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在集团公司2010年度总结表彰暨2011年 工作部署大会上的讲话 ---河北阳煤正元化工集团有限公司总裁刘金成 各位董事、同志们：2010年在大家的奋斗与拼搏中悄然逝去了。一年来，我公司广大干部职工面对后经济危机时代国内氮肥市场持续低迷，生产企业开工率连创历史新低，市场价格和产品成本倒挂，行业效益大幅度下降，大多数企业亏损,行业生存形势十分严峻的被动局面。在集团公司，化工局领导正确领导下，审时度势，坚定信心，科学应对，紧紧围绕党中央提出的“落实科学发展观，建设资源节约型、环境友好型社会”的大政方针和阳煤集团“六大”主题教育和“两大”整顿要求，借化工系统管理推进会的东风，以“双保双降”为突破口、坚持贯彻“预、实、细、考”的工作方针，坚定信心度难关，坚持以稳定生产、节能降耗为中心，以成本控制为主线，以结构调整、技术进步为支撑，以市场需求为导向，通过组织机构整合，压缩非生产人员；规范基础管理、加强二级核算及开展对标管理，向系统内外兄弟企业学习先进技术和管理经验等活动，使集团的基础管理工作得到进一步加强，生产经营水平得到进一步提升，基本上完成了2010年初制定的生产经营计划和目标。经受住了严峻市场形势的考验，做到了大难之年有较多盈利，职工收入有显著提高，为阳煤化工板块2010年整体实现扭亏增盈、也为地方经济的发展和社会的稳定作出了积极贡献，得到了各级政府领导的肯定。现将2010年度的主要工作简要总结如下：一、全年主要生产经营指标及主要工作完成情况 （一）主要经济技术指标完成情况 2010年共生产总氨55.16万吨，同比增加13.49%，完成年计划的100.39%；生产尿素56.61万吨，同比下降3.93%，完成年计划的93.57 %；生产甲醇12.85万吨，同比增加150.33%，液氨外售液氨5.94万吨，同比增加6.01%；发电1.68亿kwh，同比增加23.69%。实现销售收入15.20亿元，同比增长6.86%，完成年计划的105.04%；实现利税10748.34万元，同比增长16.14%；实现利润8123.95万元，同比增长15.55%，完成集团下达1亿元利润指标的81.24%。 （二）消耗指标完成情况 2010年全年累计平均白煤耗1228.03 kg/tNH3，与09年相比，增加，燃料煤耗与09年相比降低, 其中正元化肥白煤耗1213.74kg/tNH3，比09年降低4.19kg/tNH3；柏坡正元白煤耗1241.37kg/tNH3，比09年增加1.49kg/tNH3；中冀正元1227.75kg/tNH3，比09年增加30.97kg/tNH3。 （三）安全、环保工作 环保工作继续保持稳中趋好的积极态势，全年各子公司均没有发生环保污染事故，污水零排放工程连续第五年稳定运行，烟尘治理取得突破进展，长期困扰柏坡正元的尿素造粒塔粉尘飘散问题得到较圆满解决。安全标准化工作积极推进，在2009年三个危化品生产子公司全部达标验收的基础上，进一步推动了其管理思想在日常安全管理工作中的落地生根，广大干部职工的安全意识得到进一步提升。全年共发生各类事故28起，与2009年同期的39起相比下降了11起，在2009年比2008年事故率下降90%的基础上，2010年比2009年又下降了26%。 （四）技改项目稳妥推进 面对后危机时代不甚明朗的市场形势和3月份开始的产品价格持续低迷现象，公司决策层本着宁可牺牲部分发展速度也要保证不影响公司正常生产经营和生存的指导思想，坚持有保有压，集中财力确保重点项目正常推进，果断缓建了正元化肥十五万吨氨醇节能技改项目除DN2400氨合成系统、氨储罐搬迁重建及75t∕h锅炉之外资金需求较大的大部分工程，保证了最困难市场条件下资金的正常周转（虽然项目建设速度放缓受到了集团公司主管领导的批评，但我们坚持认为企业经营首先要保生存，生存是发展的前提），除此之外的其他项目均顺利实施。 1、中冀正元合成氨循环化工示范项目，全部静止设备由正元塔器制造的10万吨/年硝酸工程年底全部建成完工，已于2011年1月13日正式投料试生产；15万吨/年硝铵工程主厂房已完工，所有设备已定货，由正元塔器安装队自行承担的造粒塔已开始安装，滚筒冷却设备也已经按时就位，预计2011年5月份硝铵装置可建成投产；与硝酸、硝铵工程配套的公用工程：循环水、消防、变电站工程全部完工投运，锅炉也进入最后收尾阶段。1万吨环己胺土建工程已完成、静止设备全部订货；硝基苯废酸提浓工程和改扩建5万吨/年浓硝酸工程安装完成投运；8万吨∕年两钠、6.5万吨∕年苯胺等工程正在方案论证和前期考察工作。 2、正元化肥15万吨醇氨节能改造项目中先期建设的DN2400氨合成系统全部设备均已订货、加工，预计将于今年5月份建成投产；氨储罐搬迁重建工程已经完成；75t∕h锅炉已经具备烘炉条件。 （五）技术开发工作成效卓著 除去前面提到的由我公司成套制作的年产10万吨双加压硝酸成套静止设备外，具有多项我公司自主技术知识产权的2400氨合成系统，该工程不仅在余热利用、冷冻负荷优化利用等方面采取了多项创新性的技术方案。而且，合成塔内件、废热锅炉结构设计也具有独创性，是我公司重新夺回在合成工艺、设备领域优势地位的代表工程；另外，面对国内CO2气提工艺逐步成为新建装置的主流工艺和尿素装置的大型化的趋势，及时开展了尿素四大件高压设备的开发研制工作，目前已完成了施工图设计，施工工艺编制及工装准备，专用材料的采购招标，第一套自行设计、制造的年产40万吨尿素的CO2气提工艺和设备将在正元化肥的“十五万吨氨醇节能技改”装置中于2012年5月前投入运行。与河北工业大学化工学院合作进行的硝基苯加氢制对氨基苯酚、尿素与甲醇间接醇解制碳酸二甲酯中试装置安装也接近完成，近期将开始实验工作。2010年公司共申请国家发明或实用新型专利14 项，其中7项已获授权。 （六）职工收入持续提高 面对国内近年来CPI持续走高，广大职工日常生活压力不断加大的现实，公司董事会、集团领导班子非常重视，在经受金融危机的严重冲击，市场没有明显回暖，经营活动接近亏损边缘的困难局面下，没有采取通常的降低工资度难关的做法，而是在09年平均提高职工收入10.7%基础上，2010年在次调整了职工工资，预计2010年职工年均收入将比2009年提高12.7%左右，有效缓解了物价上涨造成的职工生活压力。 （七）“十二五”规划编制完成 根据我们公司基础条件和人才、市场、供应、原料所具有的比较优势，结合阳煤集团“强煤强化，五年双千亿”的宏伟目标，编制了我公司“十二五发展规划”。本着稳定现有装置，提高现有装置安全、环保标准，明显降低固定成本，配套发展优势产品；新基地做大做强传统优势产品，加快发展新型高端、高附加值产品的指导思想，争取在“十二五”末，公司达到各种产品总产能250万吨以上，总资产、销售收入双超百亿，利税超15亿的目标，跻身阳煤化工板块龙头地位。 二、2010年主要措施及做法 (一)落实年度目标责任，加强成本、利润考核 将阳煤化工局下达我公司2010年度的目标任务，通过认真测算后，将安全、产量、消耗、成本、质量、维修费、办公费、招待费、外包劳务费等指标按月分解落实到各子公司，并把各项指标的完成情况在千分考核中按月考核体现；通过每日的调度利润核算，引导子公司经理班子和中层领导干部加强成本、利润、效益理念，主动发现生产管理、产品和原料结构调整中存在的问题；同时，加大考核奖惩的力度，每月子公司工资总额、经理班子应发工资与调度利润挂钩浮动，以此激发调动干部员工工作的主动性、积极性和创新性。通过近一年的运行，证明效果良好 （二）调整组织机构，减少非生产人员、充实生产一线力量 年初，面对产品价格持续低迷、成本确居高不下的市场压力，非生产人员较多、生产一线人员却持续偏紧的人员，机构设置越来越多、越来越细，沟通难度却越来越大、工作效率越来越低，职工干部意见较大的现实情况，公司领导班子及时开展了机构改革和人员调整工作，副董事长张立军同志亲任机构调整领导小组组长，通过近四个月的不懈努力，终于圆满完成了这次机构改革工作，可以说，这次改革的力度之大、设计范围之广，前所未有。通过改革，总部由8部、1室、1办改组为4部1室；子公司则由原来的10多个科室改为2办1室或3办1室。通过改革，使近400名后勤从科室充实到生产一线，有效缓解了生产一线人员紧张的局面，同时，通过部室、科室的合署办公，大大减少了沟通环节及沟通难度，使工作效率显著提高。 （三）实行主要领导包厂制，加强基层技术、管理力量 为加强各子公司技术和管理力量，充分发挥总部领导的管理和技术优势，公司于下半年推行了领导干部包厂制，明确于振江、王 敏包正元化肥；张立国 赵俊科 赵向荣包柏坡正元；张立秋宋增瑞包中冀正元；武金万包正元塔器。9月，为尽快扭转柏坡正元生产被动局面，又派张立国总工程师到柏坡帮助原经理班子开展工作。为确保包厂管理收到实效，我们还规定了主要领导包厂的工作内容。（1）检查落实安全生产制度及预案执行情况；（2）检查落实以生产管理为中心，基层干部走动管理情况，研究解决生产、经营、技改等工作中存在的实际问题，以确保“双增双节”活动的开展收到实效；（3）检查落实节能减排的措施是否执行到位；（4）检查落实二级核算、二级考核、班组活动及交接班管理的实施及执行情况；（5）检查落实技改项目的进度、工程质量及规范化管理情况；（6）检查落实库存物资、备品备件管理情况及废旧物资处理、跟踪情况；（7）检查落实现场管理存在的实际问题，重点是工艺管理、设备管理、安全、环保管理及操作工、维修工的操作记录、巡检记录等。同时要求包厂干部在基层单位工作的时间，原则上每周不得少于2个工作日；包厂领导干部下厂工作要有考勤、有记录、有工作内容、有解决问题、处置问题的具体意见、有工作效果。通过包厂管理工作，做到了公司管理政策落实速度更快，基层问题处理更加及时，总部与子公司的沟通更加顺畅。 （四）调整集团公司决策层办公会开会方式，促进干部走动管理 为使决策层会议更贴近各子公司生产、技改、行政、经营管理的实际，提高决策水平和工作效率。将原来每周六在集团总部召开的决策层会议改为在四个子公司轮流召开，将原来的子公司汇报会变为现场检查、办公会。每次现场办公会会前，总部由副董事长主持，总部领导班子成员及各部部长及专业主管参加先召开预备会，布置检查的重点内容和方法，并将内容列表发到有关人员手中。要求检查人员要走到日常工作很少走到的角落，查到日常检查很少查到的内容，真正发现日常管理漏洞，通过检查发现的问题看制度、流程、规程、指标的落实情况和运行情况。通过对发现问题的集中交流，提高子公司领导班子和基层干部员工的认识水平，培养基层员工自我管理意识。为保证检查效果和督促发现问题的落实，现场办公会后，有关部门主管将发现的问题进一步梳理列表，形成“定人员、定措施、定时限、定奖惩任务落实表”返回子公司让其对照落实。通过三个月的集中现场办公，有效地促进了子公司干部深入基层走动管理工作，改变了部分领导干部作风漂浮、底数不清的局面。 （五）以降低生产成本提高综合效益为核心，着力抓好扭亏增盈工作 市场经济条件下企业的生存与发展，主要靠的是成本优势，降低成本最有效、最直接的手段就是眼睛向内，挖掘现有装置的降耗、降成本潜力。为鼓励子公司降低消耗，降低成本，我们一方面加大产量、成本为核心的千分考核制度和与利润挂钩考核的奖罚力度，特别是加大对各子公司经理班子挂钩考核的奖罚力度。推动白煤、燃料煤、电单耗降低；另一方面扎实推进以车间、班组为核心的二级核算，二级考核工作，发挥车间、班组在节能降耗、成本控制方面的主动作用；第三方面，通过将2009年电耗与燃料煤耗分别考核调整为此两项内容统一为动力成本消耗，引导子公司合理调整自发电及外供电负荷，降低动力成本。再有就是及时调整白煤消耗的统计考核办法，将原来的以量为主的考核办法变为以成本为主，鼓励子公司主动调整原料构成，降低成本。9月份以后，针对化肥行业的市场形势总体有所回暖，部分企业受去年以来的市场因素及国家节能减排压力影响减产、停产的有利时机，要求各公司在保证安全生产的前提下开足马力稳产高产，9-12月公司不仅日产月产连创新高，一举扭转了3-8月连续6个月亏损的极其被动局面，为全年利润目标基本实现做出了积极贡献。 （六）千方百计降低各项费用，增加企业效益 教育广大干部职工牢固树立降低的费用就是利润的思想，千方百计降低各种费用。（1）降低财务费用，借助阳煤集团在金融机构中的良好信誉，财务部积极与有关金融机构沟通、协调，通过倒贷将原来利率上浮的高息贷款逐步置换为基准利率贷款，到2010年底置换率以达到85%以上，年减少利息支出达500万元；（2）加快废旧物资的处理力度，利用国际铁矿石价格上涨的有利时机处理处理变卖了多年来积压的三千多吨废旧钢材，盘活资金700多万元。（3）通过建设带天车干煤棚、在宋家峪车站新上抓斗行车等措施，减少煤炭搬到次数，提高煤炭出块率，入炉煤的出块率目前以稳定在83%以上，比去年提高近1个百分点，年节约资金200万元左右。（4）利用机构改革减少的非生产人员成立专业维修、防腐等队伍，配合车间操作工实现日常维修、防腐，电器安装等的自行施工，不仅进一步减少和降低了费用，也间接增加了一线职工的收入；（5）利用热电办部分技术主力组建机电维修队，负责公司损坏电机、阀门及发电机、汽轮机、电气设备的维修服务，经过半年多的运行，目前以具备独立维修高低压电机，汽轮发电机等的能力，有效扭转了外修电机成本难于控制，维修质量低下的不利局面。 （七）开展对标活动，赶超先进企业水平 通过组织总部有关部室和子公司主要领导到系统内齐鲁一化、青岛恒源、恒通化工、丰喜临猗和行业内先进标杆企业如心连心、寿光联盟等的参观学习、把研究探索改进现有装置生产工艺技术、设备管理，以及操作规程、生产控制、现场管理和装置能力的发挥等方面作为对标活动的重中之重，剖析先进企业的管理理念、技术工艺指标、现场管理制度、考核方法，查找我们相关方面存在的差距。通过对标完善了我们的管理考核制度和标准，制定了赶超先进企业水平的计划目标和实施措施，进一步规范和强化了基础管理工作。 （八）严肃纪律，公开处理一批作风不扎实的干部 针对部分领导干部政治敏感性差，弄虚作假，隐瞒问题；部分干部作风漂浮，深入实际少，计划性差、致使工作被动，职工，客户意见较大；还有部分干部眼睛向外讲客观、生产经营工作长期被动；另有个别干部工作不负责任，在废旧物资处理过程中给公司造成经济损失的问题，分别对两个公司的领导班子阶段性降职降薪处分，给与两名子公司主要领导警告处分，3名领导干部通报批评，给与2名干部免职处理。通过公开处理这些作风不扎实的干部，起到了较好的警示作用；从而使各级干部作风明显好转，责任意识、安全意识、纪律意识有了明显提高。 （九）重视安全生产管理 ，最大限度的避免事故发生 1、层层签订安全生产责任状，逐级落实安全责任。1月上旬立军副董事长代表董事会和总部与各子公司总经理签订2010年度安全生产责任状。各子公司总经理相继与各部门一把手签订了安全生产责任书。 2、狠抓安全培训，提高员工的安全意识及技能。今年集团公司6名主要负责人及24名安全管理人员全部参加了省、市安监局组织的安全管理人员培训；各子公司先后对新入厂的264名员工进行了厂级、车间级和工段班组级安全培训，总部对203名班组长以上管理人员进行了集中培训，并对培训效果进行了考核；1～11月份还对公司全体人员进行了安全应知应会知识及事故案例的培训，2060人次参加了考试。考试合格率达98%以上。同时协同县工会组织对全员进行安全技能培训共计900余人次，进一步提高安全意识及技能。与此同时，每月还组织召开一次班组长以上人员的安全主题会议，重点研究生产中存在的安全隐患。 3、修订完善安全生产管理制度，做到有章可循。先后修订完善了各级人员的安全生产责任制、八大作业管理规定、职业卫生管理制度、应急预案管理制度、重大危险源管理制度、个人安全信用管理办法、防化连管理制度等，同时完善公司级综合预案3个，重大危险源专项应急预案11个，还完善了员工基础档案、岗位隐患排查及整改记录、班组安全活动记录、安全消防应急劳防用品警示标志台帐、及关键装置和重点部位台帐。 4、加强安全监督检查和演练，提高员工的操作技能。1-11月份共纠正违章作业和安全措施不到位100余起，因违章作业责令停工3起；组织综合预案演练3次，重大危险源预案演练6次，现场处置方案演练12次。不仅提高了管理人员应急指挥和协调能力，而且增强了职工应对突发事件的应急处理能力。 5、加大安全检查考核力度，避免事故发生。为确保各子公司安全生产无事故，我们坚持以落实安全责任制为主线，严格监督和考核，1～11月份共排查安全隐患301项，整改完成293项，隐患整改完成率97.5 %；查出违规行为1330余项，均按规定进行了处罚；纠正外来施工队现场违规违纪行为48次，并给予了严厉考核。同时新增有毒可燃气体报警控制器3台，新增探头10个，更换探头8个。车间新安装消防应急灯30只，防爆电话18部。新增警示牌 210 块，新增安全帽154顶，更换安全帽130项。 6、完善基础管理工作。先后完成了三个化肥子公司的安全生产许可证变更、ISO9000的复审、市环保局COD在线验收、安全现场评价报告、排污许可证换发、在线运营公司前期准备工作、新上甲醇消防泡沫站、补充完善了集团上市环保核查工作和市县环保局清洁生产的验收及各类操作证的取证及复审工作，有效地保障了企业的安全生产。同时还对2000余名员工进行了健康体检，无一例职业病人员发生。 目前，三个化肥子公司今年顺利通过了由石家庄市安监局组织的安全标准化专家审核组现场审核，达到了安全标准化二级标准。 为进一步加强安全生产经营管理，根据阳煤集团的总体部署，公司总部成立了调度指挥中心（设在生产技术部），并完善和强化了领导干部值班制度。正值班长分别由张立军、刘金成、张立秋、赵向荣、武金万、王敏、于振江、赵俊科、宋增瑞担任，副值班长由生产技术部和综合部副部长以上干部担任，实现了集团24小时有人值班，领导干部值班制度以来，坚持做到了有记录、有调度、有检查、有指挥、有效果。 总之，通过以上工作措施，加之以李局长为组长的化工局督导组为期一个月的检查指导。特别是从10月份起，将决策层会议改到子公司召开，不仅通过现场检查能发现问题，而且更重要的是给大家传递了一个要多沉下去的信号。目前，各子公司干部职工的安全意识明显增强，各级干部的责任心、执行力大大增强。突出特点是：干部沉下去深入基层，深入车间的时间多了，在办公室的时间少了；发现问题、解决问题的能力增强了，各类事故或隐患少了；干部与员工接触沟通的多了，干群关系更加和谐了。从而极大的激发了广大干部员工工作的积极性、主动性和创新性，企业的安全生产工作出现了持续向好的积极局面。 三、2010年工作中存在的问题及面临的挑战 2010年成绩的取得凝聚了公司广大干部员工的辛劳和汗水，但我们的管理工作、原料、燃料、电力消耗水平与国内先进企业相比还有一定差距，离高效管理、运行顺畅、各项经济技术指标领先，并在市场竞争中能长期处于优势地位的目标还有很大距离，主要表现在以下几个方面： （一）技术、原料优势正逐步削弱 我公司多年以来注重创新，技术开发能力在行业内有口皆碑，对传统设备挖潜增效手段多、投资省、优势明显，但随着行业的技术交流和推广，这些优势正快速地被同行所仿效、吸收；在行业进入产能过剩周期、微利运行，成本越来越成为企业竞争的唯一手段的情况下，我公司单套装置规模较小、用人较多，人力成本负担过重的问题则变得越来越突出。随着，国内块煤企业18/30、24/40成为主流工艺装置，加之粉煤、水煤浆连续气化制氨的快速发展，正对我们形成前后夹击之势。块煤企业18/30、24/40装置，单系统生产能力大，技术先进，消耗低，自动化水平高，用人少，单电耗与人力成本就比我们的现有装置吨氨成本降低近200元。粉煤或水煤浆加压连续气化原料及人工成本均低，据初步测算，不仅原料成本可降低400元左右，而且吨氨人工成本还可降低100元以上。这些都对我们的生存、发展构成很大威胁。 （二）生产管理波动较大，消耗仍然偏高 虽然2010年在生产系统节能攻关方面取得了非常突出的成绩，但我们应该清醒的看到：即使维持当时的白煤消耗水平，我们与行业内领先企业相比仍然存在一定差距。更为糟糕的是，随着市场形势的回暖及季节的变化，我们的白煤消耗出现了明显的反弹，而且，我公司尿素、造气蒸汽消耗及电耗较高的问题一直没有得到根本解决。另外，生产系统稳定、长周期运行还没有真正实现，大班间为争产量随意破坏工艺指标，不顾后果拼设备，跑、冒、滴、漏和设备带病运转拖延处理，备机不备等现象也还没有引起某些领导干部的足够重视，所有这些对装置稳定、安全运行构成很大威胁。脱硫、造气等系统生产波动仍然较大，因为脱硫、造气、电器问题而影响生产的案例时有发生，这也是我们亟待解决的关键问题。技改方面，谋划不到位、方案欠完善、拖工期、超预算、丢项目、变更多、投产后迟迟不能达标达产的现象时有发生。 （三）基础管理工作还不够扎实 ISO9001质量管理体系的工作方法在某些同志的头脑中还没有完全得到落实；PDCA、SMART原则还没有完全深入我们的工作当中，在处理问题上我们的方法还过于简单、随意，主要表现在重表面、轻事实，重口头、轻证据，对问题不做细致的分析和计算就轻易下结论这些老毛病、老问题还在一些同志工作中依然存在。从而使我们生产和管理当中的一些老大难问题反复出现，长期得不到解决，给我们的生产管理和行政管理工作再上新台阶拖了后腿。 (四)主动承担责任，积极解决问题的氛围还不够浓郁 一些同志特别是部分领导干部不愿承担责任，有了问题不是眼睛向内深挖自己工作中的不足和失误，从中汲取经验和教训。而是找客观，摆条件、怨天尤人，归因于外，好像自己分管的工作被动都是客观原因与别人配合不到位造成的，将大量精力花费在抱怨别人工作不配合、与领导讨价还价上，造成工作中互相推诿、扯皮，严重影响工作的进度，也直接影响下属的工作积极性的及主体意识的发挥。 （五）安全意识淡薄，生产事故多发，安全生产形势依然严峻 应该说，2010年公司以安全标准化达标活动为契机，各子公司认真落实各项目标责任制，安全生产形势总体有明显好转，但我们还应该清醒地认识到，虽然事故起数明显下降，但死伤人数并没有减少，事故总起数还保持高位态势。交通事故、生产系统着火爆炸事故明显抬头，2010年共发生交通事故4起，着火爆炸事故10起（集中在柏坡正元和正元化肥），占总起数的38.5%，这些事故不仅给公司造成了重大人员伤亡和经济损失，更在社会上造成了非常恶劣的负面影响，给受害职工和家属造成了不可磨灭的精神创伤，也为阳煤化工抹了黑，值得我们每一位干部职工深刻反思，汲取教训。 这些事故的发生，究其原因不外乎以下几个方面：首先各级人员的主体责任落实不够（尤其各部门一把手）是根本原因，主要表现在：部分领导和管理人员不能认真履行安全生产职责，不能真正做到“谁主管，谁负责，一级对一级负责”，遇到问题互相推诿、扯皮，发生事故后不是很好地总结分析，而是推卸责任，互相指责；部分职工责任意识淡薄，安全生产素质不高，惰性、侥幸、违章蛮干等现象时有发生。操作中，不严格按规程操作，不真实记录生产数据，对生产过程中及装置上的安全隐患视而不见、整改不力，致使出现突发事件、生产异常现象时不能迅速正确处理，使损失范围扩大。其次，各级部门监管不到位是事故多发的重要原因，主要体现在：专业科室、车间和班组监管不到位，对违章违纪行为视而不见、姑息迁就，监管没有形成有效的合力，监管中不能围绕各自的安全生产目标对职工及时进行相关安全知识、事故应急预案和操作技能的培训；有的单位虽然对培训抓的较紧，但由于培训效果、追踪检查、考核力度不够，从而对消除事故隐患的效果并不明显。操作、检修中风险分析和控制措施有流于形式的表现，共性事故、低级错误发生频率还比较高。 （六）后危机时代的影响依然存在 金融危机经过两年多的肆虐，目前虽然有所减轻，国内外经济也出现了回暖向好的有利局面。但是，我们必须清醒的认识到，行业经济形势回升的基础并不牢固，一些结构性矛盾仍然突出，经济形势出现了一些让人难以判断的新问题。我们面临的市场形势及政策预期还不十分明朗，还存在诸多不确定性，氮肥行业大量的过剩产能依然存在，原料、动力涨价的潜在因素还很多，市场容量增加的余地不大。相反，社会上基于节能减排、环保压力，要求减少化肥施用量的呼声不断加大，这些都将对我们今后的工作产生越来越大的不利影响。 （七）发展速度不能跟上集团发展的步伐 虽然经过大家的不懈努力，我们经受住了金融危机的严峻考验，但我们必须清醒的认识到，近三年来，公司的发展缓慢，销售收入徘徊不前，与同行业兄弟企业及阳煤集团的发展速度相比，明显跟不上脚步，发展的压力很大。 （八）人才短缺的现状没有根本改善 2008年以来，针对部分本科以上毕业生待遇不高，流失较多的严峻局面，公司千方百计改善、提高他们的工作环境与收入水平，人才流失的局面得到了有效缓解。但是，随着社会经济条件的发展及就业机会的扩大，我们的对优秀本科以上毕业生及行业拔尖人才的吸引力仍然不够。部分领导干部留住人才，培养人才，大胆使用人才的主动意识仍显缺乏，人才脱颖而出的浓厚氛围还没有完全形成。 （九）二级核算推进效果还不太理想 表现在，部分领导干部对二级核算的认识不够深刻，不愿做深入细致的工作，使二级核算工作流于形式，流于应付，不能自觉地利用核算结果指导工作的持续改进，指导职工的收入分配，引导职工的日常操作行为。 四、2011年度工作目标、任务与具体安排 （一）2011年度目标计划 2011年全公司经济效益要有新提高，安全生产、环保治理有新面貌，职工收入有新改善。全年计划生产总氨54.95 万吨；其中合成氨40 万吨，甲醇12.95万吨，尿素60 万吨；全年销售收入要达到17亿元，消耗指标在2010年的基础上还要显著降低，争取达到全国同行业较先进水平。白煤消耗要稳定在1200kg／tNH3以下，争取1180Kg;电耗低于1400kwh／tNH3，全年利润保证达到9000万元，争取12000万元以上。完成技改投资13亿元，完成建设正元化肥15万吨氨醇除尿素装置工程以外工程；中冀正元15万吨硝铵工程，1.2万吨环己胺工程；柏坡正元10万吨二甲醚，10万吨双氧水工程；沧州基地完成一期50/80工程初步设计，主要设备订货和主要工段施工图设计，争取公用工程开工建设；全年新形成合成氨醇24万吨，硝酸铵15万吨，二甲醚10万吨，双氧水10万吨，环己胺1.2万吨产能，开发并成功完成尿素四大件高压设备制作；碳酸二甲酯，对氨基苯酚新的合成拿到中试成果。要圆满完成以上目标任务，应该重点抓好以下几方面工作。 （二）技改项目计划 抓紧技改进度、加快发展步伐。紧紧抓住煤炭行业整合，原料煤价快速上涨，行业洗牌速度加快，准入门槛提高的有利局面，以阳煤化工买壳上市为契机，充分利用阳煤集团的原料、资金及正元多年形成的人才、技术、管理、成本、环保治理和化工生产、设计、装备制造一体化的优势优势，加快发展步伐。 总投资6.5亿元的石家庄正元化肥有限公司《15万吨氨醇节能改造项目》，要通过精心组织，超前谋划，争取2011年5月2400合成系统先行投产，12月底合成氨部分整体建成投产。改造后正元化肥总氨能力将达到近50万吨，尿素达到70万吨。（2）石家庄柏坡正元化肥有限公司《10万吨双氧水项目》，总投资9305万元，明年12月底完成。（3）石家庄中冀正元化工有限公司15万吨硝酸铵项目明年6月底投产；1.2万吨环己胺项目8月要建成投产；6.5万吨苯胺、及8万吨两钠平衡改造项目等争取具备开工条件（4）石家庄正元塔器设备有限公司《年产4万吨压力容器平衡改造项目》的二期工程，年底要完成厂房南延。（5）沧州渤海新区项目，第一期50万吨合成氨，80万吨尿素项目2011年一季度要正式启动，争取2013年6月竣工投产，形成高灰熔点阳煤粉煤气化示范工程。同时，与河北工业大学合作的硝基苯加氢制对氨基苯酚、尿素醇解制碳酸二甲脂中试项目2011年要拿到实质性成果。另外，要密切追踪、关注目前谋划MDi,己内酰胺，聚碳酸酯等化工新材料的技术进展，适时开始以新材料为主要产品的二期工程。 各子公司要由总经理挂帅，并成立相应的组织机构，抽调得力人员实行分片、分项目包干、责任到人、考核到人的管理办法，确保重点项目的施工进度、安全、质量按进度要求完成。通过对项目实施各个环节关键时间、质量节点的准确把握和有效控制，保证项目按预想的时间进度及质量要求健康推进。充分利用内外两个方面的智力资源，不仅充分发挥公司内部的技术人才的聪明才智，而且要善于利用外部的各种资源，通过参观学习、聘请技术顾问等灵活多样的方式，提高项目的决策技术水平和实施管理的控制水平，做到准备工作充分、底数清清楚楚，搞好现场服务，严格技术、质量把关，及时协调各方面工作，积极征求有关车间、部门的意见，组织好设备安装调试，使各项目工程做到速度快，质量高，达到一次开车成功，投产见效。 （三）重点采取的措施 一是强化生产管理，要扎实开展对标、追标活动，坚持以工艺指标、设备管理、现场管理评价为出发点和落脚点，优化各项指标以进一步强化车间二级核算、加大考核力度为契机和手段，推动生产系统干部员工的思维方式，从单纯争产量、拼设备的短期行为，向追求稳定、长周期、高回报的运行方式转变。发挥工艺、设备、仪表、电器等专业的合力，从而使工艺、设备时刻处于受控状态。 二是发动干部员工扎实开展小改小革、技术创新、管理创新和合理化建议活动，继续深入开展工艺装置和工艺系统的综合攻关，优化现行的工艺指标，合理匹配开机，通过对全系统水、电、汽的综合平衡、优化配置，有效提高系统的生产能力，降低能源消耗。 三是扎实推进ISO9001标准与实际工作的有效对接，全面落实好“预、实、细、考”四字方针,使公司上下自主形成对工作持续改进、精益求精的良好氛围；从规范格式化报表、台帐记录、档案、计量等基础管理工作入手，提高员工工作的针对性、有效性；通过信息共享，减少不同岗位、部门人员不必要的重复劳动。要提高干部员工以事实为依据，以制度和规章为准绳的主体意识，创造勇于承担责任，敢讲真话的宽松环境，使生产管理水平登上更加顺畅、高效的新台阶。 四是继续推动“双增双节”活动向深层次的发展，通过加大鼓励员工修旧利废，自己动手防腐保温等，减少外用劳务、外租设备的力度，降低生产成本，增加盈利，提高员工的收入。 五是加强设备管理，切实落实好设备的计划检修周期、检修质量和维护保养，保证设备的长期高效运行，为生产长周期运行提供物质保证。通过严格操作规程、制定切实可行的定期清扫、保养规定等措施，使这一问题得到根本好转。 六是加强员工培训，大胆提拔使用年轻干部。我公司虽然经过多年的培养、引进，聚集了一批懂技术，能管理的技术人才，但由于分布在不同的生产厂区，这样对于各个子公司还是觉得人才短缺。为此，要求总部及子公司领导要站在正元长远发展的战略高度，关心、引导、培养、教育这些新学生，坚持主要领导对口带徒的做法，使之作为一项制度长期坚持下去，尽快培养一批政治上合格，技术、管理知识过硬，勇于创新，勤奋敬业，勇挑重担的年轻技术管理人才，充实到各级领导岗位。对年轻学生要大胆使用，严格要求，要允许他们犯错误，让他们在干中学，在实践中成长，在磨练中成熟。 七是增强安全意识，消除事故隐患。安全是企业一切活动的生命线，没有安全就没有企业的生存，更谈不上快速、跨越发展。要教育广大干部职工时时刻刻树立安全第一，安全为天，安全是最大的效益的思想，确保全年重大安全事故为零，重伤和死亡事故为零，为完成全年生产及利润指标保驾护航。要实现这一目标。首先要按照安全标准化的要求严格落实目标责任制，加大考核力度。其次要加强各级人员职责、规章制度和规定的培训教育，提升各级人员的风险管理意识。第二要强化对关键装置、重点部位的检查、隐患整改及考核力度。侧重作业过程风险辨识、风险评价和风险控制措施的检查、追踪和考核，重点抽查岗位及现场作业职工对生产过程风险的认知和掌握，不定期现场抽查DCS自动记录和现场手工记录指标的一致性，督促员工精心操作、如实记录、反映工艺、设备真实状况。第三要做好预案的学习和演练。各子公司要注重围绕岗位失火、超温、超压、系统波动、开停车等异常生产状况，开展专项和现场处置方案的学习和演练，侧重检查职工对预案内容的掌握，将事故的损失降到最小。第四要严格落实风险管理。各公司重点抓好开车、停车、计划和异常检修前、中、后期的潜在风险分析，做好、用好各种作业票，严格按照现场、人员情况辨识危害，制定措施，并逐项落实到责任人，以确保整个过程安全。第五要做好外来施工人员的培训和管理。要严格按照“谁主管，谁负责”的原则，及时对外来施工人员进行厂级和岗前二级培训，保证培训效果、保留培训记录，以确保施工过程的安全。第六，要通过安全目标责任制和安全抵押金制度的落实，细化责任追究，让不讲安全的干部员工丢帽子、丢饭碗，以此营造人人讲安全，处处讲安全，事事讲安全的良好氛围，要通过干部职工自保、互保安全意识的培养让不讲安全的行为和人员成为千夫所指的过街老鼠，没有立身之地。第七，要通过现场仪表升级，操作室合并外移，老旧设备改造，加强检测报警提高装置的本质安全水平。 八是加强工作的计划性、谋划性。总部各部室、各子公司要进一步加强计划管理和谋划工作，要列出每年、每季、每月、每周的工作计划程序图，明确什么时间干什么，只有这样我们的工作才会有条不紊的按计划进行。 九是改善和加强沟通、提高执行力。企业的执行力建设是一项综合性的工程，涉及战略决策、贯彻执行和考评监督多个层面，解决执行力低的问题不能仅靠某一方面工作的进步，但任何一项管理措施的改进，都将成为提高企业执行力的基础。因此，强化企业内部的沟通交流，促进上下级之间双向的良性互动，对于提高执行力大有益处。 十是深化二级成本核算。以降低成本为目标调整考核内容和考核标准，深化二级成本核算，充实车间的管理责任，将分配权力下移。通过二级成本核算及目标分解，使各环节成本与职工收入直接挂钩，调动中层和基层干部员工主动为节能降耗，增收节支出主意想办法的积极性，使增收节支，降低成本成为公司全体员工的自觉行动。成立现有装置消耗成本测算、统计小组，摸清各公司白煤成本，动力成本，维修成本，人力成本，管理和销售成本在各环节分布现状，制定努力目标，加大奖惩力度（10%提高到20%，30%，50%的累进奖励标准） 十一是继续坚持现场办公会制度，完善办公形式和内容。经过2010年三个月的实践证明，现场办公制度是实施干部走动管理、提高现场管理水平的理想模式。2011年，我们要在2010年成功经验的基础上，进一步完善，将现场办公会变成问题梳理会，管理知识和管理理念培训会，基层人才培养、发现会，总部与子公司密切沟通会。通过现场办公使中层干部和基层员工与集团高层面对面交流、沟通，使基层干部员工直接接受公司的管理理念和文化，使高层领导直接了解职工的思想与需求，这对于公司大政方针的顺利实施，对发现和培养管理技术人才都具有不可替代的重要作用。 十二是要坚定不移地推动职工收入的提高，企业发展的出发点和立足点是改善广大企业职工的物质文化生活水平，也是我们多年来坚持不懈的努力方向，2011年我们要着力推进企业发展的同时职工收入的同步提高，使广大职工充分享受企业发展的成果 总之， 2011年，是正元发展史上极为重要的一年，是实现“十二五”规划的开局年，是阳煤集团“强煤强化，五年双千亿”宏伟战略目标启动年，是正元加快发展步伐实现跨越发展的关键年，是正元3000多名干部员工实现自我价值，追求自我实现的黄金发展年，是打造“百亿正元，百年正元”的基础年，做好2011年的各项工作，对于促进公司的平稳、快速发展至关重要。为此，让我们在集团公司的正确导领下，紧密地团结在董事会和经理班子周围，进一步解放思想，转变观念，增强责任感、紧迫感和危机感，勤奋努力、顽强拼搏、打好十二五开局第一仗，以更加优异的业绩，为打造百亿正元，百年正元，为将阳煤化工发展成国内化工前五强、具有国际影响力的化工集团做出我们更加突出的贡献，以跨越发展的新业绩，书写正元发展的新的壮丽篇章！ 最后，让我代表集团公司领导班子对获得2010年度集团劳动模范，先进工作者及先进模范集体的同志们致以热烈的祝贺，对他们一年来为公司的发展做出的突出贡献表示衷心地感谢，也感谢化工局领导及公司全体干部职工多年以来对我个人及集团领导班子提供的大力帮助与支持。同时，在农历兔年即将来临之际，给大家拜个早年，祝公司全体干部员工及你们的家人在新的一年里身体健康，事事如意！谢谢大家！
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