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浅议提高农村信用社执行力之途径 信息来源：新余合作银行、新建县联社 作者：程崇斌、程文英 所谓执行力，指的是贯彻战略理念，完成既定战略目标的能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。农村信用社必须把执行力作为农信社管理过程中的关键环节来抓。 一、要强化农村信用社各级领导干部的责任心。各级农村信用社的“一把手”要主动负责、带头负责、负主要责任，要勤政善政、敢抓敢管，其它干部也要恪尽职守、尽职尽责。要逐步建立责权对称、层级清晰、奖罚分明、衔接得当的岗位责任制。责任主体要明确，责任内容要具体量化，责任层级要合理分解，责任考核指标要准确完备，各项涉及公众利益的工作，要把责任制向全社会公开。权大责小、有权无责、责任不清、责任死角的现象要彻底消除。建立健全责任监督体系，完善监督措施，强化监督效力。对失责者罚、渎职者究、违法违规者严厉追究。 二、要制定清晰、符合自身农信社实际的发展战略和目标体系。信用社的发展必须有符合实际的发展战略和明确的目标体系。企业有共同的目标，才有执行力。农村信用社的总体目标是各项业务得到更好更快发展、经济效益得到进一步提高、风险防范更为有效。因此，农村信用社在经营活动中要始终贯彻量、本、利的原则，合理设置一套指标管理体系。其一是利润增长率和人均利润增长率。以利润为中心，把此作为考核一个单位经营成果的主要指标，不仅考核利润总量，还要考核人均创利能力。其二是存款增长率、市场占有率和人均存款增长率。加大横向纵向考核空间，检验业务发展速度及行业横向比较。其三是资产收益率和收入增长率。检验资产配置的合理性和效益性。其四是费用下降率和工资增长率。考核费用率是否低于收入增长率及和工资增长率是否相匹配。其五是不良贷款率和资本充足率。考核“双降”和资本充足率是否同步。通过考核，使信用社自觉按照利润及相关指标安排经营活动，自觉组织存款，扩大资金规模；自觉管理贷款，依法合规放贷；自觉拓展收入渠道，促进经营好转；自我约束行为，自觉控制费用，使费用率逐年递减。工作中要有具体目标。统一着装的目标是提升员工的个人形象及企业形象；加强企业文化建设是为了提升企业社会形象和公信力；会计工作的目标是及时、准确、真实地反映财务信息等等。只有清楚地让员工明确总体目标、具体目标，才能形成统一而有效的竞争力。 三、要建立公正科学的激励考核机制。“短期绩效决定当期薪酬，长期业绩决定升迁”。公正科学的激励考核机制是总体目标和员工个人目标的有效结合点。有了明确的目标体系，就必须有一套相适应的激励考核机制。考核要合理公平、激励要恰当有效。因此，建立激励考核机制应遵循以下原则：一要以执行力为重点的原则，二要公平公正的原则。首先要实行以利润为主要指标的工资同步增长办法。参照利润及相关指标，实行工资增长略低于利润增长比例。核定基数，按季考核，年内留有折扣，年底一次找平的分配办法。县联社只管按利润指标核定工资总额，基层社具体细化考核办法。但不管怎么细化，都要坚持收入分配向一线倾斜，向复杂劳动岗位倾斜的原则，坚持按员工的劳动量及创造的效益确定工资，多劳多得，少劳少得，不劳不得，彻底打破分配上的“大锅饭”。其次要推行联社主任和信用社主任“三年任期目标管理责任制”。把年度考核、三年任期目标考核结合起来，对任期内完不成经营指标的各级信用社主任，要按规定程序予以罢免或解聘；对分管工作完不成目标的副主任，不得提拔重用或予以解聘。其三要实行工资分配与信用社等级管理制度挂钩的办法。把存款增长率和市场占有率，人均存、贷款，人均盈利额，不良资产占比，安全运营，经营管理水平等指标作为对信用社评价的主要依据，按照百分制量化，依据考评得分多少定级，绩效工资考核、浮动。 四、要要建立充满竞争和灵活的用人机制。在执行力的核心中，人员摆在首位，主要在于人员是提升执行力的关键因素。“选拔合适的人员到恰当的岗位上就是执行力”，这充分体现了人员因素对提升执行力的重要性、关键性。因此，各级农村信用社一定要把加强培养和使用人才作为重要工作抓实抓好。首先要建立学习型团队，树立学习新风尚；其次要加强人才资源建设，推动人才结构调整，优化人才成长环境。严把进人关，吸收高素质人员；加强员工的全面培训和学习组织；建立多种方式的人才培养制度。其三要精减管理层面的机构体系，提高操作层面各岗位的业务技能，合理设岗，实行员工竞岗，干部竞聘，任前公示，离任稽核，末位淘汰等措施，完善激励和约束机制，规范人才的使用。其四要加大岗位轮换力度。岗位轮换是制度建设的一个重要任务，通过岗位轮换，可以发现和解决一些问题，消除内部风险。岗位轮换包括县联社、基层信用社主任的，也包括工作人员的轮换，对重要岗位的工作人员可以采取强制休假制度，同时也要把岗位轮换作为培养复合型人才的一个重要手段。其五要敞开出口、优化结构，要废除一纸合同定终身的局面，真正实现人才能进能出，能上能下的机制。修订合同文本，建立劳动保障机制，教育员工履行职责。公开奖励惩处办法，形成全员监督，履行民主程序的机制。要加大员工的分流力度，尤其是加大对低学历，年龄偏大，不适应工作的人员的分流力度，采取买断工龄、内部退养等办法。同时，要严肃纪律的惩处，对违法乱纪的员工予以清除。通过灵活的用人机制，推动农村信用社的可持续发展。 五、要建立运用高效的管理制度和组织结构。高效的管理制度和组织结构是“能做”的基础、前提和保证。首先，高效的管理就是要有“以制度管理人，而非人管人”的管理制度，将责权利职能化、制度化，让员工做事有章可循，从而提高管理效率和管理执行力。其次，组织结构“扁平化”。要学习商业银行“扁平化”管理经验，县联社统一法人后，将分社和储蓄所都纳入县级联社直接管理，从而在组织结构上缩短管理半径、减少管理环节、确保政令畅通。 六、要建立健全有效的监督体系。制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人要具备顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施，执行人必须获得企业最高长官的支持。建立起信用社内部相对独立的监督机制，从管理体系上形成对经营者的有效约束。明晰农村信用社产权关系，从根本上完善自我约束体系，不可能一蹴而就，因此，要强化农村信用社内控机制，当前最迫切的就是重整行业监控，强化行业自律。真正实行县联社实行理事长、主任、监事长三足鼎立，直接对社员代表大会负责，监事会从真正意义指导县联社稽核审计和纪检监察部门工作，独立履行对本级联社、信用社理事会和经营班子工作的稽核监督职能。其次要改革信用社各级内审工作的组织体系。农村信用社各级稽核审计部门除对同级监事会负责外，还是上一级审计稽核部门的派出机构，同时接受上一级稽核部门的领导和管理，其人员任命、调整、撤换及工作待遇、工作考核和工作奖惩也直接由上级稽核部门进行管理。这样，可大大减少稽核工作各种干扰，形成一套垂直、独立、权威和高效的稽核监督工作体系。其三要切实解决稽核队伍数量和素质问题。要做好稽核工作必须要有一定数量的稽核人员编制作保证，有些管理人员可精简可兼任，但稽核人员编制数量不能少且要专职，保证每个社1个。其四要强化对稽核人员的管理。对稽核人员实行持证上岗制度、轮换和回避制度，并定期进行考核，对不称职的要及时作出调整，对以权谋私、违反信用社各项规章制度的要加倍予以处罚。其五要加大稽核力度，增加检查频率。在开展各项常规稽核的同时，抓好对各级信用社主要负责人的年度审计和离任审计，突出风险性、效益性监督，对发现的问题要严肃查处、坚决纠正，不断增强内控机制的有效性。 七、要建立企业自己的执行文化。企业文化，是指在一定历史时期，企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。企业文化建设要树立人本管理观念，人本管理就是要注重人的作用的发挥，把尊重、关心、理解、爱护员工，促进员工价值的实现作为管理的重要内容。根据人的不同需求，采用不同的激励方式，从根本上激发员工的内在动力和创造力，从而促进企业的进步和发展。最终实现员工自我管理，达到管理与被管理没有明显界限的目的。企业文化建设不仅是职工的文体活动，对英模先进的表彰、各种金融服务的格言、口号等，更重要的是用精神（感情）的、物质的、文化的手段，满足职工精神方面和物质方面的需求，以提高企业的向心力、凝聚力，激发职工的工作积极性和创造精神，提高企业经济效益。 |
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