，认真学习并应用，寻找自己的不足，才能不断提高销售人员的业务水平与定单成功率。

 如何确定企业价值观

价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，它是所有商业组织存在的基础。传统价值观念会不断受到新价值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

价值观有双重意义，一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念总是随之变化着。

当公司的其他事务没有头绪的时候，价值观可以作为粘合剂把它们整合起来。当然，你得先定义明确你和你公司的价值观是什么。Eyespeak是美国亚特兰大的一个品牌和营销机构，专门从事品牌策略，视觉识别，网站设计与开发，以及数字营销服务。其中一部分工作是去帮助客户发现、确立并定义他们企业的核心价值观。当与客户一起探讨这一过程时，他们常常发现价值观与公司业务本身产生矛盾。在过去，当他们遇到这种情况时，一般会建议客户对其中的某一条价值观设定优先权，但后来发现，这样做并不科学。

去年，Eyespeak公司的业务中存在一个问题，不符合他们四条核心价值观中的“全力以赴”。作为以激发员工见长的高管，看到某个员工对自己的工作不是很上心的时候，反应总是很强烈。但他们很快意识到需要用爱去感化员工，而不单单只是指责他们的态度如何，因为他们还有另一条核心价值观“敬贤爱士”。当然，这并不意味着对员工的问题视而不见，而是要以建设性的方式指出他的问题。

当发现他们自己的价值观也存在矛盾时，就不需要对某个价值观设置优先权，真正需要去做的是找到能让公司继续向前发展的办法，从而确保所有的价值观都得到很好的体现。做到这一点并不容易，但是一个组织要想长期、健康地运营，就不得不坚持自己的核心价值观了。后来，该公司的创意总监本吉-米勒（Benj Miller）结合他们自己的做法，提出了如何建立核心价值观的5点建议：

1、 价值观必须明确定义并达成共识。清晰的价值观能让他们知道自己为什么应该同你的公司打交道，彼此之间会产生一些默契。在eyespeak公司，他们甚至会给求职者发送一个视频，其中详细介绍公司的每条价值观。

2、 价值观必须是动词。大多数公司都把一些名词作为自己的价值观，并将其挂到墙上，认为这是一种很可取的方法。但是，明确价值观的目的是为了定义工作的行为方式，而动词则明显比名词更能体现出在工作时应该采取怎样的行动。

3、 价值观犹如法律必须严格执行。在定义某种局面或某种行为可能导致什么结果时，必须把所有可能的情况都解释清楚。团队的所有成员必须明白，自己的行为必须同公司的价值观保持一致。如果做不到这一点，那么离开团队对所有人而言可能都是一件好事。

4、 价值观就是行动纲领。当公司的人力资源政策出现偏差时，价值观可以让你采取正确的行动，即并不是“我在找你的麻烦”，而是“你的行为必须同公司的价值观保持一致，否则我们也爱莫能助。”如果大家在沟通的时候都能注意这条价值观，那么公司的整体氛围一定是积极向上的。

5、 价值观不是一成不变的，需要与时俱进。在不违背所有价值观的情况下，找到具有创意的管理方式绝对是一门艺术。很多时候，你需要不持任何立场，并在行动之前考虑各种解决问题的办法。但是，如果要在“按价值观行事”和“按流程行事”中二选一的话，肯定要选择价值观。因为价值观让每个人都能做出正确的决定，这对整个公司而言都是好事，而按流程办事很可能就无法保证这一点。