“三圈理论”的核心思想表现在：
“三圈理论”强调价值、能力、支持三者的相关性，三个要素密切联系、相互作用。领导者的职责和主要任务，就是判断公共价值、提高组织能力、获取广泛支持，使三个圈最大限度地接近和重合，从而达到最佳的政策效果。就三圈内部三个要素的关联度而言，不同的条件组合有不同的作用方向。领导者必须明确决策方案或计划项目的优势所在，了解应该争取和发展哪些要46素，抑制和排除哪些可能造成不良后果的情况，使三个要素科学合理地结合，实现有机的统一。
相对于能力、支持而言，价值最为根本，是第一位的。价值是决策优先考虑的因素，是决策的前提条件。另外，从三个要素的性质、特点、评估及实际操作看，能力与支持(态度)易于r解、测定，比较明了，而对计划项目的价值判断则是比较难的，属于主观的评价，有时候价值圈的边界比较模糊，特别是对一个重大的计划项目究竟能创造多大的公共价值，往往仁者见仁、智者见智。这时，领导者的选择决断非常关键。越是重大项目，越应注意价值的判断。因此，领导者推动三圈相互作用不是简单地平均使用力量，而是要将三圈向正确、有利的方向移动。
在“三圈理论”的分析框架中，所谓创新，就是要努力实现具有公共价值，但目前尚无能力或尚未得到相关者支持的计划项目。领导者应该有梦想，为社会公众谋求和创造更高层次、更大收益的公共价值，然而创新总会有困难，总会存在风险，这对领导者是严峻的考验，特别是推行一项改革的政策措施，往往阻力重重。领导者的重要职责和作用，就是要让公众真正认识到改革的好处，认同决策方案或计划项目的价值，从而自觉地给予支持和配合。“三圈理论”将领导力定义为“将新的尚不受欢迎的现实，呈现给个人、组织或整个社会，让他们认可，并成功地适应新的2010年第7期辱’现实的过程。”这一定义充分表达了创新在公共行政中的重要作用。
“三圈理论”无论是对公共管理及领导科学的理论研究，还是对领导者的实际决策应用，都具有诸多独到的有效的方法论意义。
“三圈理论”研究的缘起与“战略”研究密切相关。战略原是一个军事术语。现在，人们越来越多地使用“战略”这个词来描述众多的项目、计划、行动等内容。在公共行政领域，领导者制定公共政策面临的一个共同问题就是要进行“战略”分析。当领导者谋划或者准备实施某个事项时，必然会引起各种各样不同的认识与看法。这种情况下，领导者要善于站在宏观战略的高度分析思考问题，善于在纷繁复杂的事物面前，以敏锐的洞察力和判断力抓住主要矛盾。其着眼点就是价值、能力、支持三个因素及它们的相关性、统一性。“三圈理论”本身并不构成战略，但它是帮助领导者更理智、更全面地理解和应对各种挑战的一种思维工具。在运用“三圈理论”进行分析时，要清楚地认识它的分析对象是什么，可以是一项大规模的行动计划，也可以是一项具体的改革方案。应明确分析主体是谁，即我们是从哪个角度来进行分析。“三圈理论”的框架几乎可以用在分析任何预期或正在进行的活动、计划、提议或风险评估上。 学习掌握“三圈理论”，有助于提高领导者的战略思维和战略管理能力。
“三圈理论”把公共价值摆在制定政策的重要位置，强调了价值的根本性，要求决策者旗帜鲜明地提出愿景，即一个能体现公共价值的政策目标。这与现代领导科学把领导者视为社会建筑师的观点是一致的。所谓社会建筑师，就是能够创造愿景和战略方向的领导者。美国学者理查德·L·达夫特在领导学原理与实践》一书中指出，“现代社会更加需要优秀的战略领导，而战略领导意味着预测和设定未米愿景的能力。”愿景被认为是对未来的梦想，充满吸引力。从“三圈理论”看，美好愿景的核心是公共价值，因为公共利益是一切公共政策的出发点和最终H的。愿景代表着人们共同的价值取向，体现广泛的诉求。要使愿景有吸引力，那就必须吸引所有在其中有利害关系的人。政策方案或计划项目有价值就有V梦想(V梦想区)，有价值又有能力就叮成为实现梦想之地(V+C梦想实现区)。缺乏公共价值的愿景可能只是代表少数人的利益，属于别人的梦想(S别人的梦想区)，甚至可能给公共利益带来严重损害(C+S噩梦区)。可见，价值标准是愿景的基石。这就告诉我们，现代社会越来越彰显领导者的道德责任。领导者塑造愿景、选择目标，很大程度上是一种社会价值的判断。选择具有公共价值和能创造公共价值的愿景，是领导者决策的灵魂。正如领导学(亚洲版)一书所指：“今天的领导力面对的挑战是把硬性和柔性相结合，把理性和伦理相结合，去创造真正为大众谋利的组织。”“造就领导力就是去伪存真，做正确之事，追求真善美的行为。”
无论公共政策的制定还是执行，都离不开对该组织能力因素的考量。美好的愿景目标充满吸引力，但往往不易达到。因此，组织的资源能力是保证政策目标实现的基础条件。按照“三圈理论”分析的逻辑，当我们明确了分析对象(什么项目)和分析视角(谁来完成)之后，紧接着的问题就是，我们是否有足够的能力来实施这个项目。这里所指的能力，包括人力、财力、技术、设施、权利、空问、知识、信息等。对于不同的项目，需要的能力资源及其组合配置也不尽相同。如果具备相应的能力，说明该计划项目处于能力圈内；如果不具备或不完全具备相应的能力，意味着处于能力圈外。在圈内还是在圈外，本身没有好与不好之分，区别在于领导者面临的挑战不同。领导者应清楚地知道，组织的优势在哪里，短处弱项是什么，应如何创造条件扩大资源、发展能力、发挥作用，以保证计划的及时完成。 “三圈理论”分析框架中的“能力”与现代领导科学和公共管理研究中所讲的“执行力”、“政策执行”有大致相同的意义。“执行力，就个人而言，就是把想干的事干成的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。”“执行力是组织成功的必要条件。”这就要求决策者既要高瞻远瞩，敢于大胆设想宏伟蓝图、美好愿景；又要脚踏实地、打牢基础，努力达到理想目标与执行效果的统一。
对于一个政策方案或计划项目，可能有人支持，有人不支持。 领导者的任务就是要考虑支持者与不支持者之间有效的平衡是什么，努力寻求并实现这种平衡。 现实中，大多数人并不是十分关心公共事务，尤其在政策研究制定的初期阶段，真正关注者基本上是利益相关者，进一步说就是直接利益、主要利害相关者。因此，分析“支持”因素应特别关注利益相关者的态度。如果政策方案或计划项目在支持圈内，执行起来会顺利一些；如果不在支持圈内，表明执行有困难，需要进行艰苦细致的工作，取得方方面面的支持。利益相关者态度的变化，取决于领导者的策略，解决的方法途径就是有效的沟通。 现代领导科学把沟通力看做是领导力展现的一个重要方面。美国学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中指出，“卓越的领导者要认识到，他们的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们至U他们根本不想去的地方。不管这个梦想有多么美好，如果人们没有实现梦想的动机和愿望，人们也不愿意去。”因此他们认为“卓越的领导者能培养合作精神，建立信任氛围。在今天的组织中，合作不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民——所有与愿景有利害关系的人。所有参加项目的人，甚至所有与结果有关的人，都要参与进来。”这里，领导者的沟通能力显得格外重要。“三圈理论”之所以把“支持”因素看做难点和重点，原因还在于，在政策方案或计划项目制定及实施过程中，普遍存在“沟通难”的问题。 公共资源有限，组织能力条件有限，而公众的需求多元，不同类型、不同层次的人群会有不同的利益诉求，拘通的过程不仅是政策宣传解释的过程，更重要的是利益关系协调的过程。利益关系矛盾处理得好，自然赢得各方面支持，处理不妥遭致反对，好事办砸，则可能引发危机，影响社会稳定，这是领导者决策应高度警惕的。
通过分析领导者战略管理的三个要素(价值、能力、支持),可以看出领导者在"三圆"分析的框架中充当了三种不同的角色:一是分析师，进行价值判断、目标选择；二是管理者，进行能力发展、组织实施;三是倡导者，进行说服沟通、取得支持。三种角色相应需要三种能力，即出谋划策的能力、组织指挥的能力、公关宣传的能力。三种能力的不同组合，反映出领导者素质的基本特点一一有的善于谋划，有的埋头实干，有的擅长公关。理想的状态是三者兼备，具有全面的领导能力。实际I作中，领导者作用的发挥，在不同时期，针对不同的策略路径，应突出不同的能力。要根据价值、能力、支持三要素的不同情况而有所侧重，扬长补短，灵活运用，统筹协调，达到有机的平衡。现实社会是复杂多变的，没有固定的刻板的模式。同样的环境条件，不同的人会创造出千姿百态的局面。许多领导科学研究者认为，领导学既是一门科学，又是一门艺术，其理由和奥秘正在这里。"三圈理论"作为领导者战略管理的分析工具，提供了简明精炼的思维框架，有一般的规律可循，但又不可能涵盖丰富生动的公共管理的一切活动，技巧掌握在实践者个人。 "三圈理论"主讲教授边奇·莱昂纳德曾做过形象的比喻:如果你手里拿着一把锤子，那么在你眼里所有东西看起来都像是盯子，你会不自觉地拿锤子去找钉子。说明一种工具使用习惯了，会形成思维定式。对于"三四理论"也是如此:一方面，我们应该很好地熟悉它、掌握它。另一方面，实际运用时一定要看到生动鲜活的人物和事件，具体问题具体分析，切忌照搬滥用，机械化、简单化。 |
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