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从去年12月起，马来西亚籍的李瑞昇开始担任ABB北亚区及中国人力资源负责人。在这之前，他的职务是ABB合肥变压器有限公司总裁。从业务部门的管理者转向资源支持型部门的负责人，李瑞昇的职务变化综合了ABB战略目标和其个人发展的需要。 互动话题：领导力培训选外部还是选内部？ “中国是ABB本土以外最重要的市场，为了有效支持这里业务的高速发展，ABB在人才战略上颇为用心，他们希望找业务方面有经验的人负责人力资源工作，从而促使人力资源工作更好地理解和匹配业务部门的需要。”曾经在财务、销售、市场等多个岗位担任过管理者的李瑞昇显然是合适的人选。“其实，在做‘One ABB’时，我第一次非常系统地理解人力资源管理到底是什么，觉得非常有意思，当时我曾想是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”李瑞昇的主观意愿也促成了“转岗”成功。 从1989 年加入ABB至今，李瑞昇的“晋升”路线图颇具ABB特色。从会计师做起，后升至ABB马来西亚公司首席财务官，之后又担任ABB新加坡公司企业并购业务负责人，这期间，李瑞昇还算是在他的“老本行”—财务领域发展。在1999 年至2012 年间，李瑞昇又分别担任过ABB中国负责销售、市场及后勤负责人，ABB (OsA) 项目负责人和ABB合肥变压器有限公司总裁，从专业职能部门走向了全面管理者。这看似“错综复杂”的履历也正好折射出ABB多维的领导力培养框架和理念。  有重点的阶梯培养架构 “人人都是领导”是ABB的领导力培养理念。从基层员工到高层管理者，ABB总结出了八项领导力行为要素：第一是以结果为导向；第二是战略导向；第三是培养人才( 这是作为经理的领导必的能力) ；第四是个人领导力；第五是变革管理；第六是跨文化协作(ABB要求每一个经理级的领导对于跨文化保持较高敏感度，理解跨文化的必要要素) ；第七是协作；第八是对外部环境、客户的理解。对于不同级别的管理者，八项领导力要求的主体是相同的，不同的是考核的标准，比如初级经理在战略能力上的要求就相对小一些。 大的框架定下来之后，就是对具体的岗位标准进行确认。为了让标准既有考核作用又有督促效果，就需要大量、细致的调查评估工作。“这是一个技术活儿。评估者和一个普通员工对话，最少需要3 小时，还要询问他的上下级、同级，再加上讨论，一个评估报告至少也要花费14 个小时。因此，整个投入是巨大的。”李瑞昇说，算下来，每一个人要完成20 个评估才算是合格的。通过这样360 度的评估之后，员工或者管理者在这过程当中就知道了自己欠缺什么，应该着力培养哪些能力。 “有了岗位理解和标准，我们就可以针对不同级别的人提供定制化的领导力课程。”李瑞昇说。每年ABB在中国开设的课程有30 0多堂，这些课程中就包含经理级以上的管理者需要学习的领导力内容。 要参加ABB内部的领导力培训课程都需要上级领导的推荐，并且要列出明确的推荐理由。“因为这些课程是经过我们多年对岗位所需能力的理解，以及连续不断对评估效果进行总结提出的，所以我们会挑选合适的人进行培训。如果参加的人数太多，反而会影响课程效果。”李瑞昇说。在课程学习过程中，“同学”之间的互动也很关键，因为这是他们形成自己人脉网络，以备在今后工作中互相协作的好机会。每年，ABB的绩效考核( PDA)要求每一级的管理者都要和下属进行沟通，内容包含被考核者的业务目标、行为目标，还有个人职业发展计划。其中考核得分高，极具潜质的员工，ABB将安排跨部门的经理和他再次进行沟通，“这样，我们可以加深对人才的理解，同时保证透明度。”李瑞昇说。这些人将按照ABB的领导力阶梯培养架构进行一级级的学习。 在ABB的领导力培养体系中，也包含一些外部的培训课程，但精华还是其内部课程，其中I MD ( 洛桑国际管理发展学院，International Institute for Management Development的简称) 就是以ABB为真实案例的课程。李瑞昇说：“比如我们最近收购了一家公司，课堂上大家就可以分析这次收购案例，然后去探讨有哪些经验教训，以后再有收购该怎么做。”对于ABB员工来讲，参加外部课程的机会很多，但是要真正了解企业自身战略、经营行为，还是要通过内部的领导力培训来学习。 成长之路：岗位学习+ 培养+ 培训 “ABB鼓励员工70% 在工作岗位上进行学习，20% 通过一些导师帮助你，10% 是上课。”李瑞昇在总结自己的经验后认为，自我学习更关键，无论在什么岗位，最好的老师就是一起工作的同事。 李瑞昇是会计专业毕业就直接进入了ABB，因为学习能力强，很快就担任了一个项目的经理，并且在一年半左右的时间内，成为了两家子公司的财务总监。“我喜欢琢磨东西”，李瑞昇说，但是由于太年轻就面对了很多高级别的领导，也让他有了更大的压力。比如，因为年轻，对事情的看法不免有短视的时候，而当上级或同事提出一些超前的想法时，李瑞昇经常理解不了，以至于不敢回应和讨论。在这种压力下，他每天都坚持做总结和思维训练，努力使自己快速“成长”。在考虑问题的时候，李瑞昇刻意地去勾画项目的逻辑框架。在这个过程中，他发现，虽然自己可能不懂具体的技术如何达到，但是对解决问题的方向和步骤有大致的思路、轮廓，然后再去找相关领域的人做。“这样一来，人的管理理念就形成了。”李瑞昇说。 “和你一起工作的人进行讨论，有助于我们能够看得更长远。”李瑞昇认为在工作中有能力的同事都是可以学习的老师。现在，他经常会要求下属，用三个幻灯片把最近2-3 个月内发生的事情叙述完。这种要求其实就是锻炼他们的高度概括能力。 在李瑞昇看来，从员工到带领团队的领导，需要不断扩充自身的容量。“做管理者涉及的东西比较丰富，如果没有在不同岗位的不同经验，你是很难消化大家的观点的。”李瑞昇的体会是多做，多看。财务工作做到一定职位后，李瑞昇主动提出想做些别的工作。于是，他开始接触销售、市场等业务。“做销售后发觉世界真是太丰富了，我觉得自己好像差一点，是不是可以有机会再丰富一点。”就这样，李瑞昇有了在ABB不同岗位的历练。 ABB颇具特色的就是轮岗文化。在ABB，除了公司层面的安排和调动，也鼓励员工主动申请。ABB通过这种人才的流动性，将培养对象放在具体的实践操作环境中去锻炼他们的领导力。“换岗并不一定代表要往上走，很多时候，也是横向的交流，甚至是后退一级。因为每当遇到瓶颈时，我们都需要退一步去重新审视自己的问题。”李瑞昇说，特别是在面对业务转型时，不是所有的人都能够应对，因此退一步对职业发展未尝不是一件好事。 |
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