从海尔的互联网思维说起：互联网对传统行业颠覆势如破竹阿超 发表于 2013-11-04 14:46
11月3日晚CCTV新闻联播头条聚焦在“互联网思维带来了什么？”。两个案例一个移动互联网新星，一个家电巨头。小米作为中国新兴手机品牌，通过互联网方式营销手机、研发产品、模仿苹果的垂直整合模式已经为外界熟知，被作为典型报道不难理解。海尔作为一家老牌家电行业，且是白电巨头，与互联网关联性并不大。缘何被央视作为典型报道呢？ 这或许与海尔在互联网的较早布局有关。海尔在互联网探索过程中没有苏宁激进，但在家电行业中的积极程度算“先进积极分子”了。苏宁从自建电商平台，到更名苏宁云商，再到扩展到金融、图书、App市场甚至视频等领域多线作战，近日联合收购PPTV，均让苏宁给外界留下积极拥抱互联网的印象。2013年，线上和线下从此消彼长到互相渗透,携手合作,变得愈发频繁。传统科技行业作为传统行业的桥头堡，更是蠢蠢欲动，而其中家电行业又最为典型。下面是对海尔互联网转型探索的一个梳理。 自有电商渠道上极早布局，屡败屡战 海尔商城在2001年便已推出，比京东还早。2008年转型B2C商城天猫还未出世。去年海尔商城宣称完成3亿销售额，这与海尔当年1600亿的营收比不过九牛一毛，天猫双十一当天的销售额则达到了191亿。 除了海尔商城外，海尔旗下的综合物流服务品牌日日顺早在2010年底便已推出“日日顺乐家”商城。定位于家庭一站式购物平台，涵盖家具家居、家电、户外用品、儿童玩具、母婴用品等产品。这并不顺利，去年底“日日顺乐家”便宣布停止运营，转到海尔与英国零售商Argos合作的爱顾商城。 今年2月底，爱顾商城宣布解散，现已无法访问。近日海尔愈挫愈勇，又重新上线日日顺网站，主打家居、电器、净水等几个垂直类平台，在净水平台上引进了各大知名品牌，充分发挥其在配送服务、售后服务这几块资源优势，逐步向平台型企业转型。 第三方电商渠道体量仍然很小，处于成长期 除了加强自有电商渠道建设外，海尔在天猫旗舰店、京东、易迅、苏宁等主流B2C电商渠道也积极布局，整体来说给予了线上更大优惠力度。去年其第三方电子渠道销售额“突破”20亿元。坦率地讲，这对于一个营业额1600亿的企业来说，并不算成功。去年是电商里程碑一年，市场交易规模超过一万亿元，而网购交易额占社会消费品零售总额的比重超过5%，家电网购比例则高达10%。 相比其他同类型的家电企业来说，海尔又算得上电商差生中的尖子生。10年开始创维、志高、格兰仕、美的、格力等纷纷推出自有网络商城，传统卖场苏宁、国美等也推出了易购、国美等，在时间点上比海尔保守了许多。经过三年赛跑，现在看来取得阶段性胜利的是苏宁无疑。 左右手互博是家电自有电商难以强大的根源 网络销售压缩了传统销售渠道的利益分配环节，提高了价格透明度，在信息流这个层面的体验远超传统渠道，各家网络商城便捷的导航、查找、筛选等功能则营造了前所未有的购物体验。消费者用脚投票不再走进家电卖场和专营店时，网络渠道的强势已经难以逆转。 但传统渠道商和依赖传统渠道的家电企业痛苦的是，如果痛下狠心全面拥抱网络渠道，此前在传统渠道的投入成本难以回收不说，利润等也将受到大幅影响。但是在自身通过渠道、信息不对称、产品和品牌形成的优势正在弱化时，于是家电企业们被倒逼得纷纷触网。而走得艰难的原因在于：线上和线下渠道左右手互博，新模式对传统利益格局的打破重建。包括苏宁云商，因为线上线下同价也直接影响了短期利益，到一定阶段甚至会形成骑虎难下的局面，转型互联网甚至成为破釜沉舟之举。 对于传统家电企业来说，在当时触网也是“艰难而正确的决定”。对销售额等数据影响不明显，但网上商城作为服务平台和互动渠道，相比传统信息交互方式成本大幅降低。 除此之外网上商城亦可提升企业品牌形象，科技企业先锋者和落伍者的印象对用户消费行为会形成潜移默化的影响。实际上，苏宁和国美的互联网转型，京东等电商渠道的崛起，用户是最大的获益者，而话语权较低的生产商是最大的让利者。如果生产商没有自建商城的布局，面对新渠道时将会更加被动。 白色家电企业或将成为互联网进军传统的分水岭 更重要的意义在于，在移动互联网时代，线上与线下融合愈加充分之时，传统行业在线上的积累可以起到厚积薄发的效果。互联网企业要走向传统实体行业异常艰辛，因为传统行业模式重，门槛高，资源依赖性强。传统行业要走到线上则容易一些。如果他们愿意，可通过合作、投资、营销等方式快速获取和强大互联网渠道。 能形成小米垂直整合模式的企业屈指可数，其优势依然集中在智能手机领域。电视等领域互联网企业是否能再度复制，还有待观望。在一些信息为核心的领域例如广告、媒体、数字娱乐和通信甚至金融，除了政策限制，互联网企业进入并无难度，免费便是一个杀手锏。硬件尤其是白色家电并非信息主导，或将成为互联网企业侵蚀传统行业的分水岭。 此前互联网进军家电行业的手段，不论是互联网电视，电视盒子，客厅娱乐中心，以及智能路由器，均属于“黑电”或者“灰电”领域。黑电和灰电更像是围绕“信息”的电子化，例如带给人们娱乐、休闲，带给人们信息服务。而白电则是偏功能、减轻人类劳动强度、改善环境提高物质生活水平的一些电器，例如电冰箱、洗衣机、空气净化器等。这些产品与信息关联要弱一些，尽管通过物联网等手段与互联网存在整合的可能，也存在智能化的机会，但却远远没有白电的需求强烈。 因此，我认为白电会成为互联网进军传统科技行业的分水岭。不论是Google还是乐视，在电视之后应该会绕过冰箱、洗衣机、空调这类白电，而是继续向个人消费电子产品发展，例如可穿戴、游戏机等。 海尔们的防御性布局，更像是提前做好三五年之后的事情。 海尔对互联网渠道的重视的另一个野心是平台化，即通过互联网界面将自己的服务能力分享出来。也就是说，不只是销售自有产品和服务自家用户，第三方厂商亦可接入，例如海尔日日顺渠道、物流和服务能力。海尔电器2012年财报显示其渠道综合服务业务收入已占海尔集团1/3左右，主要便来自日日顺物流业务。这跟凡客和京东均引入第三方卖家一样的道理。 海尔更前卫的探索在于近期低调上线的结合众酬、用户交互、C2B定制和孵化器等模式于一体的产品创新平台海立方。海尔或许认为传统的调研-设计-生产-销售-售后模式已经落后，于是捣鼓了一个产品创新平台。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预定、互动和参与，售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源（专家支持）、渠道资源及50-100亿的创新基金，通过已有资源来培育更有竞争力的产品线。如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样就可以形成有效互补，可以为海尔提供源源不断的创新想法，提升企业的创新能力。 已有定制手机厂商可以面向单用户定制，家电企业提供定制的并不多见。可以看出海立方借鉴了雷军的小米手机的一些模式：预售、用户参与；也借鉴了创业孵化器的模式，海尔充当资源整合者和天使投资者。 央视昨晚报道的平台“海尔全球研发资源整合平台，比预计研发时间缩短了一半。海尔只要将研发需求放到这个平台上，就可以坐等科研资源找上门” 。这些举措都是快速整合各种资源，为合作伙伴提供更多更好的服务，就能看出海尔在产品创新和网络化方面的努力和决心。 互联网对传统行业的颠覆势如破竹，难以逆转，传统行业必须要适应互联网的游戏规则，积极拥抱互联网，否则将成为落伍者甚至被淘汰。苏宁云商围绕电商渠道和智能电视积极布局，长虹则在物联网和移动互联网之间寻找平衡点，在家庭互联网下注。“白电”龙头海尔则在电商销售渠道、能力平台化和产品创新平台上多线作战。尽管走了一些弯路，作为一家老牌制造企业，其态度还是很积极的。 手机和电视等“黑电”企业正被互联网企业猎杀，“白电”海尔们与互联网企业的正面交锋还没开始。但正如张瑞敏所言：“如果你能适应和驾驭互联网，现在的时代就是最好的时代;如果你背离它，那么互联网对你来说就是灾难。”这种危机感曾驱动张瑞敏当年砸冰箱，现在则是海尔互联网转型的动力。多点危机感，提前布局，胜算会大些。 品途网特约作者：爱科技网阿超，新浪微博：@广州阿超，微信：SuperSofter |
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