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如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 沟通是与员工互动的行为。沟通是双向的——你传递并接受着信息。这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。 学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。学会使用聚焦答案语言，更重要的是，学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者最强大的管理工具。 带人的第一技能：会听 倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。简单地说，倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。当然，我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难。它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性。 带人小贴士： 专家知而言，智者问而听。 作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息。简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。 带人小贴士： 好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。 在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说，听胜于说。 带人小贴士： 在你讲话的时候，你什么都听不到。 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 事实只是“我们以为”的事实，从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德·科日布斯基(Alfred Korzybski)教给我们：“地图不等于领土。”我们活在领土上，但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道，这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里，你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单，但是也没那么容易掌握。 抓住谈话要点 1.运用宽松的语言 管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲，他们的语言也常常充满男子汉气概。毕竟，担任公司领导者的职务，使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉，会给人以强干、果断的印象。有一些人甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好。但是，请仔细想想，当别人用这种态度和你说话的时候，你会怎么反应?你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时采取一种防卫的态度，谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。 运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。 你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。 如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。 宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样?”“如果你选择……会怎么样?”等。此外，“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。 谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。 3.分析问题解决的原因 分析问题是如何开始和进一步发展的，这是问题导向的典型做法。但是，这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。 聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结，因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。 让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架(这当然是很正常的)，大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看，你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上，爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是，聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话，争吵就仿佛蒸发不见了。 办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路，这很有效，也很有用，除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后，你的分析结果很可能是：这是团队里某个人的过错。但是，如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。 换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。 这里要提醒一句，我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题!我们讨论的是出现在眼前的问题，但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为，而不是问题完全不存在的情况。 4.提出构建解决方案的问题 正如我们已经提到过的，倾听是高效管理者的第一法则。这并不是说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。 我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息。 你提出的问题决定了得到的信息(反之亦然)。因此，提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案! 运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣，不会采取短视的快速解决方案，那请你记住培根的话：“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。” 带人小贴士： 提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。 提问题比告诉别人怎么做有更多益处 * 你们提问一般都是为了获得信息。但是，运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。 * 提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。 * 每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力，提高士气。 * 提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。 * 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维。 * 最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。 构建解决方案的问题有多种类型 每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的，每一个问题都可以划归到以下几类中。 ①澄清性问题 “关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗?”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗?”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗?” ②持续性问题 “有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的?”“什么应该继续保持?”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持?” ③设定目标的问题 “要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题?”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息?”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的?” ④会议之前是否有改变的问题 “在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化?”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几?” ⑤区分性问题 “有没有什么时候问题没那么严重?”“那时候有什么不同吗?你们做了什么不一样的事情?” ⑥聚焦资源的问题 “虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的?”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢?”“你们的团队最强大的资产是什么?” ⑦提出例外情况的问题 “你有没有解决过类似的问题?”“你是怎么做的?”“谁帮助了你?”“他是怎么帮你的?”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么?” ⑧未来方向的问题 “想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢?”“你会做什么不一样的事情?”“部门的运作会有什么不同?”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么?”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走?”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。 ⑨三角问题 “其他部门会怎样注意到你们的进步?”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变?”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情?”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的?” ⑩建议性问题 “如果你尝试……是不是会有用?”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用?”“如果你团队的同事……会怎么样?”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样?会有用吗?” 为构建解决方案的问题添加暗示 你记得我们说过，提出的问题塑造了你得到的答案(反之亦然)。如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里，你的暗示直接就被对方接受了。 这看起来可能很复杂，但是下面的例子会告诉你，它其实很简单(虽然不总是很容易)。在你细读这个例子的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。 * “怎样才能让你意识到这次会议是有用的?”(暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。) * “要改变什么，我们才不用再讨论这个问题?”(暗示这个问题可以被解决。) * “这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的?”(暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。) * “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好?”(暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。) * “你是怎么快速解决这个问题的?”(暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。) * “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目?”(暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。) * “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的?”(也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。) * “哪些会是有所改善的第一个小信号?”(暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。) * “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的?”(暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。) 所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。 带人小贴士： 问题是解决方案的助产士。 5.不断提问“还有什么吗” 聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗?”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。 但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。 带人小贴士： 在讨论解决方案的细节时，多多益善。 6.不要问“为什么” 翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁(Who)，什么时候(When)，哪里(Where)，什么(What)。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么(Why)”。 为什么最好要避免“为什么”这个问题呢?主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。 有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划?”来，“下次你怎样按时实现预算计划?”或者“要按时完成预算计划你需要什么?”要更有效得多。 带人小贴士： 忘掉“为什么”，多问“怎么办”。 结语 你学到了构建解决方案的谈话技巧，这对于你成为一个更好的领导者和教练是非常有用的工具。与倾听的艺术相结合，你提升了自己语言表达方面的技巧。 你还学到了如何提出构建解决方案的问题，这是使你的员工能够迅速并持续提高解决能力的核心工具。 |
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