提纲：一、面对挑战的思考—我们在那？二、21世纪职业经理人素质—我们去那？三、经理人的自我提升—如何？一、面对挑战的思
考？·知识经济给我们的生活带来什么？知识？学习和教育？思维方式·企业的生命动态？企业竞争力？
·职业的安全性？注重变化和速度的时代80年代是注重质量的时代，90年代是注重企业再设计年代21世纪头十年就是注重速度
的时代，是企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。
－－比尔?盖茨<<未来时速>
>新的生活和新工作方式电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活。它是：个人的－－全球的互动的；发展速变的；
知识可瞬间即得的；知识翻番的时代知识迅速的创造和传递，每5年就将人类的知识翻一翻。知识折旧和学习能力
计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得越来越短。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人
学习得更快。学习能力是指不断地更新、提升、和创新知识的能力
－－<<生存之路>>美国詹姆斯迈天21世纪的
学习和教育未来的世纪，是教育和灾害进行比赛。工作和教育的分界概念已完全改变。在知识经济时代，教育不会停止在获取最后一个文凭，
终身学习将是必然的21世纪，成功的企业必定是学习性组织。
－－<<学习的革命>>。知识经济就是人才经济现代经济的前途是知识经济，而知识
经济的核心是实现持续创新的人才。
－诺贝尔获奖教授贝克尔知识不仅是资源中的一种，而是特别有意义的资源，知识是最重要的品质力量的来源，是向着未来
转移的关键;未来是属于拥有知识的人，是能产生智慧和创造力的人。
－－<<创造知识的公司>>GE公司是？样的企业“通用电器是一个
充满想法与学习气氛的地方。成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色。”
----《韦尔奇如是说》聪明人学习是个大问题
竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。更严重的是，那些在公司居于领导地
位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善于学习。----《如何教聪明人学习》企业的生命？—趋势：命短
70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。中关村每年60％的企业
倒闭职业场新标准经济的繁荣，并不意味着工作的保证。关键在于拖动企业和个人发展的“核心竞争力”。仅
以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去。生存和发展，需要发展、更新的知识和技能，更需要将知识提升为创造力的核心竞争
力。—《未来竞争》工作安全感？寻求工作的安全感是人
性的需要。而人们越来越感到工作的安全感正在远离我们而去。安全感不是来自你的公司，而是来源于你的竞争力，你的可雇佣性。所以经常问
自己：“我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值？”
－<<管理革命>>二、职业经理人？企业评价标
准？企业管理发展？企业家、职业经理人素质？<<财富>>评价企业新标准－
－最有前景的公司创新·管理质量员工才能
·产品／服务质量长期投资价值·社会责任财务健全
·善用公司资产企业控制压迫式：
就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。功利式：支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。激励
式：自愿跟随、奉献、创造力。——社会学家
阿米泰献对人的管理的变化前工业时代后工业时代知识经济时代严格控制
组织行为文化管理
组织终身学习约束管理＋激励
人力资源开发训练纪律性训练职业能力激发创造力文化管理—无为而治“无为而无不为”
这是管理的最高境界。谁也不去管长江，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要和长江一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地、势不
可挡地奔向成功。无为而无不为，是什么推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。————《
走出混沌》激发创造力尊重人才，并提供报酬，这些是必要条件，但不是充分条件。你必须让他们产生一种自己在创造历史的感觉。
一种机不可失，失不再来的感觉。
———《新经济规则》经理人的危机专家预言，
当今经理人在2010年一起将被淘汰90％。世界只有两种经理存在：应时而动的和已经死亡的。－－<<管理革命
>>经理人的自救宣言敢于挑战，突破自我；自我检
视、自我调整、自我提升、自我超越。
－－<<经理人>>职业经理人的素质表层：知识、技能深层：领导艺术
、思维方式、态度、价值观核心层：品格、创造力知识结构基本社会学和现代科学知识基本工商管理核心课程管理心
理学认知心理学所在管理部门的专业知识基本法律知识管理人员的基本技能技术技能－沟通技能、激励方法、组织、
制定政策和程序、处理问题能力、
时间管理等基本技能和现代办公技术手段；理性技能－系统思考能力
；人际关系技能——phlipth
ompson思维方式开放积极正向思维；（如何提升）深层素质是桥`开放开放对于个人来说，不是一种决心，也不是一种
性格。它是说一个人与外界关系的状态－－与外界不断相互介入，不断互相推动，互相影响的状态
—《第二条
曲线》开放的好处开放能使自己看见更多，更容易看见机会开放能是自己和外界发生能量交换，能接受感动、被推动。开放能从别人那儿看
见自己看不见的癖瑕、发现自己感知的盲点和思维的误区开放使自己的“真理观”在发展，适合时代。领导组织迈入未来的领导艺术学会
授权以人为本应用心理学“皮格马翁”效应勇气和冒险精神授权的含义授权不是权利的概念，而是一种责任概念；没有责任的授权是危险
的。授权是指领导必须培养下属有责任感，他们能为自己的行为承担责任，使他们有独立工作的能力。这是授权的真正含义。－－<<学会
授权>>以人为本“以人为本”是企业选择的企业核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则不是“权益之计”：
不是管理方法、和管理模式不和企业发展状况有关不与对象有关不仅是对他人，也是对自己以人为本
一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是把他作为一种工具和手段
——《康得判式》·把人员看成达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。
———《第五项修炼》领导期望与员工行为“热情和冷漠都是有感染力的。”管理人员对下属的期望和对待下属的方式
，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展通常，下属会按上级的期望去行为低效管理人员会制造“失败综合症”
——《管理知识员工》“失败综合症”90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能从他们对待自己态度，认识到它。当管理者会对
他认定期望值低员工加强控制、否定式批评，结果伤害了下属积极性伤害不仅是被批评者，同时是团队中的其他人，“一个人受苦，整个团队难受
”——《哈佛商业评论》冒险和
失败对于有创造潜能的人来说，最大的冒险是你从来不去冒险。若要成功，重要条件是有失败的自由。大多数成功的人是屡败屡起的。他们的力
量在于失败只会推动他们再次试验、再次努力。别把“失败”私有化，它不属于你，更不是永远属于你。除非你固执地想占有它。创造力应变
能力，创新能力，创造力 21世纪，变化是极其迅速的，并不以我们的意志为转移。未来是属于那些在方
法和思想上适应变化的人。－－第二曲线创新才能领导最好的领导是在那些“离经叛道”的管理人员中，突破现实。创新是企业成长
关键。－－DAVIDOGIVY个人品格、自我超越自我价值观提升、品格人格魅力、领导力平衡价值观体系
－－把握生命的大局价值观是引导人过有意义的生活；是你人格魅力的来源，是你品格的核心；是构成你成
就的个人成功原因。权重选择一个人的长处和表现，多半是一致的。但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突。一个人擅长的
事，并不一定是他认为最有意义的事。这会影响他的投入。价值观永远是，应该是最终的检验标准。
———克拉克整体的使命感任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定会过一
股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大目标而唤醒内心深处真正的愿望所产生的力量。－－稻盛和夫品格—人格核心—文化定力
为什么中国有许多企业和企业家短命？为什么有许多风云一时的企业家落下马来？我想原因之一：是这些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。
—《湘财文化》品格的力量我重视你的正直远胜于重视你的能力
——壳牌公司《自我管理》品格、和激励只需要你一次不信受诺言，就会失去人们的信任
；而嬴得忠诚和信赖却需要无数次的承诺。因此，即使在对你不利的情况下，也要监守原则，信守诺言。
－韦尔奇领导人？的特点最受欢
迎特点欢迎的％诚实、正直
87％高瞻远瞩71％鼓动性强
68％精明能干58％公正
49％善于提供支持46％襟怀宽广
41％才智过人38％直率
34％勇敢33％领导力量来源管
理靠权利领导靠魅力、影响力
—《诺基亚文化》领导力来源一个人的品格力量，往往会激发别人的品
格力量———SmuelSmiles领导力来源我们经常看到人们所表现出来的影响力的大小，与
他们的智力、权利明显地不相称，这是因为他们控制品格的能力低下所至。——SamuelSmiles个人魅
力嬴得尊重、信任是个人最重要的资源；人们更相信他们从你身上所看到的；人们要相信你的愿景，首先要相信你的人品。高级经理人
甄选~GE公司当领导的条件痛恨官僚主义；·开朗、坚毅、正直；果断设定目标；·
视变化为机遇；讲究速度；·自信；高瞻远瞩；
·精力充沛；价值观重于能力韦尔奇观点高级管理人员的选择，是公司最大的风险投资唯独无德有才的人，才是最有迷惑
力和破坏力的。发现一个，开除一个。招聘一个人的品性比他的知识更重要，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备
合适思维方式的人。招聘杰出人才主要是找思维方式、态度和品格这些软件。
——PeterCarbonara人际关系领导力—双赢双赢思维是鼓励人际
交流、不断寻求互利的一种心智思考模式。双赢是第三变通方案的一种信念，它不是你的我的方法；而是更好的方法。具有双赢品格的人，具有
正直、成熟和富足的心态。平衡生活工作和生活都充满乐趣内外一致、和组织融合、人天合一，和自然和谐身体和精神都是健康的成
为一个受欢迎的人比成为受敬畏的人更好社会责任、企业责任、家庭责任都能兼顾三、自我提升——正向思维应用结构性冲突概念
创造力控制－－建立愿景情绪张力的控制－－正向思维
深信无力（你的现状你的愿景或不够格（）F1创造性张力
F2情绪张力愿景？发生于自己内心的最真切的需要。高于现实他是一幅生动的，描绘清楚的图象。它是
创造性的原动力愿景－－用未来拉动现在今天你如果不想未来的生活，那么未来一定是生活在过去。我发现世界上最重要的事情，
并非我们现在身处何处，而是我们将要往那里去。在创造导向中，最具震撼力的问题是：“我想要什么？”“我想成为什么
样的人？”
－<<学习的革命>>我
想成为？人我真正是想它吗？干工作时充满激情？我的工作在公司要承担的角色？我的专业管理能
力、职业水平要在本企业、同行业中现在的水平？我期望我自己应有什么样水平？我在员工心目中的形象？情绪张力？存于我们潜意识中
，在我们朝向我们的愿景时，使我们感到软弱的那些东西：◇自我形象不合格◇消极的信念◇消极的思维模式◇情绪低
落改善思维方式我们这一代伟大的革命，在于发现经由改变我们内在的态度，可以改变我们的生命外在，经由提高我们思维质量，从而提高我们
的行为水平和生活质量。—威廉·詹姆思（美国著名心理学家）自我形象不合格？消极的自我评估：我不
是这块料低估自己的能力：积极的评估方式对自己能力的评估≠自己的能力
≠≠自己的潜能
信念系统愿景正向信念
负向信念事在人为谋
事在人、成事在天天生我才必有用知足者常乐我的潜能＞表现的能力人贵有
自知之明不断自我超越人怕出名、猪怕壮活到老，学
到老人过40不学艺视变化为机会江山易
改、本性难易思维方式
愿景正向思维负向思维?结果定向
?注重条件和过程?感捂经验
?GI／GO?操之在我?归因于外
?自我超越?自我设限?控制可控
?无控制点?分析失败?
失败私有化对准焦点—结果导向“我到底想要什么？”是一个有关结果的问题。“我如何得到所要的？”是一个有
关过程的问题。当我们设想所求时，强求自己马上回答“如何”。将会把我们要的“结果”受限于现在对过程的认知水平。在创造导向
中创造过程是逐渐呈现的。创造过程始终为创造结果所用，过程是随机应变的，有时条件和可能会在过程中被发现和被创造出来，其功能是达成结果
。—《创造性领导的挑战》操之在我—对待环境
真正影响我们的不是我们难以控制的环境，而是我们对外界环境的反应，即我们的态度。人们总是在寻求他们想要的环境，当
他们最后发现世界上没有，他们决定自己创造它。——《TheThink‘sWay》选择自由——
操之在我态度—面临外界刺激的反应。责任感——是一个很重要的观念，能够操之在我的人，不会把
自己的的行为归咎于环境或他人。而是根据自的价值观作为意识的决策。“任何人不能伤害你，除非你同意。”
“若非拱手相让，任何人不能剥夺我们的自尊。”控制可控我不可决定生命的长度
—但可控制生命的深度。我不可以左右天气—但可以改变心情。我不可改变容貌，
—但可以展开笑容。我不可控制他人—但可以掌握自己。
我不可预知明天，—但可利用好今天。我不可必战必胜，—
但可以尽心尽力。最后的话“上帝只能帮助那些自助的人”—《圣经》“世界上没有什么神仙和皇帝，全靠我们
自己。”——《国际歌》一生中唯一可靠的保证，就是每天都知道自己在进步。当你每天一点点改进时，你就在累积大的成就——《安东尼》——关系管理—知彼解己我需要倾听，因为我知道：“我了解得不尽其然”倾听是我对对方的尊重。人人需要被了解，沟通从心开始。成功结构性冲突的职业经理品格、创造力核心层素质适应变化政者，正也。子帅以正，孰敢不正！其身正，不令而行；其身不正，有令不从。《论语》--孔子榜样不是影响他人的主要因素，它是唯一的因素。《培养你周围的领导人才》—约翰.麦克斯韦尔领导力量来源核心价值内在力量全心投入态度、言行信任自我修正希望帮助/领导他人创造价值影响力来源—内在力量价值认同能力高品格、高能力低品格低能力低品格高能力高品格低能力高层和低层选择权重核心层深层表层高层低层职业经理人素质和自我提升叶延红：Tel:010-68714026-6871576213910386620ye4206@sina.com全球经济一体化，即将加入WTO挑战?知识是向着未来转移的关键核心层深层表层职业经理人的素质知识技能创造力思维方式价值观品格 |
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