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到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。 随时随地营销，是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标，是在年过50后，才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。 22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”；改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。2007年，巨大营业额超过10亿美金，70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30%的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。 20年光阴，巨大穿过了道格·泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。 “意见领袖”发起部件革命 回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。 “那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录”。 正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。海湾石油危机，美国总统向民众提倡骑自行车，美国兴起自行车热潮。另一方面，制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区，台湾恰是自行车外包生产的基地之一。 饭间的一席话后，刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司——巨大机械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集团。公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。 “当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的质量是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。 “我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。 零部件规格参差的问题，在当时的台湾，有些积重难返。“谁讲话都没有分量，更何况我的公司当时只有38人，又是一个没有行业背景的新手。”刘金标说道。一年过去，刘金标徒劳无功，他不太甘心。 1973年，他跑到日本，去了解日本的工业标准，回到台湾，他带了从日本买回的一本关于JIS(日本工业标准)的书，并继续苦行僧般地说服行业业主。“很多的行业业主，被我的热诚感动。一些行业内的前辈开始替我说话，说，‘刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下工夫，大家应该支持他。’” 有了影响力后，越来越多的人采纳刘金标倡议的标准，“实际上，这个标准不是我制定的，是JIS。前后用了3年的时间。”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内，台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。 在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程，作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。 没有永远的客户 由于重视质量的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。 经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。”刘金标说。 事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机。原因是，巨大超过75%的业务收入是来自Schwinn的代工订单，权重过大，当时巨大90%的业务是做代工。 刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一Schwinn撤单，该怎么办？”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低Schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn，于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。 正如预期中的反应，Schwinn并不答应。随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。Schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80%的股份，我们占20%。” 由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低Schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。” 虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。 巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。 会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。 1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说，“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险，不成功便成仁。” 到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。 随时随地营销，是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标，是在年过50后，才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。 22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”；改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。2007年，巨大营业额超过10亿美金，70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30%的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。 20年光阴，巨大穿过了道格·泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。 “意见领袖”发起部件革命 回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。 “那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录”。 正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。 “当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的质量是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。 “我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。 零部件规格参差的问题，在当时的台湾，有些积重难返。“谁讲话都没有分量，更何况我的公司当时只有38人，又是一个没有行业背景的新手。”刘金标说道。一年过去，刘金标徒劳无功，他不太甘心。 1973年，他跑到日本，去了解日本的工业标准，回到台湾，他带了从日本买回的一本关于JIS(日本工业标准)的书，并继续苦行僧般地说服行业业主。“很多的行业业主，被我的热诚感动。一些行业内的前辈开始替我说话，说，‘刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下工夫，大家应该支持他。’” 有了影响力后，越来越多的人采纳刘金标倡议的标准，“实际上，这个标准不是我制定的，是JIS。前后用了3年的时间。”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内，台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。 在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程，作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。 没有永远的客户 由于重视质量的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。 经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。”刘金标说。 事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机。原因是，巨大超过75%的业务收入是来自Schwinn的代工订单，权重过大，当时巨大90%的业务是做代工。刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一Schwinn撤单，该怎么办？”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低Schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn，于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。 正如预期中的反应，Schwinn并不答应。随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。Schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80%的股份，我们占20%。” 由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低Schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。” 虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。 消息仿如一道惊雷。“如果它(Schwinn)是直接和我说，我会认为合资做品牌的事情还能继续下去，问题是它不敢告诉我(深圳建厂)。”刘金标说。 巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。 会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。 1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说，“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险，不成功便成仁。” |
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