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前言：2012年10月底，笔者受邀参观了华为深圳总部，并与负责企业业务的相关管理层进行了深入沟通交流。经过这次实地访问和面对面的沟通，我对华为企业业务的发展以及华为的业务特色有了更清晰的了解。在此将此行的收获与大家分享。 华为是一家强大的科技企业，这个没有谁会否认，但是历史上华为的实力大多表现在运营商业务方面，行业外的普通用户对华为并没有什么了解。这两年来我们可以看到华为也在快速扩张终端和企业业务，普通消费者都知道华为的手机和平板电脑产品已经做得有声有色，同时，各行业的CIO们也开始关注鼎鼎大名的华为能给自己的业务带来什么变化了。
华为的企业业务部门成立时间并不长，与已经占据全球领先位置的运营商部门相比，不到百亿的营收规模也不算大，但是企业部门过去几年的增长率相当惊人——达到了年均57.1%。不仅国内的竞争对手会感受到华为企业业务的威胁，如果按照这个速度成长下去，相信不久之后国际品牌在企业IT业务领域也将直面华为有力的竞争。
生长在华为公司里，华为企业BG的商业模式与竞争对手相比更具自己的“华为特色”。从这次参观深圳总部得到的印象，我将其总结为两个字“务实”。 一个有特色的公司， 会在所有业务中都显示类似的基因。华为用三十多年从国内市场走向全球化，务实这个因素体现在各个方面，从细节到只专注核心业务甚至连IT服务都外包，到战略上业务布局稳扎稳打不求冒进。 作为一个全球性的技术公司，华为自身就是一个需求巨大的企业用户。华为的扩张策略是“IT先行”，在全球拓展运营商业务的时候，IT基础架构需要第一步落地。这对其自身的技术建设和管理能力提出了巨大的挑战。华为在全球发展了多年业务，结果是IT基础建设经验也获得了充分的积累。在借助自有团队解决自己的IT基础架构问题之后，华为企业BG可以拿出经过实际业务检验的解决方案提供给客户。 “对华为来说，IT是核心竞争力，而不是节省成本之道”，华为企业业务大企业解决方案部长傅军在沟通中表达了这样的观点。华为每年在信息化方面的投入达到了营业额的1%，在科技企业中这也是相当高的一个比例，证实了对华为来说，IT确实是核心竞争力。 华为自身的信息化建设大致分为五个阶段，从这五个阶段的变化中，我们可以看到信息化是如何与一个高速成长的全球化企业共同成长的。 在1993年以前，华为就开始自行开发信息化系统，替代传统的手工业务流程。但华为认为自己企业信息化的启蒙期还是从1993到1997年。这一阶段华为自身的OA系统上线，并且通过全国的DDN广域网连接。 从2003年到2007年，华为开始信息化系统的国际化建设。这几年实现了IT全球运维，将信息化系统扩展到华为在全球的所有业务终端，并且为更多业务提供平台支持。 从2008年到2012年，华为对信息系统的定义是全球化。与前一阶段国际化不同的是，国际化强调覆盖全球（Global），而全球化着重在统一架构下的本地化（Local）。在这几年里，华为实现了IT云战略，完成了“端管云”的IT安全体系，最终建设成了覆盖150个国家，包含了近两万台路由器和交换机，“可能是亚太区最大的企业网络”。 有自身的实践经验，华为也能对大型企业的IT建设提供更切实际的建议。 华为认为，大型企业在信息化建设中实行主干应用标准化是有效的方式。对大型企业来说，各分支机构可能要面对本地不同的需求，会对信息化建设提出各自不同的需求。但是主干应用应当实现标准化才能提高系统效率，在特殊地区才实行本地化补丁以适应当地情况。华为的ERP全球覆盖就采用了三统一、一分散的策略：统一管理、统一实施方法论和输出件模板、统一总体方案，一分散则是分散实施，变更受控。
云计算是这两年高度热门的话题，华为在云计算方面也有亲身实践经验。现在华为全球15个数据中心整合为一个云平台，可以支撑七万人协同开发。云计算可以有效提高资源使用率，提高工作效率，在实施云桌面后，华为深圳的一万个客户端，只需要五个人就能完成维护，原来的外包IT服务公司因此失业了。
对企业来说，业务信息化之后，信息安全是非常重要的问题，往往对技术平台的安全性提出很高要求。华为的观点是，信息安全三分技术七分管理，出现安全性问题可能不是技术不到位，而是管理不到位。作为以研发为核心的高科技企业，华为的对信息技术安全问题的思路就是技术和管理并重，全局统筹建设、多层次全方位防护。相信这些经验对所有企业都有参考意义。
华为认为，企业在信息化建设的过程中肯定会引起大量变化，业务变革获得公司领导层的正确支持至关重要。华为提出了业务变革的七个反对：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的员工参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。从这个七条原则中，我们可以清晰地体会到这是从实践中总结出来的宝贵经验。 |
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