加减法——广东建邦兴业集团的发展战略(重振开平建筑雄风报导之二)

          

           加减法——广东建邦兴业集团的发展战略         

（重振开平建筑雄风报导之二）

                        在水中央

    在经济管理学上有两个趣谈：“减法王石”与“加法张瑞敏”。

    王石是深圳万科房地产公司的老总，开始创业的时候，万科是做电器仪器的，以进口日本产品为主；后来什么都做，比如服装、手表、饮料、印刷、首饰、百货，“这么说吧，除了黄、赌、毒和军火不做之外，万科基本上都做了”，王石这样说过。换句话说，在企业经营上，他曾经是个风流情种，见一个爱一个；如今，他成了情圣，情感专一，只爱一个，那就是特大城市城乡结合部的中档房地产。这就是他的所谓减法：反对多元化经营，主张专业化经营。因此，业界有“减法王石”之称。

中国的另一个著名企业家张瑞敏走的却是一条相反的路。他领导的海尔公司从电冰箱起家，当时是“干什么吆喝什么”，专业化。在万科开始做减法的 1997 年，海尔却开始大做加法，在全国范围内大举兼并收购，将自己的家电产品从电冰箱延伸到冷柜、空调、洗衣机、热水器、微波炉、彩电、 DVD 、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器、燃气灶等 27 个门类，共7000余个规格品种。用张瑞敏自己的话说，这叫“以综合优势对单项优势”。海尔的综合优势是什么？他认为，是行之有效的管理优势，是深人人心的品牌优势，因此，他也得了个雅号，叫“加法张瑞敏”。

无论是万科的减法，还是海尔的加法，都既不是应急策略，也不是谋略，而是企业发展战略。换言之，“加减法”应该叫“加减思维”，核心是“有所为”与“有所不为”，进言之，是“敢为”与“敢不为”，应用于企业发展战略，应该大有所为！

当前，在建筑市场逐渐规范、建筑行业僧多粥少、建筑企业举步维艰的现实情况下，改变思路，创新思维，应该呈现“车到山前疑无路，柳暗花明又一村”的大好前景。广东建邦兴业集团有限公司正是运用“加减思维”开拓企业的业务前景。

2006年8月2日上午，笔者来到高楼林立、繁华喧闹的广州市珠江新城，登上黄埔大道西638号富力科讯大厦七楼，会晤了广东建邦兴业集团有限公司董事长劳锦汉先生。

劳董的办公室，简朴、大方，临窗而立，高瞻远瞩。

建邦集团的办公楼，500平方米，十多张组合办公桌隔板而设，整齐、得体，人才济济。

引人注目的是，劳董办公室墙上一幅横匾，上书“春华秋实”四个草书大字，升华了建邦集团的经营理念：只有春天辛勤劳动播下种子，才有秋天的果实收获。

在众多企业办事机构相继撤出广州的时侯，建邦集团反而在广州购置自己的物业，设立并完善自己的办公楼，立足广州，幅射全国各地区，稳如盘石往外发展，这是建邦集团加法一绝。

劳董的办公桌上放置着一台手提电脑，我们的话盒子是从他手提电脑储存的业务图片打开的。

——今年初开工的有：澳门重型停车库工程，造价1亿5千万元；

——今年4月承接有：广州锦绣香江室内装饰工程，造价1000万元；

——今年4月承接有：惠州市污水处理厂工程，造价7000万元；

——今年4月承接有：台山市污水管网工程，造价1000万元；

——今年6月承接有：南沙区汽配园生活区1号楼工程，造价1000万元；

——今年6月承接有：中山市国税大楼工程，造价1000万元；

——今年7月承接有：广州市从化别墅小区工程，造价1亿元；

——今年7月承接有：广州市美林高级小区装修装饰工程，造价2000万元；

……。

此外，今年与中铁联营向铁路建设工程进军，今年5至7月先后洽谈兰（州）青（海）线、武（汉）广（州）线高速铁路工程，郑（州）西（安）线客运专线工程，这类工程，少则4亿，多则20多亿。对此业务，劳董满怀信心。

从年轻董事长的侃侃而谈中，我们理出了建邦集团发展四大创新思维：

一．向铁路工程发展。随着国民经济的发展，国家对能源交通加大投入，轨道建设是城市群建设的重中之重，尤其是高速铁路建设，未来十几年国家需要投入资金将达二万亿元，这是一块大蛋糕。我们不能固守原有的企业资质一成不变，要敢为、有所为，采取横向联合和纵向承包的方式，为开创开平建筑业的一条经营新路子，争切这块蛋糕。为此，劳董身体力行，走南闯北，辗转兰州、武汉、洛阳，在高速铁路和客运铁路工程上，以图一滴汗水、一分耕耘，换来“春华秋实”。

二．向境外承包工程发展。随着“十一.五”框架下泛珠三角的合作，交通、能源、科技、环保和信息的专项规划，粤港澳的合作日趋发展。因此，在业务的开拓上，我们不能食古不化，改变只会赚人民币不会赚外币的习俗，向境外进军。经过努力，建邦集团去年承接的、造价1亿5千万元的澳门重型停车库工程今年初开工了。

三．向BOT工程项目运营发展。所谓“BOT”工程项目，就是由我们（乙方）投资建设并运营，若干年后交还当地政府（甲方）的工程。如今年4月承接的工程造价为7000万元的惠州市第七综合污水处理厂工程就是这类项目。当然，从经营战略上必须从成本优势去确定其价值链与成本分析。所谓成本优势，是企业所能具有的两种竞争优势之一。从对手差异化战略而言，成本也是至关重要的，因为差异化必须建立在成本与竞争对手产品成本相近的基础上，除非由此带来的溢价大于实行差异化的代价，否则差异化是不会实现超额效益的。企业的成本行为也对整个产业结构有着重大影响。建邦集团正是利用这个经济学理论，经过效益比较，改变过去成本研究局限过窄、目光短浅的旧习，从而在激烈的建筑市场竞争中谋取一席之位，同时也改变自己企业的产业结构。

四．引入新的VI设计。所谓“VI”，就是企业标识。首先，建邦集团重新设计企业标志（参阅题目左上角），寓意企业蒸蒸日上。其次，购置甲级办公楼，给客户一个信心。再次，整个集团的任何工地都统一标识和行为规范，从而打造企业品牌。通过工程质量、安全、工期和诚信，提升品牌的品级，维系品牌的含金量，让社会产生认同感和信任感。当然，这不是一朝一夕的事情了。

为了实现上述战略目标，建邦集团做了大量的工作。

1．         引进人才，以人为本，确保企业今后的走向。单注册建造师，建邦集团今年内已引进了20人，此外，还引进了市政、路桥、装修装饰等一批专业人才。

2．做好质量、环保、安全“三位一体”认证工作。今年7月，建邦集团通过三合一贯标，获得了ISO 9000质量管理体系、ISO 14000环境管理体系、OHSAS 18000职业安全卫生管理体系认证，大大提高了企业的管理品牌。

2．         把好工程质量关，树立优良样板工程。建邦集团承建的广州市第二十一中学图书科技楼工程获得2005年广州市建筑装修装饰优良样板工程。2006年也有一个工程获得同类市优工程称号，大大提高了企业质量的品牌。

3．         把好安全生产关，确保企业信誉和效益。

劳锦汉董事长的谈话很具哲学性。他的创新和行动都是”加法思维”，是“有所为”与“敢为人先”。他的具体措施，比如引进人力资源、增加质量与安全的资金投入，似乎增加成本率，减少利润率，是“减法思维”，实在是负负得正，企业效益与社会效应无可估量。

但愿开平建筑企业的企业家和老板们，从建邦兴业集团的“加减法”战略中有所启迪。

 

               （刊登在开平市建设商会2006年8月《简报》第3期）