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柳传志有个著名的“管理三要素”论，也就是“建班子、定战略、带队伍”。 建班子，保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心 定战略，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤 带队伍，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才 其中，柳传志最最重视的一条就是“建班子”，没有班子，定战略和带队伍就无从说起。细究柳传志建班子的历史，我粗粗总结了柳总如下的用人之道。 一．因人设事 柳传志用人最大的亮点就是“因人设事”，最典型的案例就是为了杨元庆和郭为都能发挥才能，柳传志在2001年分拆联想为联想集团和神州数码。这个在咨询公司看起来是“荒唐、有毛病”的做法后来被证明是非常正确的。此外，柳传志对朱立南、陈国栋、赵令欣的使用无不有“因人设事”之嫌，并且，结果都让人很满意。 然而，细究柳总的用人，我们会发现，他的“因人设事”和我们通常理解的因人设事还有所不同。通常我们理解的因人设事，是指一个领导有个亲戚，想在公司里谋个职位，但公司没有空缺职位，那么只好安排一个不痛不痒，没有什么作用的虚职给他了。这样的因人设事显然会对导致组织紊乱，导致员工对领导的不信任，导致公司恩怨的产生。但柳传志的“因人设事”，却是遵循了一个“先建班子，班子不到位，再热闹的行业也不进去”的思想，也就是说，我柳传志看好了房地产行业，但是没有这方面合适的人去做，所以即使有足够的资金，我也绝对不进去。直到有一天，陈国栋出现了，人才到位了，于是，我大举进入房地产行业。所以，看起来，柳传志是“因人设事”，其实，柳总是“因事择人”。先有事，后有人，人到位，事开张，这才是柳传志“因人设事”的精髓和根本。 当然，杨元庆和郭为的事情，则是确实是因为一山不容二虎，如果不分拆，必然使得两位干将中出走一位，再加上联想的自主品牌业务和代理分销业务本来就是不同的业务线，因此分拆联想为联想集团和神州数码也就顺理成章了，最终，还是为了联想的长远利益考虑。 由此也可见，因人设事还是因事设人，本身无所谓好坏，关键是看你的目的是不是为了公司长远的发展，如果是，那么因人设事还是因事设人只是途径，白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫。（在做决策、做事情的时候，始终明白自己的“目的”是什么，是防止偏离正轨的一个重要方法。当年小平也是认清了建设的目的，才解决了姓“资”姓“社”的问题） 二．用人要疑 上面说过，“建班子”是柳传志最最看重的一项任务，因此，对于班子成员的培养和选择可以说是呕心沥血。总结起来，柳传志培养人主要靠两个字：折腾。对于有潜质的管理人才，柳传志会反复的折腾他、折磨他、考验他，也就是孟子所说的“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。 总结起来，柳传志的“折腾”有这么几招 1.轮之以岗以观其变。比如在培养杨元庆和郭为的时候，“折腾”了他们十几年，一年换一岗位，不断在新环境中锻炼，才成就了他们的“全才”。柳传志是这么说的：“这个部门他能做的好，是不是能充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作了。如果没有的话，仅在一个部门做的好，就往上走，这里面有偶然性。”可见，柳传志在用人上是十分谨慎，可以说是慎之又慎，绝不用没有把握的人。 2.扔之以难以观其志。陈国栋，90年毕业于人大研究生毕业（那个年代的研究生！），并且在人大教书4年的，对这样一位人才，直接扔到惠州的一个荒无人烟的小地方做艰苦的基建工作，结果陈国栋硬是把那个项目做的有模有样，从此奠定了他在柳传志心目中的地位。我始终认为，一个人经历过的困难和挫折越多，则这个人能走的越远。遇到困难的时候，是对一个人身心考验最大的时候，遇到挫折的时候，是把你的弱点暴露的最完整的时候，一个人走的顺的时候往往会迷失自我，以为天下没有自己做不了的事情，这个时候来一点挫折是最好的。杨元庆做的很好很顺，但柳传志在1996年的一个晚上当着众人的面痛骂了他一顿，让杨元庆充分认识到了自己的弱点，这对他的成长无疑是十分有利的。杨元庆从此更加严格要求自己，最终成了联想的新旗帜。 3.委之以任以观其能。2001年3月，柳传志给了朱立南3500万美元去做联想投资，对于此事，柳传志说“当时是风险投资的低潮期，我不知道朱立南能做得怎么样，也没有十足把握，但我们觉得这个学费应该交。”可见，柳传志为了培养人才，是多么的大气！当然，柳传志也绝非赌博，而是即使朱立南没做好，这3500万美元也是自己的钱，不是借来的，这个数目对联想来说也不是特别大，最多当做交学费了，不会对联想伤筋动骨。看到了没有，大师的大气的后面，是十分的小心谨慎和十足的风险控制！ 三．入模子工程 任何一个公司都有他独特的理想、精神、文化，因此，让所有来到联想的人都能入到联系的“模子”里面是非常重要的。柳传志是这么说的：“我觉得这个模子就等于是企业的一个规则，如果说大家不遵守一个必要的共同规则的话，那真的是什么事情也做不成。”所以，凡是进入联想的员工，都必须接受“入模子”培训，包括联想的历史、战略、文化以及一系列规章制度、行为规范等等，让新近来的员工快速的融入到联想的氛围中，迅速贴上“联想”的标签。当然，这一切不是只像很多企业一样喊喊口号，而是切实用制度来保障。
柳传志作为中国的教父级企业家，也是我最佩服的商业领袖之一。相信联想一定能过举起中国创造的旗帜，在大风大浪中不断前行！ |
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