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人物档案 侯建芳 男，河南新郑市薛店镇薛店街人。 现任河南雏鹰农牧集团股份有限公司董事长兼总经理， 中国畜牧业协会副会长。 脚踏实地侯建芳 今年2月，雏鹰农牧为下半年8月份即将上市的生态猪肉发起“百万重奖，为猪肉起个名”的活动，引来上万人应征，“雏鹰农牧”这四个字也正式走进寻常百姓人家。从市场营销的角度来说，不论雏鹰农牧有没有征集到合适的生态猪肉名，都已经达到了提前让大众知道雏鹰农牧即将有生态猪肉上市的消息，为今后的销售打响了漂亮的前战。 事实上，在2010年前，全中国几乎没多少人听说过雏鹰农牧，就连新闻媒体也没听说过雏鹰。这或许与雏鹰所在的行业有关，也与雏鹰农牧掌门人侯建芳朴实、低调有关。 2010年9月15日，这份“恬淡”被瞬间打破。当日，雏鹰农牧在深圳证券交易所正式挂牌上市，当即成了所有财经媒体聚光灯下最亮的那颗新星。一个月后，侯建芳及其家族便以36亿元的财富首次登上胡润百富榜。之后，侯建芳先后登上过多家富豪榜单。 侯建芳究竟是何许人，竟能让一家养猪企业成为上市公司，让雏鹰农牧成为养猪第一股？他究竟有着怎样的传奇人生？因为建芳兄是华商书院第三期学员，同时也是2011年度华商书院第五届年度论坛的冠名商。因此，在北京的年度论坛，我有幸见到了这位年仅45岁的上市公司董事长：儒雅的面盘，带着亲切的笑意；枣红色的羊毛衫外，挂着一条格子围巾；风度翩翩、步伐矫健，我很难将他和养猪事业联系在一起。短短30分钟的采访，他却几次强调：“我是一个地地道道的农民，就是一个养猪的，一养就养了20多年。过去养，现在养，将来还会继续养。”看得出，侯董的心已经深深扎根在农村，并且非常热爱他的养猪事业。而他的内心也有一个强大的力量在支撑着他一步一步向前迈进：献给国人一把破解三农问题的金钥匙。 一家河南当地媒体这样描述侯建芳：他，曾经三次高考落榜，无奈之下只好回家养猪；他，没有上过一天大学，却精通财务会计，是国内很少见的技术型企业家；他，善于决策、果敢决断，在企业发展的关键时刻，他多次出人意料地力挽狂澜，不仅渡过难关并且将企业引入一个新的发展层次。 侯董是个温和的人，采访期间言语不多，但句句掷地有声。他觉得自己最像老黄牛，朴实、低期望值，但却时刻脚踏实地、任劳任怨。在他身上，我看到了企业家迎难而上的创业精神；看到了他心系三农的胸怀格局；更看到了他让天下人吃上放心肉的宏大愿景。侯董更用自己的实际行动向世人证明，即使你涉足的是最传统的行业，只要用心、专注、专业也可以将夕阳产业打造成朝阳产业！ “虽然雏鹰农牧现在是一家上市公司，但我希望它永远都是‘雏鹰’，永远保持一颗敏锐又年轻的心；永远都保持‘空杯’心态带着惠农惠民的想法去飞翔；永远都有精力去不停折腾、不停地创新。” 连续九年的中央一号文件都跟农业有关，我们有理由相信雏鹰农牧这只在养殖行业脚踏实地的“雏鹰”一定能乘着政策的春风，翱翔在祖国的蓝天下！ 人生轨迹 在纠结中决断 在摸索中成长 在国内资本市场的新贵当中，雏鹰农牧董事长侯建芳，无疑是一位带有传奇色彩的企业家。他用东拼西凑的200元本金开始养鸡，白手起家，如今不仅将雏鹰农牧打造成总市值超过70亿元的“中国养猪第一股”，他本人的个人财富也超过30亿元，成为河南省屈指可数的胡润、福布斯“双料富豪”。他的人生究竟有着怎样的成长经历呢？ 3次高考失利 他决定通过养殖发家致富 1966年10月，侯建芳出生在河南新郑市薛店镇的一个农民家庭。1988年，侯建芳经历三次高考却最终与大学无缘。因为之前家里养过鸡，高考失意的他决定通过养鸡来早日发家致富，改变家庭的贫困。听说他要养鸡，家里人极力反对，但侯建芳却瞒着家人，怀揣100元学费，去郑州牧专上了23天的畜牧培训班。回家后，他开始在自家的住房里试着养鸡，随后又养了几头猪。 当时养殖业行情很好，短短一年后，他就赚到了第一桶金，成了当时远近闻名的“万元户”，也成了改革开放之后第一批先富起来的人。 到1990年，已有两年养殖经验的侯建芳认为，在家里养殖，规模和效益都受限制，于是他做出了一个大胆的决定，扩大规模，租地建养鸡场。可当他满怀希望地把这一想法告诉家人的时候换来的却是坚决的反对声，父亲要求他老老实实地先把家里房子盖好，爷爷甚至说租地养鸡就是赌博。 经过几次抗争，侯建芳终于说服了家人，1994年，在村头他盖起了第一栋鸡舍，并充满理想地给养殖场起名为“雏鹰养鸡场”。 3次陷入纠结 沉重压力下，他力挽狂澜 就在侯建芳的养鸡事业风生水起之时，1995年的一次奇怪的鸡病却给了他一次沉重的打击，他的事业开始陷入困境，资不抵债。 眼看自己亲手养的鸡一只只都得病死掉，侯建芳去郑州找到专家求救，希望能找到治愈的方法。可是专家们也无计可施，甚至建议他将鸡处理掉，清理鸡舍，两年内再不要养鸡。虽然5000多只蛋鸡最终只剩下700多只，债台高筑，专家建议放弃。但是，侯建芳心里明白“两年内不养鸡，就等于破产了，完蛋了”，到时候，所有的债权人都会找上门来逼债，无路可退。 在另一方面，性格倔强的侯建芳心里还有一个盘算：“如果把病鸡都处理掉，两年不养鸡，那么我就永远无法明白鸡子到底得了什么病，我决心要弄明白这点，所以我不能放弃。经过一夜未眠的纠结之后，他决定当一个“不听话的学生”，养鸡还要坚持下去。 接下来的几天里，侯建芳买来灭火器和消毒液，用火烧，用消毒液浸泡，所有程序亲力亲为。在一家人的精心饲养下，这一批鸡苗不仅没有得上上一次的怪病，并且成活率和产蛋率出奇的高。幸运的是，1996年鸡蛋价格大涨，从每斤2.5元左右上涨到了每斤4.2元。危机之后的侯建芳迎来了火爆的市场行情，在捞回之前赔的钱之余又大赚了一笔，他也首次深刻体会到了风险与机遇并存的道理。 1995年的鸡瘟事件后，侯建芳的养殖事业一直稳步发展。到2001年，他自创了“公司+农户”养殖模式，这就是“雏鹰模式”的雏形。 2003年的非典，是侯建芳事业上的第二次打击。非典期间，行业十分不景气，其他养殖企业面对困境都把鸡便宜卖掉，但是1995年的经历再次让侯建芳认识到“危中有机”的深刻含义。他毅然作出决定将鸡进行特殊处理——对鸡群进行“强制换羽”：10多天不喂饲料，只喂水。只要能熬过这些天，等待非典过去了就能赚钱，这也是侯建芳唯一的一次独断专行的决策。结果一个月后，非典过去，在市场上活鸡稀缺的情况下，侯建芳大赚了一笔，赚到了养殖行业罕见的暴利。 随后的2004年，2005年，连续遇上禽流感，面对与非典同样的境况，侯建芳仍然逆势而为，在2006年大赚了一千多万。 经过两次大的危机，也让侯建芳认识到，单纯养鸡风险非常大，于是他决定养猪。的确，养猪之后公司又上了一个新台阶。这时“雏鹰模式”也日益完善，“公司+基地+农户”的新模式开花结果。 到2008年，雏鹰农牧的养殖规模和市场潜力已经具备上市条件。但当时公司并不缺钱，因此是否上市，成为股东和高管争论的焦点。上市与否，侯建芳陷入了第三次纠结。 社会上，公司内部都有反对的声音。所有人都认为上市是一把“双刃剑”：在迈进资本市场的同时，也要将公司的经营情况公之于众。 “养殖行业是一个规模优势的行业，犹如逆水行舟，不进则退。现在看企业经营很好，每年都赚钱，但如果不扩大规模，别人很快就会把你兼并。在这样的情况下竞争，上市公司和非上市公司，根本就不在一个竞争平台上：人家上市了，用的是资本市场融来的资本金，而你还在用银行贷款；人家通过上市，形成了规范透明的现代企业管理制度，而你还是个家族企业……”通过这些衡量之后，侯建芳最终拍板：上市！ 2010年9月15日，雏鹰农牧在深圳证券交易所成功上市，正式登陆A股市场，被称为“中国养猪第一股”。 上市之后的雏鹰农牧集团显然驶入了一个发展的快车道。 3次重大决策 既出人意料又很成功 从最初养鸡发展到以养猪为主、决定A股上市、全产业链、生态肉战略……不难看出，这些决策是雏鹰农牧发展的重大转折点，每一步决策都将雏鹰农牧的发展提升了一个台阶，指引雏鹰一步步走向辉煌。 提起决策，侯建芳总结出，在雏鹰发展的这么多年来，每一次大项目都是“在反对声中开始，质疑声中进行，在喝彩声中结束”。侯建芳不是一个单纯发号施令的领导，他认为每个人都有自己的思想价值。尤其是2004年之后，雏鹰的每一次重大决策，都不是轻易做出的，都闪烁着集体智慧的光芒。 精通财务并且喜欢用数据说话的集团董事长侯建芳，每当他提出一个新思路，都会摆出大量的论据，整合一份可行性研究报告，让大家去评判，如果有反对的声音，他也希望反对者能提出不可行的报告来探讨，科学论证。 侯建芳告诉记者，他往往在半夜三点后整理思路，他说那时候“非常静，思路不容易打乱”，将数字和思路整理完善，“其他人驳不倒的时候比较多”。 在他眼中，雏鹰农牧集团的成就是全体员工齐心协力的结果，团队的凝聚力也正是他的自豪。 从养鸡到养猪，从上市到健全产业链，雏鹰农牧集团走过来的每一步都是那么坚实和坚定，创始人无疑是企业的核心和灵魂，他所带领的雏鹰团队正将一个承载民族希望的品牌推向新的高度。 企业价值观 让国人吃上放心肉 捍卫消费者最基本的生命权 “让国人吃上放心肉，是我们的责任！带动更多的农民兄弟致富是我们的心愿！让投资者分享雏鹰农牧成长的价值，是我们坚定不移的目标！”这是写在雏鹰农牧集团大门口最醒目的标语，也是刻在每一位雏鹰人内心深处的价值观。 农户赔钱 雏鹰有责 在雏鹰农牧，所有人都知道董事长侯建芳的一句名言——“农户赔钱，雏鹰有责”。说到这句“名言”，得先说说雏鹰农牧是怎么养猪的。 在雏鹰农牧，生猪养殖分为配种、妊娠、分娩、保育和育肥5个阶段。侯建芳说：“在每个阶段，都将生猪交由最擅长的农户代养。”所谓“代养”，就是这些猪、养殖场、饲料、防疫等全由雏鹰投资，再交给农户来饲养，雏鹰事先就跟农户签订一个收购合同，为农户留出利润，不论市场价格波动得再厉害，都要执行合同。 如此一来，农户的利益得到了保障：市场价格即便再低，也不会赔钱（假定正常饲养，不出现病死等）；收入稳定，多劳多得，市场风险很小，但农户绝对不同于“招聘的员工”，也要承担一些小的风险。 与雏鹰农牧合作，董事长侯建芳一般不会让养殖户赔钱。他们是怎么做的呢？ 这家公司做了一条叫做“保底利润”的规定：即便是初次合作的新农户，一年只要养够3茬猪，即便赔了，公司也给农户2万元的保底利润。 “当时提出农户赔钱，公司有责时，别说外人，高管和很多员工都不认可。”侯建芳说。但侯建芳拿保险公司做例子，说服了所有人：“很多车票都附带1元或2元的保险，说出了事，赔偿你几万元。你们想，哪会有那么多事故啊，赚钱的还是保险公司。” 正是这样的格局和思路，让这位没有读过一天大学，总是自称“养猪的农民”的侯建芳始终认为：如果农户亏了，即便是自己的责任，也只会说是咱公司不行。如果赚钱了，或他亏了但公司给他补贴了一部分钱，他就会告诉周围的人，雏鹰农牧够意思。这样一传十、十传百，公司的模式才会不断复制，加入的农户就会越来越多。 在侯建芳看来，公司不断壮大，也必然带动更多的农民兄弟致富，这应该成为雏鹰的责任。 养生态猪 产放心肉 7点钟，起床、早餐；8点钟，到山地、草坡上散步；9点钟，觅食天然草果，饮用山涧泉水；12点钟，集体午餐…… 享受这份神仙般闲适的，是雏鹰农牧在豫西山区40万亩荒山、荒坡上放养的生态猪。侯建芳说：“这些猪的品种和一般猪不一样，是良种黑猪，而且放养面积必须大，要保证每亩地不超过两头猪，这些猪吃的是农户种的菜（这些菜不收割，专门让猪啃食）、杂草和中草药，只有面积大，才能生态，如果每亩地养200头，那肯定不生态，肯定要喂人工饲料。” 这样放养出来的猪，成本会肯定会高于养殖场里圈养的普通猪。为什么要下这么大工夫放养成本高的“生态猪”呢？侯建芳解释说，近几年，食品安全问题日益突出，很多事件已经给企业敲响警钟，“咱们中国人不是生产不出来好东西，主要是担心成本高，还有就是健康观念没有被提到一定高度。” 侯建芳总爱说他是一个“养猪的”，这回，还要做一个“卖肉的”。侯建芳希望他生产的生态肉，必须做到“每一块肉都能实现追溯”。换句话说，雏鹰农牧所卖的每一块肉，客户在购买时都能查到它的来历。 “我认为，对消费者来说，企业保证食品安全，既是企业生存的底线，也是对消费者最基本生命权利的捍卫。” 让投资者和员工都能分享到公司成长的价值 如果说，2010年企业上市是雏鹰农牧第一次揭开神秘面纱，那么，从“养猪”到“卖肉”的扩展，则是雏鹰第二次，也是更彻底地直面社会大众和终端消费者。如果说，“养猪”的时候只需要对生猪购货方负责的话，那么自此之后，它就不得不接受投资者和消费者的双重监督。 “我们说，让投资者分享雏鹰农牧成长的价值，是我们坚定不移的目标。其实，我们不仅与投资者分享雏鹰成长的价值，其实也一直在和企业的员工和消费者一起分享成长的价值。” 在雏鹰农牧，我们发现一件很奇怪的事：部分高层管理及营销人员，随着雏鹰农牧的上市，也受到市场和社会的尊重和追捧，受邀担当一些社会职务，或受邀讲授营销技巧和模式，并接受一定报酬。在绝大多数企业，这显然是令企业老板无法容忍的。而在雏鹰，当家人侯建芳却说：“我认为这是好事，我们希望、乐意看到企业员工能和企业共同成长，共享成长的价值。”一个企业家的胸襟可见一斑。 侯建芳说：“上市之后，有人就对我说，我们现在不再是雏鹰了，应该叫雄鹰。我说不，我倒是希望我们永远就是一只雏鹰，永远在向上，在成长中。可以肯定的是，在未来生态肉的销售中，我们也必将与合作者一起，风险共担、利益共享、共同成长。” 访谈实录 核心竞争力是“雏鹰模式” 问：养殖业作为一个传统行业，您觉得它要能在市场上立于不败之地关键在什么？ 答：完善产业链对于养殖企业具有重要意义。对于屠宰加工厂来说，产业链不完整，原料就无法保证；而对于养殖企业来讲，没有自己的屠宰厂，销售价格就会受制于人。 雏鹰农牧的目标，就是要通过自上而下的产业纵向整合，形成具有饲料生产、生猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工完整产业链的大型农牧集团。 问：雏鹰农牧的核心竞争力是什么？ 答：“雏鹰模式”是我们发展的核心竞争力。 这一模式，简单地说，就是“养殖生产分阶段、流程化，分散布局，统一管理，优势互补，合作共赢、成果共享、风险共担”。 农户交纳一定数额的保证金，公司将自有仔猪交给农户，让农户在公司的现代化养殖场里自主饲养，专业技术人员提供技术支持，农户在统一、封闭的管理下分阶段、流程化饲养，自负盈亏，养殖周期结束，由公司通过核算活体总重量向农户结算利润。 这种模式不同于传统的‘公司+农户’模式和工厂化养殖模式，它能在实现规模养殖的基础上，将疫情风险降到最低，同时又从各个层面降低了养殖成本。 常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但我们的农户一直上升，没有退且每年都大幅度上升，因为他们对公司有信心。 问：“雏鹰模式”很容易被复制，但不可复制的是合作农户对贵公司的信任。您是如何让合作农户如此信任您的公司的呢？ 回答：猪圈不可能垒在城市，养猪离不开农民，养猪企业的老板必须扎根农村、惠民、富民，才能扎好发展的根基，才有前进的动力。想靠养殖脱贫致富的农民不怕的是吃苦，担忧的是资金、技术和销售。因此，在设计和实施“雏鹰模式”时，我提出了“五统一服务”和“八大保护系统”，把农户养猪最弱势的环节由公司承担，解除农户的后顾之忧。 “五统一服务”，是指公司统一提供技术、统一供苗、统一供料、统一防疫、统一收购。“八大保护系统”，是指企业自我保护系统、合理的价格保护系统、最差行情时的双重预警系统、极差行情时的专业应急系统、彻底的零风险贴补系统、最贴心的全方位售后服务系统、稳定的利润回收系统、公司与农户互惠互利的相互保护系统。 “五统一服务”和“八大保护系统”，成为解决“猪贱伤农、肉贱伤民”的一大法宝，被合作农户们称作与雏鹰合作、脱贫致富的“定心丸”。 因为承受和抗风险能力差，农民兄弟不求赚得很多，但不会赔钱。公司承担的是价格风险和市场风险。农户承担的是养殖风险。保证农户每年都有利润，没有后顾之忧，他就会踏踏实实跟着公司干。所以公司和农户间的配合很默契。 问：结合目前国内严峻的食品安全问题，雏鹰农牧今后又有着什么打算？ 答：公司养殖畜禽使用的饲料，均为公司自主生产，整个养殖过程全部在公司养殖场完成，所有养殖场均实行封闭式统一管理，饲养过程中只能使用公司提供的饲料和药品。“这样就使公司的所有供给、生产环节，全部罩在一个安全网内，所以公司的产品质量保障性较强。” 依据商务部对食品加工领域的要求，我们率先在养殖过程中建立了HACCP质量控制体系，通过在引种、饲料采购验收、兽药采购、畜禽配种、妊娠、分娩、幼崽培育、育肥以及出售等环节建立关键节点控制，实现从生产至销售各环节的质量追溯，有效杜绝“瘦肉精、抗生素、注水肉”等不法行为的发生。 作为对公司管理与技术实力的检阅，公司产品先后通过了国家绿色食品认证，整个养殖生产过程通过了ISO9001质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证及GAP良好农业规范认证，从而使公司的食品安全控制能力达到了欧美发达国家先进水平。 问：您的企业管理准则是什么？ 答：在雏鹰的发展历程中，我一直坚信一个准则，那就是让适合的人在合适的岗位上。让适合的人在合适的岗位上，最终能形成合力，能最大限度发挥每个人的主观能动性，最终形成这样一个局面：让每个人都感觉到自己是企业的主人，每个人都是为自己做事，每个人都自觉去工作。这样就不用企业老总事事亲为了。 企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容。人的管理会直接影响公司各项业务的发展。而事的管理，就是和公司各项业务相关的价值链条上的事情，需要清晰的制度和合理的流程。 问：您的处事原则是什么？跟国学有没有吻合的地方？ 答：做企业，责任是第一位。尤其是食品类行业，如果没有责任心，企业早晚要死掉。现在市场上对食品安全的要求越来越高，要想在市场上站稳脚跟，首先要保证食品的安全，让国人吃到真正安全放心的肉制品。怎么去保证放心和安全？我们要从源头做起，我们的企业要承担起这个责任。 国学是以儒学为主体的中华传统文化。它表现出的中国人的人生价值观，她的主要思想是尊重长辈、进德修业、内圣外杰、逍遥独立、心灵自由，是一种自主与和谐的 文化体系。责任是包括国学思想范围内的。 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