【电商之死

hiddy1 2013-12-04

展开全文

前几天，和V版在探讨，那些电商难以生存或死得快，我们一致看法是：要么做鸡头，要么做凤尾，或者鸡尾。就像就和开饭店一样，要么做酒楼，要么做个小炒店。中间那个大排档不赔但估计难以盈利。

这只是我们一个偏激的看法。派友你一定不要认同。

其实我真正困惑的是------在这个以库存赌市场份额的电商时代。要赌到何时？？

赢面有多大？？

90年代死于库存的传统企业一大把。他们所走过的路是否值得我们的思考？？

近来听说有些中大型电商在不断扩容仓库面积，四处找仓，租仓或建仓。欣喜之余，特别担心。

所以，发此贴，不是先天下之忧而忧，而是站在物流，或者供应链的层面看待这一问题：

1.优化库存结构才是正路。

2.准时制----JIT是永恒的方向。

3.库存无尽头，客户需求同样也无尽头。

4.长尾理论很好，二八原则更为重要。

5.别拿别人的库存不当钱。我们作为供应链管理者经常有两个嗜好：

1）降库存成本为能事。

2）为转移库存风险而得意。

前一点，我已多次自我检讨，也多次奉劝。第二点，现自我反省如下：

当我们为转移了自己的库存风险而得意时，其实我们聪明无比，务实如斯的供货商正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来。真的，应了那句话：出来混，迟早是要还的。

供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此，我近来老在想：电商应该鼓励或联合俺们的供货商一起来降低库存，提高周转率——才是真正之道。

一句话：你不要独自一人去搞什么破-----准时制，什么烂----短平快。

本来电商就不够强势的今天，甚至在供货商眼里，如微粒状态的我们，如果我们还独自去偷欢的去搞风险转移。供货商不收拾我们，天都黑。

那怎么办？？你不是说：准时制----JIT是永恒的方向吗？？

昨天看到一篇关于日本7-11的一篇报道-----值得启发：

在日本7-11刚开始快速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一个客户，为什么？因为当时7-11的确发展很快，已经达到100家以上了，供应商不肯放弃或得罪这样一个有潜力的零售客户。但问题是，7-11在要求厂家直供门店时，供应商们发现：7-11都是便利店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此要求门店存货少。这样，供应商送货时要面对频繁的送货次数，复杂的送货路线，小批量的定单，大量的上下搬运作业——没有几个供应商愿意承担这样的成本。但如果采取大批量小频率送货，7-11就要承担大量库存的风险。

于是，7-11建议自己的供应商联合起来送货，最初响应的人很少，但最终人们发现这样的确可以降低大量的成本。

但问题出来了，为了保证7-11的低库存，为了能在7-11要货时就能备足各种品类，就要求供应商多准备很多库存，怎么办？

实际上上海通用也遇到了这种情况。上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的汽车。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。

但是，供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。同时，他们还会把另一部分成本“赶”到了其上游的供应商那里——于是上游就准备了更大的库存。

为了克服这个问题，7-11与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，我们的产量在做不断的调整。这个运行机制的核心是要让供应商也看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。”7-11的人如是说。

启发-----

1). 日本7-11想搞也必须搞----准时制，小快灵，但必须要么增加供货商的库存成本，要么增加供货商的运输成本。

2）他们都采取了需求计划的衔接性和共享性及滚动性。而我们电商可做到这一步吗？？能，不也就是把我们的销售计划给供货商吗？？错，把你的有效数据分析给他才有用。那些有效数据：

　　△销售预测：这决定了供应商的日常库存；

　　△补货运作：这数据决定了供应商的存货量和补货速度；

△促销计划：这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。

关于库存的危害，我就不想多说，只是再次感到：V版那个个性签名很震撼也很性感，值得我们反复咀嚼和铭记----------

轻电子，重商务。WEB端是表现，供应链是核心。

B2C五大因素：价格；服务；库存；速度；WEB端的用户体验。

零售永远是一个精打细算的生意，更高的运营效率，更低的运营成本。

在RMA反向物流中，售后和客服是业务部门，其它部门是服务支持部门。

“鼠标+水泥”和“水泥+鼠标”天壤之别，搞清楚谁为主谁为辅，谁为谁服务。