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今年8月份，距12月份的到来还有四个月时间，而在五金零售商梅纳兹（Menards）位于威斯康星州奥克莱尔（Eau Claire） 的旗舰店里，一位身穿蓝色衬衫的员工已经在检查店里陈列的一棵棵人造圣诞树。一棵用人造雪装扮得漂漂亮亮的7.5英尺高的云杉高过了他的头，他在接一位顾客的电话。他对着电话说：“我们当然有护目镜卖！这里可是梅纳兹！我们的商品应有尽有，从尿布到除臭剂，什么都有。”
这里所有的商品价格都很实惠，但又不会让人感觉是到了大甩卖的路边摊。这就是他们的门店模式：明亮干净的地面，陈列整齐的精选商品，熟悉业务且乐于助人的员工。这家年销售已达79亿美元（据估算的2012年销售收入）的零售商是全美最大的非上市DIY（自己动手做）零售连锁店运营商，年销售额仅次于上市公司家得宝 这主要应归功于该公司现年73岁的创始人小约翰?梅纳德（John Menard Jr.）的远见及独裁式管理风格，他是威斯康星州首富（资产净值：75亿美元，在福布斯2013美国400富豪榜上名列第57）。如果说我们要从福布斯美国非上市公司排行榜中评出一位代表人物的话，那么这就非持有梅纳兹89％股份的梅纳德莫属。 虽然梅纳德在接受《福布斯》采访时表示，他的家族成员现在和“一些非常能干且资深的专业管理人士一起”运营这家公司，但据内部人士透露，他仍然监督着公司里即便是最为细微的琐事——从选择店铺停车场的铺设材料到回复公司邮件。他从来没觉得有必要将麾下的这家公司推上市。他说：“我们认为，就我们的情况而言，保持非上市状态是正确的决定。” 这是可以理解的。梅纳德的复古式经营风格会很难适应当今的上市公司模式。该公司所有员工，包括管理人员在内，都要打考勤卡。门店经理的工资是按时薪支付的，但加上与业绩挂钩的年终奖金之后，年薪可达到六位数。经理们必须遵守公司下达的全部指令——从陈列商品的方法，到用哪款产品来清洁门店地面。公司从奥克莱尔派出一队队检查员往返于各地，以确保各家门店服从指令，梅纳德则亲自阅读检查报告。没有达到要求的经理会被课以罚款。曾在梅纳兹当过经理的托尼?米苏拉（Tony Misura）说：“从本质上讲，约翰注重的是结果。他有自己的目标、价值观，有看待这些目标和价值观的方式，除了结果之外，没有其他规则。” 去年，在一名任职40年的老员工因年满60岁突然被解雇而指控梅纳兹犯有年龄歧视行为之后，这家零售商向这位员工支付了一笔和解金，数额未对外公开。一宗涉及另一名任职34年老员工的类似案件还在等待判决。该公司还在与一名前公司律师（这位创始人前女友的妹妹）打官司，她声称自己受到性别歧视并被非法解雇，因此获得165万美元的赔偿金。去年，在黑人员工提起一宗指控该公司一贯拒绝给予他们晋升机会的集体诉讼之后，梅纳兹同意向他们支付100万美元赔偿金。该公司在2001/2002年度员工合同上写道：“严禁泄露有关公司业务的任何机密。” 梅纳德白手起家的背景很可以说明该公司此种管理作风的原因。梅纳德生在一个奥克莱尔的家庭，是8个孩子中的长子。他回忆说：“我5岁那年，我家搬迁到一个农场，我就是在那里长大的。农场生活虽然艰苦，但环境非常适合小孩子长大成人。”上大学时，他一边在威斯康星大学奥克莱尔分校念书，一边在家乡周边地区做些农业房舍的建筑工作。在1962年，也就是总部位于北卡罗莱纳州的劳氏公司上市后的第二年，他组建了自己的公司。到1963年毕业时（他主修数学和商业，辅修心理学），他的收入与IBM提供给他职位的薪酬一样多，所以他没有接受IBM的工作，转而打造自己的公司。 梅纳德一开始在每周六（这时候正规贮木场不营业）销售自家建筑工程剩下的木材。他买下了一块有铁路通过的地产，然后直接从来自西海岸的木材车购买木料。后来，他在自己的产品目录中又增加了木瓦板和钉子，于1964年——也就是伯尼?马库斯（Bernie Marcus）和亚瑟?布兰克创立家得宝的14年之前，在奥克莱尔开设了他的第一家零售门店。到了20世纪90年代初，梅纳兹的门店增加到78家，而它的创始人不再建造小棚屋，转而完全专注于零售业务。 梅纳兹是第一家使用轴辐式（hub-and-spoke）物流系统的DIY零售商，从奥克莱尔发出配送卡车。零售业顾问约翰?卡什莫尔（John Cashmore）说：“随着家得宝和劳氏发展壮大，我有点觉得他们是效仿了沃尔玛或者梅纳兹的模式，因为梅纳德无疑是在他们之前就这样做的。”该公司通过加压处理自己的木材来节省资金，并且最终增加了一整个制造部门：设立了预挂门（指制造商供应的预先安装在门框里的门）、桁架制造、 钢轧辊成型以及制钉和纸板包装等多处专用工厂。夏天，他拆开运货板，当作覆盖物来出售创收；在威斯康星州寒冷的冬天，他把坏旧的运货板塞进火炉里，给公司的总部大楼供暖。前新闻杂志《Home Channel News》编辑加里?鲁德曼（Gary Ruderman）说：“他从来不浪费一英寸木材。” 这位亿万富豪的节俭精神也影响了该公司发展模式的形成。梅纳兹不是像家得宝和劳氏那样——在上世纪90年代通过吞并规模较小、濒于破产的公司而得以迅速发展，而是进行内生性的扩张，凭借该公司自己的现金储备来为发展提供资金。在1990年至1998年期间，该公司旗下的门店数量增加近一倍，而同期家得宝的门店数量增加了四倍——达到761家。如今，家得宝在美国、加拿大和墨西哥拥有2,260家门店。而梅纳兹仍然属区域性零售企业：在遍及美国中西部地区和怀俄明州的14个州拥有279家门店。 虽然在他手下工作并不轻松，但就消费者而言，梅纳德热衷于控制并节约成本的经营模式做得很好。零售业顾问卡什莫尔曾经把梅纳兹的商品价格与其竞争对手进行比较，他发现梅纳兹每件商品的价格都相对较低——常常是便宜一美分。零售业咨询公司McMillan Doolittle资深合伙人安妮?布劳威尔（Anne Brouwer）说：“非上市公司拥有许多优势。梅纳德不用担心上市公司所面临的那种监督或监管的压力。他可以随心所欲地运营公司。” 独裁式管理倒也不错。
译 陈玮 校 李其奇 |
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