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定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。 有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了，怎么办？厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上，怎么办？这个区域的经销商和经理都要被“修理”。 人员管理失控从上到下“鬼哄鬼” 情景：终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。电视剧《亮剑》里面国民党将领楚云飞感叹：“共产党拉队伍的速度太可怕了！”对！要的就是这个效果。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如：送货掉链子——终端经销商实力、网络、运力严重不足，终端业代拜访市场拿了订单没人送货，很快就会空转。 拿不到订单：市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。 报表泛滥：以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少，更有饮料企业甚至要求业代填写冰箱里的冰冻库存……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，甚至骂公司是“婊子”公司——好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。 假表横行：更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位，终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……最终队伍崩溃。上述情况愈演愈烈，怎么办？对策如下：保障人力供给：一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人和专门机构进行持续招聘。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。确立和校正管理标准：管理报表事关企业和整个团队的工作效率，影响重大，不可轻率。 要找真正懂行的熟手来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度，让终端拜访成为固定化、周期性、流程化的工作。 运动扩大化做终端却丢了销量 情景：以前，企业一切是以销量为导向的：老总天天盯数据，看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火。淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，构思明年的新产品、新口味、新瓶型。老总天天和大经销商保持联络，了解一线动态。春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策、促销政策、专卖费锁店政策。 现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！ 不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。 对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者区域的经销商网络乱得一塌糊涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位……这个时候，终端就不是主要矛盾。 销售是一架马车，至少要五匹马来拉。 通路管理：经销商的正确选择、有效激励、规范管理，经销商和二批商的价格和利润管理等。销量管理：总部对销量的实时监控，对弱势区域的及时巡检提升，在季节拐点的促销方案及时出台，旺季到来前的压货政策等。 终端：终端线路拜访、深度分销等。 市场：总部的整体品牌、产品、促销规划和企划，促销执行管理，新品的上市管理等。 产品：新品的研发、产品线的梳理等。 |
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