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——「被骂时，要有被骂的样子」主管更会提拔你  你真的确实掌握了主管对你的要求吗？ 就我的经验而言，能够正确解读主管要求的下属几乎不存在。 绝大多数的下属处在没有正确理解主管要求的状况下，持续做着手边的工作，这会使身为下属者面临三大危机： 一是绩效考核。由于没能够达到主管的要求，主管当然不可能打高分，即便身为下属者自认相当努力工作，但实际拿到的考绩分数却不甚理想。 二是主管与下属双方的关系恶化。主管对于下属的不满日渐累积，而下属也隐约有所察觉，于是演变成双方内心都带着疙瘩，却不得不每天继续共事。 三是很难做事。因为主管无法完全放手把工作交给无法达成要求的下属，忍不住不时干涉或介入；身为下属者也始终得不到公司委以重任，只是一直处在被人监视的感受下工作。 要是没能达成主管的要求，到头来尝到苦头的还是身为下属的自己。正因为主管没能够清楚表达要求，自己更应该加倍努力，试图去理解主管的期待为何才是。 之前构思本书时，当我一宣布「我要来写一本书，探讨主管对下属的要求」，工作上有过接触或者有私交的许多主管，纷纷跑来提供他们对于下属的期待，还有人说：「请你一定要把这一点写进去！」本书所记述的内容，就是这些主管们最殷切的心声。 一、希望你讲话时看着我的眼睛，把每句话都讲得清楚且完整 「看着眼睛说话」和「把话讲完整」，主管就是根据这两点，来判断你对于自己的说话内容是否有自信。 我曾听过一位拥有两百位员工的化学公司大老板如是说： 「说真的，对于下属的工作内容，我不可能连细节都一清二楚。下属拿着企划案来问我通不通过的时候，要是他的话里有矛盾，我当然不会同意；另外，要是对照过去的经验让我觉得企划有瑕疵，我也不会点头。如果下属的说法没有矛盾，企划看起来也没有瑕疵，通常我只会问一句：『你真的觉得这样可行吗？』要是他直视我的眼睛，斩钉截铁地回说：『我相信没问题！』我就会通过他的企划案了；而要是他别开视线或是回话闪烁其词，我当场就会否决掉案子。一直以来，我都是这么下判断的。」 也就是说，若是回话时「别开视线」或「讲话闪烁其词」，主管会觉得原因出在你没有自信。 许多主管都认为，如果下属真的对自己的企划有信心，自然会看着主管的眼睛，毫不犹豫地陈述自己的想法。 但就我的经验，事实并非主管所以为。大多数讲话不看对方眼睛或言词含糊的人，只是习惯这么讲话罢了；不管有没有自信，都是同样的说话方式。 另一方面，有些人其实对自己的讲话内容没把握，还是有办法看着对方的眼睛讲得很像一回事。我曾问过这些人为什么有办法睁眼说瞎话，他们的回答却再简单不过：「在那种状况下只能硬着头皮说了啊，不是吗？」 说话方式，将对漫长的职场人生造成巨大影响。 举例来说，在主管面前，总是能够斩钉截铁地说出「没问题的」或「交给我吧」的人，通常与主管的讨论很快就能告一段落，不浪费双方的时间；相较之下，讲话闪烁其词的人一旦被主管问：「你真的觉得这样可行吗？」只会模糊地回说：「我会尽力的，只不过，因为也要考虑对方的状况……」对话自然没完没了。 当主管问下属「你真的觉得这样可行吗？」，主管其实是在问下属是否已经下定决心要尽全力让案子成功。如果你无法简洁有力地肯定回答，主管就会觉得你还有所犹豫，那么在你清楚表达出决心之前，双方的讨论是看不到终点的，这是非常浪费时间的一件事。 假设一名讲话自信十足的下属与一名言词含糊的下属各自通过了企划案，但双方的企划后来都失败了。由于是重要案子，两人当然都少不了主管一顿骂，但是主管对于自信十足的下属表现，心情会是：「当初是你保证没问题我才答应让你做的啊！」而对于言词含糊的下属，态度则是：「还不是因为你一开始就没有下定决心好好干，事情才会变成这样！」 就结论来看，企划失败时，这两人都会被骂，但是主管对前者仍怀有期待，对后者却是从头到尾心存怀疑，不放心到甚至可能中途插手，相信这是所有做下属的最不想遇到的状况。 所以和主管讲话时，建议你还是尽可能摆出自信十足的态度。 继续看刚才的例子，假使双方的企划案后来都成功了，主管对于前者会觉得：「干得好！真是个能够让人放心交代事情的下属。」但对于后者却觉得：「这次辛苦你了。不过既然你办得到，我希望你一开始就自信满满地跟我说交给你没问题啊。」 案子明明成功了，主管的评语却出现「不过」两字，这对言词含糊的下属而言真是太吃亏了。两种状况看下来，相信你也很清楚，有没有看着主管的眼睛、自信十足地把话讲完整，会造成多大的差别了吧。 要养成看着对方眼睛说话的习惯，有个立即上手的方法 那么，平常讲话就不太看对方的眼睛、说起话来言词含糊的人，要怎么改善呢？我希望你能够先练习做到一点，那就是讲到最后的时候务必看着对方的眼睛。 首先从一般的对话当中练习吧，比方在讲前段「好，那我会在月底前把报告……」的时候，不看对方眼睛也无所谓，但是讲到最后的「交给您」的时候，直视对方的双眼肯定地说出口。就像这样，唯独话语的最后一定要看着对方，清楚地把话讲完整。 在对方看来，这种说话方式当然很不自然，不过对你而言这只是暖身，你的最终目标是把整句话、从头到尾都看着对方的眼睛清楚地讲完。 由于对于长年习惯于含糊说话方式的人来说，突然要求达到目标的确有些勉强，所以我们采取渐进的方式，逐渐增长看向对方眼睛的时间：「……交给您」-->「……把报告交给您」-->「我会在月底前把报告交给您」，直到可以自然地把话讲完整为止。 我必须再次强调，这一点对你的未来具有重大的影响。 一旦升职，你在会议中发言与对外的简报机会都随之增加，届时你一开口，肯定就是平日的说话习惯冒出来，要是讲话老是言词含糊，吃亏的是你自己；而且讲得更实际一点，要是在职场上一直是含糊闪烁的说话习惯，你根本不会有升迁的一天。 今天起，就看着对方的眼睛把话清楚地讲完整吧！关键不是你明不明白其重要性，而是在于你有没有每天逼自己做练习。 二、希望你被骂的时候要有被骂的样子 有越来越多的主管不太骂下属了。我曾在座谈时问过主管们这一点，有七成的主管回说：「我不想骂人。」原因包括「不想被下属讨厌」、「骂完人之后双方很尴尬，不喜欢那种感觉」、「怕下属反弹」、「要是话说得重一点，怕下属会递辞呈」，全是消极的回答。让我们来分析主管为什么会变成这种消极模式。 许多主管都有过如下的经验：在由下属制作、预计提交给外部的文件当中发现了错误，于是主管先以红笔标出，交代下属：「把这个地方订正一下。」便将文件还给下属。这时主管还没生气，只是暗自说服自己：「真是的，怎么犯这种错。不过，应该只是偶发状况吧。」 然而到了第二天，这位下属又犯了同样的错，这时主管就会开始想很多了。「这个得好好盯一下才行。可是我现在手边事情一堆，晚一点有空的时候再讲好了。不，说不定不用提醒，他下次交来的东西就会是正确的。」 前思后想一番之后，主管还是决定叫下属来讲一下。 「你这个地方还是错的啊，昨天也讲过了，你工作要仔细一点嘛。」 这位下属始终没和主管对上眼，很快地回了一句：「抱歉，我再改过来。」便回座位去了。主管总觉得心里不畅快，事情却谈到这里为止，不过主管手边也有许多工作，只好暂时放下这事儿，着手处理其他的工作。 一天的工作结束，下班回家的电车上，这位主管发现心里还是不畅快，开始回想这一天发生了什么，发现自己在意的是今天那位下属的反应。 于是主管又开始想很多。 「那家伙嘴上说『抱歉』，可是总觉得他是在敷衍。每次都这样，上次被我念的时候也是这副德性。该怎么好好念他一顿呢？不，讲他也没用吧，一定又像今天一样，一再犯同样的错。唉，那家伙实在不堪用，真希望他被调去其他部门啊！」这时的主管，已经不知不觉从消极模式转为怨念模式了。 虽然上述是极端的状况，但我想告诉大家的是，所有主管都很在意下属被骂的时候的反应，要是下属的表现很敷衍，主管会一直耿耿于怀。话虽如此，也不是要你被骂时露出一副天要塌下来的哭丧模样。 让主管看到你真心诚意认错的态度 我曾听一位餐饮业的店长说过一个案例。他店里的一名新人负责洗盘子，动作却很粗鲁，收放碗盘都像用扔的，店长于是把新人叫来，对他说： 「你这样洗盘子，很容易伤到碗盘，而且发出那么大的声响也会吓到客人的。麻烦你细心一点，轻拿轻放。你是可以好好工作的人，不要这么粗鲁呀！」 这位新人大学时代是橄榄球社的，外形就是一副强健的体育系男孩模样，但他在听了店长的话之后，居然一副快哭出来的模样。 「连体育系男孩也不经骂，这世界真的没救了。唉，不过现在是连内阁大臣都会当众掉泪的时代，没办法吧。」店长感叹着。 现今被主管骂过之后，还能让主管觉得心里没疙瘩的下属简直是稀有动物，难怪主管会说：「希望你被骂的时候要有被骂的样子。」 对于主管的这项期待，我们该怎么做呢？其实非常简单。 只要做到一点——用心聆听主管的指教，勇敢直率地反省，最后谢谢主管的指导。主管看到下属诚恳受教、真心反省的模样，当下就原谅你了，又听到你的致谢，心上更是舒坦，觉得自己念的事你都有听进去，就不会再说什么了。而以结果来看，这么做也能让主管早早放人，对下属自身也有好处。 现代很多的年轻人在学时期很少被老师骂，导致不懂得被骂时该怎么应对，而这状况恐怕会越来越严重吧。正因为我们处在这样的时代，身为下属的人只要真诚地回应主管这项单纯的期待，就能获得主管莫大的好评。 三、希望你回话要有回话的样子 根据我透过研习营取得工作者类型的统计资料显示，现今上班族中擅长下指令的「驾驭型人际风格」的人不到一成，兼具直觉与行动力的「表现型人际风格」约一成，喜好协商的「平易型人际风格」占三成，但惯于思考的「分析型人际风格」的人占了五成以上（这里所提到的类型是根据管理学上对于「个人风格（Personal Style）」领域的分类，有兴趣的读者请以「Personal Style」为关键字搜寻进一步讯息）。 接下来我将探讨这超过50%的分析型工作者。想知道自己是不是属于分析型的人，只要回想自己在讨论会上的表现就知道了，引导话题或带头发言的人都不是分析型的，如果是一边聆听其他人的意见，慢慢整理得出自己的想法，直到讨论会后段才发言的人，就有可能是分析型的。此外这类型的人还有个特征，那就是尤其在意小细节。 分析型的人很不擅长立刻回话，因为他们总是需要时间思考，因此这类型的下属要是被主管问到话，也没办法当场回话，要不就是沉默不语，要不就是嘀咕着「这问题很难啊……」，一边回些无关紧要的开场白一边争取时间思考。 眼见这类型的下属逐渐增加，主管们内心的焦虑也与日俱增，因为所有主管都希望一抛出问题马上得到回应，这就是为什么有越来越多的主管希望下属「回话要有回话的样子」了。 分析型下属的体质改善法 分析型的人无法当场回话，问题不是出在认知或能力不足，其实可算是体质的一种，这种人就算试图好好回话也答不上来。 如果你正是分析型的人，至今想必因此吃了不少苦头，象是常遭人批评「反应很差」、「没有行动力」、「借口一堆」等等吧？ 分析型的人一路吃亏过来，日后也将继续吃亏下去，但我们不能因为这样就放弃改变自己，有个非常简单的特效药，那就是：重复对方的问话，然后以一句话回答。 至今你被主管问到问题时，总是设法拖延回覆好争取思考时间，却因此造成主管对你的不满。要是你一直没吭声，主管会很不安，觉得：「你为什么没反应？」要是你先回一句：「这问题很困难……」主管会觉得你态度消极；要是你老是讲些无关紧要的开场白，主管会感到不耐，觉得你讲话冗长没重点。 可是你又需要思考的时间，因此解决方法就是「重复对方的问话」，如此一来听起来自然，主管也不会有所不满。 而「以一句话回答」的意思是，要你尽快说出对方想问的事。譬如主管问你：「那个报告什么时候可以完成？」你就先回说：「您是想知道出差报告的提出时间，是吧？」然后脑中一边思考自己的工作进度，接着简短回答：「这星期之内可以完成。」 此外，「YES」、「NO」也是非常适合当场回覆的一句话。如果主管的提问是「YES／NO问句」，你的回话就不外乎「YES」和「NO」。 请练习「以一句话回答」。我必须再次强调，分析型的人在不知不觉中其实吃了很多亏，主管们对于下属「回话要有回话的样子」的期待只会日渐强烈，所以，请现在就开始试着改善体质。 四、希望你多用点脑子 「拜托你多用点脑子。」这句话几乎已经是所有主管的口头禅了，不过主管讲这话，并不是真的要你动脑，而是当你的回应与他的期待有落差，或是你的言行举止出乎他的想象时，主管就会忍不住脱口而出这句话。 譬如，主管在面谈时问下属：「你对自己接下来在公司的发展，有什么规划？」下属很快回答：「没有耶。」这时主管内心会觉得：「怎么会没有呢？只是你一时想不出来吧？」于是那句口头禅「拜托你多用点脑子。」就冒出来了。 「没有耶」或「我不知道」，听到这种空洞的回答，主管会有种遭拒的负面感受。主管其实希望的不是你动脑，而是希望听到你有内容的回答。比方你回说：「我也不是很确定，不过我对企划方面的工作还满有兴趣的。」即便你只是随口说说，主管也不会回你那句口头禅了。 再举另一种状况。同样在面谈时，主管说期待你朝管理阶层努力，你却回道：「我不想当主管。」这时主管内心会觉得：「你只是在担心当上主管之后必须负的种种责任，没考虑到升迁对于自己职涯的加分吧？」于是那句口头禅就登场了。 这种情形，主管一样不是希望你动脑，而是想听到你说出符合他期待的回答。站在下属的立场，只要自己的回答或言行举止不符合主管的期待，主管的这句口头禅就等于是猜拳游戏中，下属永远赢不了的「晚出招」。 把「拜托你多用点脑子」封印起来的方法 基本原则是，不要立刻回给主管空洞的回答，因为这么做等于是叫主管出功课给你，要你多动脑想想。而且要是主管的这句口头禅冒出来，你又再次回说：「可是我就没有想法啊。」主管连续遭到拒绝，对于你的印象只有扣分再扣分了。 但有些事情，真的再怎么动脑也没有答案，这种时候，最明智的作法就是暂时保留回答。 当主管问你：「你希望自己接下来朝什么方向发展呢？」你如果答不上来，应该先表示出你有在想的诚意，「我现在一时想不出来，请让我再考虑一下。」这样主管就不会有遭拒的感受了。 如果你还是一直想不出好的回覆，这么对主管说就没问题：「上次您问我的事，我考虑了很久，还是得不出结论，不过我也知道自己心里应该要有答案才行，所以我会继续思考这件事的。」 另一个棘手的状况是，你实在无法回应主管的期待。譬如你真的对当主管没兴趣，主管却很想听到你肯定的回覆，他一定会不断对你说：「你再多考虑一下吧。」 身为下属，当然知道主管想听的回答是什么，所以如果自己无法回应主管的期待，你能做的就只有提出积极的替代案了。比方你回说：「我希望自己能够朝专业人员的领域迈进。」主管也无法否定你的决心，如此就能够把主管的那句口头禅封印起来了。 书籍资料 书名：主管不说，但你一定要懂的50件事 作者：滨田秀彦 滨田秀彦 HUMAN TEC股份有限公司社长。一九六○年东京出生，毕业于早稻田大学教育学部。曾任职于住宅改建工程公司，为当时最年轻的分店店长。之后转换跑道，进入知名人力开发公司，在超级业务员的繁忙工作之余，一边习得企业教育训练的know-how。一九九六年成立公司，目前为企业管理与沟通技巧研习营的专门讲师，活跃于阶层别教育训练、简报技巧、口语表达技巧等领域，每年举办一百五十多场的演讲，截至目前指导过的学员超过一万七千人。主要著作包括《职场新人教战手册：这么做保证不出错》、《课长的守则》（以上为河出书房新社出版）以及《主任与课长的教科书》（光文社出版）等书。 |
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