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当听说有130多年历史、被公认为世界制冷技术应用领域先导的全球最大独立暖通空调和冷冻设备专业制造商约克公司到格力电器挖技术人才，董明珠的心情不错，“这标志着格力电器的领导地位被行业认可，技术已经超过他们。”
“需要用品质、技术，以及诚信服务的主体来赢得市场，如果没有这个主体，所有的推广都是无所附依的叶子，企业无法成为参天大树。” 在美国市场营销协会（AMA）与复旦大学管理学院联合举办的“2013营销领袖峰会”上，“营销女皇”、格力电器股份有限公司董事长董明珠说，“企业在发展过程当中营销是不可缺少的，但是不是唯一的。”
品质是 “皮 ”营销是 “毛”
品质是 “皮 ”，营销是 “毛”，皮之不存，毛将焉附。董明珠的上述感悟，是在格力电器发展的23年中逐渐“悟”出来的。
格力成立的最初十年，和其他上世纪90年代初的中国企业一样，没有自己的核心技术与核心竞争力，所有的焦点都在营销上：怎么样把空调卖出去。
1995年格力公司隔壁的汇丰空调，看到格力销售成功，将其整个销售团队都挖走了。但是否整个营销队伍都“跳槽”了，格力就此垮掉，汇丰就此崛起了呢？恰恰相反的是，第二年，汇丰宣布倒闭了。
“这说明，创意固然很需要，但企业营销体系里最重要的不是简单推广，营销体系的制度建设更为重要。”董明珠说。
董明珠总结，格力经历了四个阶段的营销，第一个阶段是“格力电器创造良机”时期，那时格力没有核心技术，唯一能做的事情是，品质一定要比别人好，这让消费者逐渐接受了格力，1995年格力销售额做到28个亿，也在那一年超越了当时的空调老大春兰。
从1997年到2007年的第二阶段，“好空调，格力造”的口号整整喊了10年的时间，董明珠不允许这六个字只是口号，在这10年当中，除了控制品质以外，格力更注重技术开发。
当时在中国流行的方式是高薪挖“角”，有的公司甚至聘用了外国专家来增加竞争力，但是董明珠认为，企业真正的创新力是自己能够培养人才，创新文化不是一个点，而是一个面，是全部。
格力在这10年间致力于开发技术，从2000年开始成立了四个研究院，有5000多位开发人员，不少人都觉得格力这样的投入，实在是有钱不会花的“土豪”行为，“不过今天格力投入的成果已经出现，（就像）美国约克公司都来挖角，因为格力技术超越了它们”。
所以到了2009年开始的第三阶段，格力敢喊出“掌握核心科技”的口号，而到了去年，格力提出产品“让天空更蓝，大地更绿”，这不只是对消费者的一个广告宣传，更是企业的责任和承诺。2012年格力用户数超过了2.5亿，成为首家突破1000亿元的家电上市企业。
“打倒人不是本事，感动别人才是”
前些年，董明珠到中东考察市场的时候，有中东的经销商会跟她说，格力能否不在中国生产，因为中东地区的一些消费者认为中国制造就是低质低价，不想买产自中国的产品，如果搬到泰国或其他国家生产，他们就好卖很多。
董明珠斩钉截铁地告诉这些经销商，格力就要在中国生产，要让诚信的中国制造使消费者震撼，当然这光靠一个格力是不够的。
现在再到中东，董明珠惊喜地发现，经销商不再会有这样的要求，他们通过多年的经销经历了解，也有底气告诉消费者，中国制造也可以是最好的。
所以虽然很多人认为，现在格力信誉得到认可，借船顺道出海，但除了格力品牌，格力电器还在打造另外两个品牌大松和晶弘。
董明珠并不赞同中国制造打败美国制造之类的说法，“打倒人不是本事，感动别人才是”，董明珠说，“让别人彻底从内心尊重中国和中国企业，靠的是诚信，我相信中国企业有这个能力，让更多的外国人通过中国的产品和企业了解中国和中国人，就像中国人通过宝马和奔驰了解德国企业和德国人一样。”
当然，格力在海外发展过程中也曾遇到质量方面的“危机”。今年9月，美国消费品安全委员会(CPSC)发布召回通知，格力电器美国公司将在美国和加拿大召回12个品牌的超过225万台除湿机，因为这些机器可能过热并冒烟起火，从而对消费者构成火灾和烧伤威胁。
“大家都觉得这个很丢人，我从来不主张把自己的缺点掩盖起来，应该暴露出来，对消费者负责才是最有价值的。”董明珠表示，召回是因为这些除湿器确实存在缺陷：格力没有告知美国消费者，产品不能在密封没有任何通风环境下的环境下连续多年运转。
她表示，225万台相关产品，到目前为止才召回6万多台，而这些产品都是在密封环境下连续365天不停运行的。格力不是遇到问题，就找理由辩解，而是在召回过程中也告诉消费者，产品不能在密封环境中连续运转，同时格力也在新产品中设置一道程序，使用三个月后自动停机休息一段时间然后再启动，“方法是讲出来的，不是与消费者辩论逃避责任”。
