卓有成效的管理者

卓有成效的管理者精选 

1.1   总体介绍

组织的命运

成果

机会；决策；长处；激励

有效性

学会有效性

管理哲学的改变

 现在不少企业属于知识分子或专业人士云集的企业，对于这样的企业不能按照常规的管理体力工作者的方式去管理。我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。

2.1管理有效性的关键：

2  不在于有效地管理别人 ，而在于有效地管理自己 ；

2  不在于如何管理他人 ，而在于如何管理自己。

 管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。

管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，那些通过他人对企业的最终成果产生影响的人 ，视同为管理者 这包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或运用的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。 

2.2 管理者的价值：

不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司；

也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位；

而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

2.3本质工作：

是思考或脑力活动，是无形的活动。 思考的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富。 思考可能会变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。

别人无法对此思考过程进行干预或管理，必须依赖自我引导；通过自我管理的有效性 ，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。

2.4管理者有效性：

2  做正确的事情，把事情做正确 ；

2  按时做完自己该做的事情并产生成果 ；

2  把知识转化为成果。

2.5管理者失效：

没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

3 在贡献上下工夫

3.1 贡献意识

可以帮助管理者突破 专长、技术、职务和部门的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。

有效的管理者一定会注重贡献 ，懂得如何把知识转化为成果，为贡献而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏贡献意识，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。

3.2关注三个方面的贡献

2  扩大组织的直接成果

企业的销售收入或利润，企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的协同越来越困难，最终可能会导致整体失效或难以产生成果。需要管理者运用贡献意识，包括对贡献做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。 

2  强化组织的存在价值

组织的存在价值和理由，就是为谁服务以及做多大贡献。相反，一个组织离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得更长远。一个组织只能在全体成员的精神境界范围内成长。 

2  培养明天需要的人才

每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是一种克服每个人在

寿命和贡献上的限度工具，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。

4 善用有限的时间

弄清楚目标和任务，以及需要多少时间来完成，建立贡献意识和成果意识，清晰地知道自己的责任，学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力 至少不会去招惹麻烦。 

组织规模越大，管理关系就越复杂，协调的时间就越多，可支配的时间就会越少，所以会两个人做一个项目需要两个月，四个人做一个项目需要四个月这样的现象。 

排除一切干扰，集中时间和精力于一件值得做的事情，不要把时间弄碎了。比如，腾出一两天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中不接打电话，排除一切干扰，用9分钟时间研究工作。据研究发现，一个普通人超过90分钟 精力就难以集中，而不够90分钟则难以处理好一件事情。 

对工作仔细研究，记录每天工作的具体时间，就可以弄清楚自己的时间究竟是否都放在了该用的地方，而不是做许多对组织没贡献的事情。

5 善于用人的长处

按照传统的概念，用人所长是指：用下属所长或发挥下属的长处。

实际上，用人之长应该有以下三点： 

5.1 发挥下属所长 

设计好每一个职务：

超出了普通人的能力范畴；需要非凡气质；特殊天分；那就找不到合适的人，谁也干不好。

过于具体或刻板，缺乏成长和创新的空间，不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。 

选拔人才

每一个职务配置合适的人才 ，即人事结合：

发挥下属所长的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。

管理者要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为完人或全才      

5.2 发挥上司所长

即帮助上司晋升是下属成功的捷径，每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。 

5.3    发挥自己所长，

自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作 习惯 ，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。

6 重要的事情优先

有效的管理者总是先做重要的事情，所谓要事优先 ；一次只做一件事情，所谓 一心不可二用 ，或不同时捕捉两只兔子。 

管理者的时间是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须抓大放小 ，分清轻重缓急 ，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的处理者 ，而不是谋定而动、举重若轻的管理者 。 

集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，都只能专心于一曲，完成后再作另一曲。 

当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。 

摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，而不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。 

摆脱过去和面向未来 ，是两件不同的事情。不能借助于面向未来 而摆脱过去 ，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能终止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才；如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一项开创性的事业。任何开创性的事业都有风险，如果交给新人，更加危险。 

要事优先原则

2  注重未来而不是现实

2  注重机会而不是现实压力

2  重外部而不是内部

2  注重贡献而不是安全

2  注重创新而不是盲从

这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先 ；而具有未来意义的机会和事情就会暂缓。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。

7有效决策的要点

管理者的基本工作就是决策，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决例常问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。 

第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的 高层次概念性认识 ；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。 

只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。 

第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的各种需求表达出来，作为决策的边界条件 。所谓边界条件 ，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。

 除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服偏见 ，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。 

有一首歌是这样唱的， 你只听想听的，毫不理睬其他一切 。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽；当事实和证据与信念和观念相抵触的时候更是这样，对事实不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集事实出发，而是从见解出发，见解就是未经检验的假设 。 

决策过程，实际上就是一个验证假设的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。