第二讲管理技能与角色
一、管理者的人际角色
管理者的角色很多，可以用表2-1简洁明了的对这些角色加以说明：
表2-1管理者的角色
角色 描述 一、人际角色 领头人 代表单位出席各种场合，往往是需要相应级别的人 领导者 激励和指导下属 联络者 与外部人员保持接触 二、信息角色 监控者 接受大量信息，成为信息的中枢 传播者 把从外部或下属那里获得的信息传播给单位的其他成员 发言人 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息 三、决策角色 战略制定者 根据单位所处发展阶段制定发展战略 混乱处理者 针对混乱和危机等做出决策 资源分配者 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 对外谈判者 代表组织对外与组织相关者进行业务谈判 （一）领头人
管理者的第一类角色是人际角色，人际角色包括领头人，也就是代表单位出席各种场合，代表相应级别。对于层次和级别较高的管理者，其每一句话已经不代表自己，而是代表背后的组织。因此，管理者是不允许随意发言的，代表单位出席各种场合时，管理者一定要具备这种意识。
（二）领导者
管理者的第二个人际角色是领导者，作为领导就要使得下属有干劲，就要调动下属的积极性，制定一套制度，建立规矩以成方圆。
如果要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，明确什么情况下进行奖励，什么情况下进行惩罚，让表现优秀的员工能够得到物质上和精神上的激励，在心里能有满足感；让表现不好的员工承受压力、遭受损失，这是企业管理强硬的一面。制度无情人有情，这里的人就是指管理者，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。
作为管理者，一定要让下属不但具有积极性，而且对自己的工作很精通，如果下属对自己的工作不熟悉，管理者就应该出主意想办法，成为下属的业绩顾问，不能以外行为荣，而要让自己成为内行，成为下属的顾问，帮助下属解决问题。
如果下属对自己的工作得心应手，管理者就要调配资源给下属，给下属创造工作的环境和条件，通过配置资源让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。
让下属真正投入工作，管理者还要进行有效授权，而不应事必躬亲、大事小事一把抓，给予下属责任后，就要给予其相应的权力。对于低端的员工，要做到用人不疑，疑人不用，对于低端员工，给其有限的权力以后，即使其做错了很多，甚至全做错了，损失也不是很大，很容易纠正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是对于高端的员工，合理而有效的授权，就应做到“用人要疑，疑人要用，边用边疑，边疑边用”，也就是要掌握控制权。这是因为高端员工的价值观和管理者的价值观往往会产生不一致的地方，在这种情况下，最后的控制权一定要掌握在管理者手中。
作为管理者，适当的时候，自己应挽起袖子来干一干，做出榜样，榜样的含义就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。
{案例}…
某天，在某办公室，领导上午11点出去办事，下午1点回到部门。他回来后发现办公室的3位同志与另外一个科的同志在打扑克牌，这4位见到领导回来，都站起来询问领导吃过了没有，因为是中午休息时间，加之他们平时也经常和领导一起玩牌，因此这四人都谦让领导参与打牌，但这位领导看到这4位中午吃过的快餐盒饭放在地上没有收，卫生状况很差，感到很不雅观，但也不好就此批评，于是这位领导就说：“你们玩，你们玩，今天我不想玩。”
这4人一边继续玩牌，一边看领导要干什么。只见这位领导放下公文包，拿了扫把开始扫地。看到这些，4人也感到很尴尬，于是赶快从领导手中抢过扫把开始打扫卫生。
点评：领导应在适当的时候作“秀”，即做出一种榜样，榜样的含义就是给下属树立一个标杆，就是用无声的语言告诉下属“应该这样做”。榜样对下属会产生压力，这种压力会促使下属更加认真地工作，完成自己的任务。
（三）联络者
领导者在人际角色中，也会成为联络者。领导者要给自己单位创造一个良好的工作环境和工作氛围，就要与外部人员保持接触。假设两个人关系非常不好，那么这两人在路上相遇，很可能会视而不见，这在现实生活中是非常常见的。但是，如果领导者和某下属的关系非常不好，遇到前面的情况，他肯定不能这样做。因此，领导者要为自己的组织创造一个良好的工作环境和氛围，就必须与外部人员保持接触，并妥善地处理各种关系。
二、管理者的信息角色
（一）监控者
管理者的信息角色也非常重要，信息角色的一种可能是监控者，即接收大量信息，成为部门的信息的中枢，在接收大量信息的同时，也发出大量信息。通常来说，一个人的信息量和他的权威性成正比，知道的信息越多，决策才会越权威。
管理者和被管理的下属之间存在着非常有趣的关系，就犹如孙悟空与如来佛的关系，每个管理者都希望自己的下属成为“孙悟空”，会72变，有很大的能量；但是作为管理者，又会希望自己是如来佛，能控制住下属。作为信息角色的监控者，管理者在单位中就需要接收大量信息，成为信息的中枢，从而管理好员工。
（二）传播者
信息角色的第二个方面是传播者，即把从外部或下属处获得的信息传播给单位的其他成员，而且应该是有选择的传播。传播需要传播的信息，而对需要保密的信息则进行保密，这其中的原则非常简单，凡是对工作、对组织有利的信息，就应进行传播，凡是对工作、对组织不利的信息，就应进行保密。
（三）发言人
信息角色的第三个方面是作为发言人，向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。例如向外部、向上级以及向同级发布组织的信息。一般来说，向上级发布信息称为汇报，向同级发布信息称为通报。
汇报的作用在于让领导了解自己对部门的掌控情况，把握自己的工作状态，使领导心里有底；同时，向上级汇报，才能给自己的组织争取最大的资源，俗话说“会哭的孩子有奶吃”，在一个部门的管理过程当中，经常会碰到所谓的瓶颈问题，而这些问题靠部门自身往往无法解决，必须靠领导配置资源、创造环境解决，如果不向领导汇报，不告诉领导这些问题的所在，领导就不会知道存在瓶颈，更没有办法提供帮助了。但是，并不是所有的汇报都能得到资源，从而解决瓶颈问题，这就需要管理者进行一定的协调工作，提供真实的数据，通过多次的努力，让领导相信自己的状况，认识到问题的严重性，才能争取最多的资源，使问题得到解决。
向同级汇报也称为通报。一个部门的工作往往处于企业生产链当中的某一环节，其他部门也会参与不同工序，要取得协调一致、得到其他人的配合、理解、协调和支持，通报就非常重要。只有将自己的信息告诉他人，他人才能做出判断，才能理解、配合，并协调支持。
传播者也需要向内部发布信息。一般情况下，管理者会经常把部门所有员工召集起来开会，总结一下部门最近工作的情况，向内部发布信息。这种会议的流程一般包括三个方面，就是“过去、现在、未来”，即把过去的工作进行总结，把成果上升为经验让大家继承，把不好的内容归结为教训，告诫大家不要再犯类似的错误；安排现在的工作，调配资源，合理授权，分配工作；第三是把未来工作的终极目标进行不断的描述。
为什么要在每一次会议上都描述一下终极目标？在工作进行的时间轴上，当任务刚开始的时候，包括管理者本人都只有模糊的终极目标。等到阶段性任务完成后，出现了任务过程中的“里程碑”，而且随着多个阶段性任务的完成，一个接一个的“里程碑”出现了，这时候向内部发布信息、描述终极目标，大家才能对任务越来越清晰。在管理学上，对此有一个专用的术语，叫做“目标渐进明细”。渐进明细不断地把目标进行强化，从而激励士气，加强员工工作干劲。
三、管理者的决策角色
信息角色的第四个方面是决策角色。决策角色包括战略的制定者、混乱的处理者、资源的分配者、对外的谈判者。其中混乱的处理者尤其重要，作为制造型企业的中层领导，最常遇到的情况就是处理混乱。企业中存在常规事态和混乱事态，例如某员工上班迟到属于常规事态，这种常规事态应依靠制度进行管理；而打架事件就属于混乱事态，混乱事态应由领导进行处理。当然，也可以将企业的混乱事态变成常规事态，设计制度规定进行管理，从而使企业的管理平台越来越完善，混乱的事情越来越少。但即便如此，还是需要领导存在，因为混乱发生的速度永远会快于制度制定的速度，任何制度的制定都具有滞后性，所以，领导处理混乱的决策作用永远不能忽视。
因此，管理者的决策角色有以下三方面的表现：
(战略制定者
(混乱处理者
(资源分配者
四、管理者考评指标
（一）企业用人原则
企业管理者在用人上应该坚持两个原则：第一是“圈内用德，圈外用才”。在企业中德比才更重要，如果出现“怀才不遇”，只能说明此人的价值观与企业管理层的价值观有很大的冲突，因此，怀才不遇的员工只有两个办法，第一是调整自己的价值观，使之服从于企业的价值观，如果做不到这一点，只有采取第二个办法，即找一个符合自己价值观的企业。
“圈内用德”的含义是企业需要中坚力量。中坚力量指大量的服从于企业价值观的模范员工，这些员工往往是按部就班、兢兢业业的员工；“圈外用才”的含义是对于有才能的人，可以通过市场经济的方法应用于企业，但是当真正要将“才”调到单位的时候，就需要考察其“德”了，如果其价值观与企业的价值观不能融合，再有才华也不能任用。
企业管理者用人的第二原则是“先儿子，后女婿”。企业已经在册的人员就是企业的“儿子”，外边调进的人员就是“女婿”。当企业发展出现了某种机遇，某些位置出现空缺的时候，作为企业的领导者，首先考虑的应是企业内部的人员是否有提拔的可能，如果企业的内部人员实在无法满足要求，才应从企业外部调人。如果企业内部的人员可以满足这个位置的要求，但企业却任用外部的人员填补空缺，这样一定会对企业的内部员工造成很大打击，这样“招了女婿伤了儿子”的事是企业中最忌讳出现的。
对于企业的用人原则，可以用图2-1来进行说明：
图2-1企业用人原则
在图2-1中，横轴代表企业的价值观，纵轴代表个人的能力，图右上角的方框指个人的价值观非常符合企业的价值观，而且个人的能力也比较强，一般这种人员就会成为企业的中坚力量，对于这样的员工，企业一定要进行提拔；如果个人的价值观与企业价值观融合很好，但是个人的能力很差，就要给他第二次机会，培养他的能力；如果个人的价值观与企业的价值观无法融合，而且该员工的能力也很低，就可以解聘该员工；最糟糕的一种情况是，个人的能力非常强，但是其价值观与企业的价值观针锋相对，这时候就要对其进行说服教育，希望其能够转变，如果确实转变不了，也就只能解聘该员工。
（二）企业工作的满意原则
在制造型企业中，考察一名管理者的德与绩一般应从五个方面来进行。第一个方面是品德；第二个方面是心理；第三个方面是知识；第四个方面是能力，第五个方面是观念。
(品德：诚实、正直、自律（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现）。测度：价值观问卷、情景模拟等
(心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人稳定的心理特征。测度：软件结构化测评
(知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础知识包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好
(能力：包括计划（点子）、组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演
(观念：观念测评是动态的，有时效的。不能要求特别超前的观念，要与目前的社会经济发展、文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟
（三）企业要求的“诚实”
品德的最大表现是是否诚实，诚实在企业中是非常重要的，诚实主要体现在承诺上。企业生产任何产品，都会牵扯到产品的成本、产品的质量以及生产产品所需要的时间，这三大要素决定了整个工作的优劣。作为企业，就要找到这三大要素的平衡点，控制好时间、成本与质量，从经营的角度进行考察，企业的工作没有最优，只有满意，而满意点就在这三大要素的平衡点上。为了找到这个平衡点，企业的管理者必须具备诚实的品质。
{案例1}…
鲁迅先生曾经说过：人不能说大实话。他的一个寓言故事是这样描述的：有人生了一个儿子，于是许多人前去道喜，有人说这孩子将来会做大官、会大富贵，可有一个人说这孩子将来会死。前面的说法有可能实现，但也可能实现不了，而后面的说法却是千真万确：因为人总是会死的，但那个人的说法立即遭到了所有人的攻击。这说明人们说话并不是百无禁忌，在有些场合还是要谨慎自己的言论，因此，诚实并不拒绝善意的谎言，诚实在企业的管理者当中，指的就是承诺，即必须在“成本、时间、质量”三方面找到一个平衡点。
{案例2}…
星期一，某领导给其下属小张布置了一项任务，要求小张于星期四完成一份行业情况分析报告。星期二和星期三，领导碰见小张，两人都没有提起这项任务的完成情况。星期三下午，这位领导接到北京上级的电话，他安排好星期四的接站活动，还保证这份分析报告一定能完成。但挂断电话之后，这位领导还是有点担心分析报告的完成情况。到了星期四早晨，这位领导一面派车到机场接站，一面打电话叫小张上交行业情况分析报告，不料小张却告诉领导说：“我写不出来。”听到这个回答，这位领导怒不可遏。
点评：在这个案例中，星期一布置任务后，在星期二和星期三两人的见面中，小张就应该汇报自己关于报告的完成情况，就应该告知领导自己无法完成。这时候工作没完成并不是下属的失职，作为领导，应该成为下属的业绩顾问。但是小张在这时不进行汇报，会让领导认为这项工作的进展没有出现任何问题。等到最后的关头，下属才告知领导自己无法完成工作，这种情况则完全是下属的失职。从案例可以看出，没有承诺，就无法找到平衡点。所以，诚实在企业里，就是指一种承诺，通过这种承诺，企业可以找到在“成本、时间、质量”三方面的平衡点。
（四）公平的把握
正直在企业中是指对公平的感知，每一个人的公平感是不一样的。例如，当人们看到年纪相仿的人打架时，往往会有幸灾乐祸的感觉，但是，当看到强者欺负弱者时，又会同情弱者，路见不平，拔刀相助，这时候，公平感就会发生作用。作为一个企业的管理者，要有正确的公平感，要一碗水端平，合理使用资源调配的权力，而不向某些人倾斜资源。作为一名管理者，正直就是对公平的感知。
（五）有关企业管理者的“自律”
管理者的自律问题也是品德问题之一。从浅层意义上讲，管理者掌握着资源调配的权力，不应将资源向某些人进行倾斜；从深层意义上讲，每一个人都有罪恶的邪念，但为什么这些罪恶的邪念没有成为现实？因为每个人的心头有三把“锁”，第一把“锁”叫做伦理，第二把锁叫做道德，第三把锁叫做法律。按照弗洛依德的结构模式，“本我”、“自我”和“超我”三个概念代表了人类心理功能的不同侧面，每一个人都有的罪恶邪念是“本我”，但这些罪恶邪念被伦理、道德和法律所约束，由此构成了每个人的自我。如果约束自己的部分出了问题，也就会出现素质和道德问题；如果在法律约束的部分出了问题，则就是违法犯罪问题。
本我代表所有驱力能量的来源。个人心理功能的能量根源于生与死的本能，或者是性和侵犯性本能，这些本能是本我的一部分。在发挥其功能时，本我寻求解除兴奋和紧张以及释放能量。它依据快乐原则来运作，即追求快乐和回避痛苦。依据这样的运作方式，本我寻求立即的、完全的释放。它具有一个被宠坏的孩子的品质：当想要得到时，就一定要得到想要得到的。本我不能忍受任何挫折，没有任何顾忌。它不顾任何现实并且能够通过行动或通过想象得到想要得到的来获得满足——满足幻想与实际的满足一样的好。本我是没有理性、逻辑、价值观、道德感和伦理信条的。总而言之，本我是过分的、冲动的、盲目的、非理性的、非社会化的、自私的，并且是纵情享乐的。
本我的对立面是超我，也就是人类心理功能的道德分支，它包含了人们为之努力的那些观念以及在人们违背了自己的道德准则时所预期的惩罚（罪恶感）。人格的这部分结构依据社会的标准来控制行为从而发挥其功能，对好的行为给予奖赏（自豪感，自爱），对于坏的行为则给予惩罚（罪恶感、自卑感、意外事故）。超我能够在非常原始的层次上发挥其功能，所以相对来说经不起现实的检验，也就是说，不能够依据不同的情境来改变自己的行动。在这种情况下，人们不能够分辨思想和行动，就会对某些甚至没有导致行动的想法而感到内疚。此外，个体被非黑即白，全或无的判断所束缚并且追求完美。严格的超我表现为对诸如好、坏、评判、判决等字眼的过度使用。但是超我也能够通情达理和灵活而有弹性。
本我追求愉悦，超我追求完美，而自我则追求现实。自我的功能就是依据现实来表达和满足本我的愿望与超我的要求。本我依据快乐原则进行运作，自我则依据现实原则运作——本能的满足被延迟直到适当的时机，以使多数愉悦包含最小限度的痛苦和否定性的结果。依据现实原则，来自本我的能量可能被阻碍、转移，或者是慢慢地释放，这都得依现实的要求和良知而定。这样的运作方式与快乐原则并不矛盾，而只是代表了满足的暂时中断。所以，管理者通过品德的自律、法律的约束，最终完成了自我管理。
制造型企业管理者的核心能力包括一般能力，即素质，素质包括智商和情商。智商表示人的聪明程度和理解能力；情商表示与其他人打交道的能力，这两个能力结合在一起，构成了人的素质。评价一个人的素质比较高，往往指的是他与人的沟通比较好，学习能力、理解力很强；评价一个人的素质很差，往往是这两个方面出了问题。所以，管理者要不断地培养和提高自己的“两商”。
但是，作为管理者，仅仅具有素质还不够，还要具有职业能力、专业技能，要应知应会，对于自己所在岗位的岗位说明书中规定的内容，要能灵活运用。
对行业经验的积累、总结和创新也是管理者核心能力重要的一点。积累就是把好的经历上升为经验，把不好的经历归结为教训。一个常犯低级错误的人，往往是由于没有任何的积累。总结就是对积累进行分析，把好的内容作为经验继续发扬光大，把不好的内容归结为教训，从而避开错误。创新则是加入自己的元素，形成自己的风格，使之更加行之有效。这样，管理者才能真正具有核心能力。
自检练习2-1：
请对照制造型企业中管理者应考察的五个方面，写出自己的当前状况，并写出改进意见。
内容 当前状况 改进意见 品德方面 心理方面 知识方面 能力方面 观念方面
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