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为什么是三星?

2014-01-11  图志轩
观念决定行动
若想把握他人心理,最好是观察他的习惯、性格、思考方式以及价值观等方面。其中,价值观是首要标准。人的价值观是在文化(这是一个复合概念,包括知识、信念、艺术、法律、道德、习惯,及在社会生活中习得的能力和习惯)中形成的,所以为了更好地了解对方的价值观,首先应该了解其文化思维方式。价值观影响人的思想、行动和态度。若要了解李健熙的企业家精神和能力,首先有必要先了解他的(包含文化性思维的)价值观和态度。

企业观:李健熙曾如此概括自己的企业观:“一是始终保持着创业初期的那份热情;二是企业的信用重于眼前利益;三就是员工,我认为一个不关怀自己员工的企业,是没有发展前途的;四是企业应时刻铭记它的社会责任,经营者应时刻提醒企业员工要不骄不躁。当企业轻视社会和别人的力量时,便会出现工作怠慢和腐败的情况,不能为顾客着想,怠于产品研发。企业的社会形象和社会信誉会随之受损,企业不会有发展前途。”

自律经营:“疑人不用,用人不疑”的自律经营模式形成于李秉喆时期,其意思是怀疑的人就不要采用,采用的人就不要怀疑,即用人时应充分信任。这种传统的经营模式在李健熙时代得到进一步强化。除了给企业上下灌输危机观念外,李健熙从来不干涉企业的经营。

1987年二次创业时,李健熙就经营权分配说道:“前任会长掌控了企业80%的经营权,其余的分给秘书室10%、少数社长10%。但今后会长只握有20%的权利,分给秘书室40%,子公司会长40%。秘书室和各公司发生冲突时,我才用我那20%的权利进行调解。

2001年7月《新东亚》杂志对李健熙会长进行采访时,李健熙会长说:“到目前为止,我从未直接干预经营。我只会偶尔以大股东或经营者的身份,为三星这艘大船驰骋商海掌舵护航。

“现在企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各社长,由他们全权负责,实行自律经营。今后我也会延续这一做法。”李健熙会长一直坚持着这种做法,一年只参加一两次社长团大会。

三星集团顾问尹钟龙认为,三星集团最大的优点就是敢于授权。李健熙将企业管理权限全全授予专业经营人才,这是他最大的优点,也是推进企业发展的重要助推器。

领导者的品德:李健熙认为“领导者应当是多才多艺的艺术家”。李健熙常用五个汉字精辟地概括领导者应具备的品德:“知、行、用、训、评”。“知”指的是掌握其核心要点;“行”指的是要以身作则,投入实践;“用”指的是精于用人,好钢用在刀刃上;“训”指的是勤于育人;

“评”指的是要善于客观评价业绩,指出优点和不足。

核心人才的标准:“过去几十万名奴隶才能养活一个君主,而如今一位天才可以养活数百万人。”李健熙会长认为企业的核心人才应具备以下四个条件:第一,技艺精湛而学识渊博,业务技能扎实,业绩卓越;第二,乐于奉献且关心同事,胸怀宽广且善于合作,有人情味且正直清廉;第三,具有正确的判断及决策能力,能充分发挥领导才能,达成目标,创造业绩;第四,真正融合到三星企业文化当中,铭记三星的价值观。

绩效激励:李健熙会长认为“奖励工资”是人类最伟大的一项发明,也是资本主义的一大优势。他坚信奖励工资体现了资本主义的重大意义,因此他大胆地打破传统,推行奖励制度,给管理层发放年薪,并推行员工认股权等制度。他也相信奖励工资是激活企业、激励员工充分发挥创造性的基础,推行“信赏必赏”的奖励工资制度,取代了李秉喆的“信赏必罚”制度。

企业理念:李健熙明确三星旗下的各子公司的企业定位。例如,经营百货商店犹如从事房地产;经营酒店,要做好本地化、内饰化;半导体产业是“时间产业”;钟表产业是“时尚产业”;家用电器产业是“批量装配产业”;发展信用卡业务与经营烟酒一样,应当收回不良债权,最大限度地减少资金滞纳率,建立债权收回体制。

经营考核和教育:提到“三星”,人们就会联想到“金钱、精英、严格的监察”。三星以“经营诊断”取代监察一词。李健熙认为经营诊断不是事后补救,而是积极寻找预防方法,为管理指明方向,是挖掘和培养优秀人才的必要程序。因此在经营诊断中,最重要的就是教育。通过教育,让员工具有人性美、道德美,遵守礼仪规范和行为规范,践行“三星宪法”。

李健熙在1987年就任三星集团会长时,立志将三星发展为“21世纪一流企业”。1988年三星创社50周年之际,他把“自律经营、注重技术、尊重人格”定为二次创业的重要目标,并一直强调企业的精神理念。但在推行过程中,出现了以下几个问题。

第一,既存的经营理念和三星精神,不以顾客为中心,不能很好地实现国际化,跟不上时代的步伐;第二,二次创业精神中,企业的理念方针和革新方式不够明确;第三,既存的经营理念和三星精神与新制定的二次创业精神并存,带来许多混乱。

针对上述问题,李健熙在1993年三星二次创业五周年之际,又重新确定了创业理念和三星精神。三星将“实业报国”、“人才第一”、“合理追求”称为三星的创业理念,将“与顾客同在、向世界挑战、创造未来”称为三星人的精神。

“与顾客同在”指的是从顾客的角度思考问题,具有集体意识,充分发挥合作精神,满足顾客的需求,进而促进三星与顾客的共同成长。“向世界挑战”,即充分有效地利用国际资源,全力开拓国际市场,不断增强在国际市场中的竞争力,赶超世界水平。“创造未来”指不安于现状,要有不懈开拓探索的精神,努力创造承载希望、有意义的岗位,构建一个富饶和谐的社会。

三星的经营理念是“以人才和技术为基础,创造出顶级的产品和服务,为人类社会的发展做出贡献”。这也体现了三星的最终目标与基本方针。

李健熙和李秉喆最根本的区别就是企业经营战略不同。李秉喆致力于成为“韩国第一”。与李秉喆不同,李健熙具有国际视角。他面向世界,放眼未来,将三星推向国际市场,使之成为全人类、全世界的大企业。

为树立三星的统一形象,李健熙进一步统一并升华了三星的企业文化价值,重新建立了一个企业形象识别体系(CI),即重新统一并建立了CI系统中的MI(MindIdentity,理念识别)、VI(VisualIdentity,品牌视觉识别)、BI(BehavioralIdentity,三星人的精神及行为规范识别)系统。为了将三星推上国际舞台,用英文“SUMSUNG”代替了原来商标中的汉字“三星”。三星商标寓意着“世界第一、注重技术、与顾客同在、创新、社会责任”5个意义。三星标志采用椭圆的视觉形象,体现了三星放眼世界、贡献人类社会、通过变革与创新推动社会快速发展的企业理念。底色为蓝色,代表着三星以科技为本,通过创造最佳的产品与服务,赢得顾客信赖。新社歌的歌词由100名员工共同创作,内容由“三星赞歌”变为“员工的旋律”,反映了三星人进军世界、放眼未来、关怀顾客、热爱社会的心声。

企业家精神与挑战

三星电子于1976年收购了三星半导体的前身韩国半导体。据三星电子前任会长姜晋求所说,收购韩国半导体是李健熙理事(当时李健熙的职务)的提议。李健熙强调,半导体、股份公司以及原子能是改变人类历史的三大发明,其中半导体是电子产业的重中之重,即使个人出资收购也是很有必要的。

半导体产业是一个高投入、高风险的产业。20世纪80年代末至90年代初,三星半导体产业进入飞跃时期。即使在日本半导体产业一蹶不振之际,三星依然对1M内存和内存产业投入大量资金。

选择堆栈存储方式:1987年是半导体历史的重大转折点。这一时期,在4M内存的研发上,企业必须在堆栈存储方式和沟槽存储方式之间做出抉择。其实这两种技术都有优缺点,谁都不能判断哪种技术比较先进,哪个更有助于企业实现量产。堆栈式存储方式是数据从栈槽底部向上堆积,而沟槽式存储方式则是数据向下拓展。李健熙会长断定堆栈式存储方式可能会更容易,所以决定采用堆栈式存储方式。

作为世界第一大半导体制造商,东芝公司选择了沟槽式存储方式。然而,在批量生产时生产效率低下,东芝内存领域世界第一的宝座也因此被夺去,如今生产16M内存、64M内存也都采用堆栈式存储方式。由此可见,李健熙当初的选择是十分明智的。如果李健熙选择的是沟槽式存储方式,那么三星就不会有今天的成就。三星能在半导体领域取得成功的原因是李健熙会长正确把握了半导体产业“尖端、人才、资本集约、时机”这四大特征。

8英寸晶片的批量生产

1993年,半导体晶片(半导体元件制造的材料)的国际标准是6英寸。考虑到晶片面积以平方增加,6英寸和8英寸在产量上会出现两倍左右的差距。企业都清楚这一点,但因为要承担技术风险,所以没有一个企业选择生产8英寸的晶片。李健熙深思熟虑后,最终决定生产8英寸的晶片。此项技术一旦失败,预计会造成1万亿韩元的损失,因此反对的声音此起彼伏。但李健熙认为三星电子如果不尝试挑战并寻找新出路,那将永远摆脱不了技术落后的局面。

1983年到1994年的10年期间,半导体集成技术提升了4000倍。随着半导体技术的快速发展,技术研发周期也在不断缩短。如果无法在短时间内确保技术研发,就会丧失很多机会。因此,李健熙没有按部就班地走下去,而是选择了跳跃。他决定将晶片改为8英寸,进行批量生产。

得益于李健熙的果断决策,三星和日本同步研发了16M内存技术,但三星比日本率先投入批量生产,且利用了8英寸晶片的技术,生产能力遥遥领先于日本。三星牢牢把握这个时机,把日本的企业远远地甩在后面,1993年10月,三星电子在存储器领域跃升到世界第一的位置。

进军非存储器领域

2001年,日本东芝在NAND内存(可以存储数据的非易失存储器)领域以45%的市场占有率居于首位,三星电子以26%居第二位。三星电子负责人向李健熙分析了和日本东芝合作以及企业自主研发两种方案的优缺点。李健熙深思熟虑后,决定三星自主推进NAND内存产业的发展。

李健熙强调未来存储器的发展必须采取“差别化战略”,并在1997年初的电子产业高峰论坛上提出:“我们应该认真地思考一下,半导体在今后的10年里应如何发展。我们必须降低前景不明朗的普通DRAM(系统内存)的比重,研发差别化产品,否则将无法确保企业的发展。我们应该抛弃以量为主的模式,强调以质为主的模式。”此后,在李健熙的领导下,三星电子以存储器行业的差别化和非存储器行业的强化为中心,致力于挖掘“树种”事业。

促进LCD产业的发展

李健熙提出“三星品牌应成为国际化标准”,这个标准化设想蕴含着“抢占机遇”的信息。1990年底,LCD(液晶显示器)业界一直在思考一个问题,那就是应该在半导体产业下发展LCD产业,还是要在别的产业下发展。日本东芝、NEC公司选择在半导体产业下发展LCD,而夏普和日立则选择在显示器产业下发展LCD。李健熙认为,发展LCD产业需要开拓精神和大规模的投资,而当时三星电管公司没有足够的投资能力,因此就把LCD产业转移到三星电子旗下。

当时,谁也无法确定将占领未来LCD市场的会是STN-LCD(液晶显示器)还是TFT-LCD(超薄膜液晶显示器)。但是在把LCD产业转到三星电子旗下后,三星电管公司得以集中全力研发PDP(等离子显示板)、有机EL(自体发光显示装置)等其他高端显示原材料,并与三星电子在国际市场展开了良性竞争。

由于TFT-LCD产业产品不合格率极高,且受到技术先进企业的牵制,三星电子接管的LCD产业发展滞后。就在此时,日本选择了三星的12英寸作为标准。三星以此为机遇摆脱了危机。之后,三星在“抢占机遇”的战略下,相继在5代(17英寸)、6代(32英寸)、7代(46英寸)一步一步地取得成功。

李健熙把半导体和LCD产业的特性总结为“时间产业”。三星作为行业先驱进行了果断投资,目前已有11种产品登上世界最好产品排行榜(2009年的标准)。

产业多元化的发展道路

1988年,李健熙把主要生产综合家用电器的三星电子和三星半导体通信合并,开始带领三星走上产业多元化的发展道路。1997年亚洲金融危机爆发时,西欧的经济学家建议三星要以“选择和集中”为原则,除三星电子的支柱产业——存储器半导体产业外,撤除其他所有产业。但李健熙始终贯彻着生产半导体、通信、家电、计算机、显示器等产品的多元化发展方针。如今,三星电子均衡发展半导体、通信、数码影像、家用电器等各种产业,这反而是三星电子的优势所在。李健熙表示:“三星降低对半导体的依赖度的同时,大力发展手机终端机和数码机、家用电器等产业,通过分散效益结构的多元化战略取得了巨大成功。”

亚洲金融危机爆发时,三星电子持有多样的有价证券,同时对各部门果断地进行了内部结构调整,企业的核心竞争力得到提升。在家电行业强力打造洗衣机、冰箱、空调、微波炉等四大竞争力较强的产品,其余小规模产品则采用分散的形式进行结构调整。一个公司同时生产半导体和通信、数码、家用电器不仅能缓解行业竞争,也提供了一个相互合作的平台。目前三星非存储器事业部和数码影像事业部正在共同研发机顶盒和HDTV(高清电视)。

三星电子取得这些成效得益于李健熙的“新经营复合战略”,这一战略将相关联的基础设施、设备、功能以及软件等有效结合并发挥相互间的协同效应,从而最大限度地提高竞争力和效益。

今天,三星拥有半导体、通信、家用电器、计算机、显示器等产业,在“数字融合”时代得以发展为拥有最好条件的全球IT企业。这也正是三星的国际竞争力。

三星汽车产业的挑战与失败

李健熙是个十足的汽车迷,酷爱收藏汽车。如上文所述,他在美国留学期间非常情迷汽车,在一年半里换了6辆车,都是把车子的配件拆卸下来,再重新组装,然后转卖出去。在这一过程中,他对汽车的构造了如指掌,可以称得上是一个汽车构造专家。

1987年就任三星会长后,李健熙向秘书室下达了进军汽车产业的指示,他本打算通过三星生命保险公司收购起亚汽车,但在各种舆论压力下最终以失败告终。1995年,与日本的日产汽车进行技术合作,成立了汽车公司,工厂设备和汽车配件从日本进口,然后再进行组装。1998年开始生产SM5中型车。

由于汽车业竞争激烈、内需不足,三星汽车产业无法实现规模经济,而且工厂设备耗资也比其他公司高出4倍左右,企业经济效益低下。最主要原因还是国内汽车同行的反击,还有认为三星推行的是财阀“章鱼式”经营的反企业和反企业家情绪高涨,甚至引发了政治争论。由于种种原因,三星汽车公司最终没能克服金融危机,1998年申请法庭管理。三星汽车最终以失败告终。

三星汽车公司进入法庭管理后,为了弥补债权团的损失,李健熙决定把三星生命公司股票350万股赠予债权团。后来,因为有人称李健熙赠予股份并非履行法律责任,而是出于道德层面的责任才这么做的,所以这一事件还引发了法律诉讼。实际上,如果没有会长坚定的决心,想在三星集团推进类似汽车产业这种需要庞大资金的产业绝非易事。

不管结果如何,最终最高经营者负责赔偿由于经营失败导致的巨额经济损失,成为今后处理经营责任的先例。

同时,三星电子从这件事中吸取了一个宝贵的教训,那就是在经营决策中如果有政治因素介入,是无法取得成功的。对三星而言,进军汽车产业失败后可以把更多的资金和精力投放到三星电子等其他产业,这也算是不幸中的万幸。

第三章李健熙:做全球的创新家

“除了妻子和孩子,一切都要变”

三星提出“法兰克福宣言”以后,三星的革新正式拉开帷幕。李健熙会长提出“除了妻儿都要变”、“变化从我做起”等精神、文化口号,首先要求公司员工进行自我意识革新。这就是李健熙一直强调的文化革新,即改变公司员工意识的“个人革新”,是一种旨在改变企业文化的企业文化革新;其次是工艺革新,它是促进三星快速发展的最重要因素之一,其目的是改善产品的生产技术及流程,提高产品竞争力。

工艺创新使三星实现了“效率经营”。最后是产品革新,虽然与工艺革新是同一理念,但它培养了以竞争力为源泉的创新型产品的开发能力。

李健熙不得不推行新经营的背景如下:

“虽然三星汇集了韩国最优秀的人才,但是内部还是存在因上下级之间的学缘、地缘而产生的‘个人利益高于集团利益’的弊端。明知道存在着他律化和模式化、利己主义和权威主义、颠倒是非和相互猜忌的不良现象,但是无人理会。看到这种道德麻痹的现实,我无法入睡。”

李健熙这席话充分说明了宣布新经营战略的原因以及改革的对象。新经营战略实施后,企业内部依然存在相互不信任、个人或者小团体主义、权威主义、他律、机会主义、不负责任等各种不良现象。李健熙一开始就知道这些情况,也清楚若进行改革肯定会有人反对。因此改革的第一步就是先树立职业道德观,然后消除作为优秀人才集团的傲慢心理。

就任会长后,李健熙将三星的发展目标锁定为“21世纪国际一流企业”,为培养出一支高素质的人才队伍,提高企业竞争力而努力。他将个人发展与企业发展紧密相连,风雨同舟,共荣辱、共生死,将个人的提升作为三星集团创新的出发点。

18万三星员工始终按照李健熙提出的“三星宪法”身体力行。“三星宪法”包含人性美、道德美、遵守国家礼仪、遵守海外当地的行为规范,并且致力于提升个人、公司、国家的品格,把三星打造成为消费者提供最优质、最实惠、最高效产品和服务的企业。

李健熙提出的创新就是严格遵守“三星宪法”,向着实现人类高品质生活和一流国际企业的目标迈进。同时,作为一流企业,要想把最好的产品和服务提供给顾客,必须要求公司员工具备最良好的素质,这也是李健熙创新的基本点。

李健熙一直主张以质取胜的经营战略,不仅仅是指提高产品的质量,也要提高经营和业务的质量,尤其强调提高个人修养,从而提高企业的竞争力。

为打破三星的陋习,三星废除原有的秩序和惯例,代表性事件是把上下班的时间改为朝七晚四。自1987年宣布二次创业到1993年初,5年间从洛杉矶到东京,李健熙无数次大声疾呼要求创新,然而陋习仍坚不可摧。朝七晚四制度标志着三星创新迈出了第一步,具有象征性意义。

朝七晚四制度是把新经营改革具体化的一个信号弹。当时的朝七晚四制度,使蕴含其中的李健熙会长改革哲学深入广大员工心中,同时也提高了员工的生活质量,真可谓一举两得。这是改革三星组织过程中的首个突破,发挥了鲶鱼效应——李健熙会长一直强调的“健全危机意识”的作用。

“鲶鱼效应”是前会长李秉喆20来岁时通过养泥鳅获得的灵感。他把鲶鱼放田里和泥鳅一起养,到了秋天收成的时候,发现和鲶鱼一起养的泥鳅与单独养的泥鳅肉质不一样。和鲶鱼一起养的泥鳅为了避免被鲶鱼吃掉拼命游,因此肉质很好。而单独养的泥鳅肉质粗糙难吃。在经营管理上,“鲶鱼效应”指刺激企业活跃起来,积极参与市场竞争。

实行了8年8个月的朝七晚四制度是为跟上数字化、全球化、软件化的21世纪新潮流而施行的弹性工作时间制。朝七晚四制度广受好评,它不仅提升了经营成效,而且还提升了三星人的精神和能力。

与朝七晚四制度一起实施的记录文化,是个人革新得以进行的基石。1993年7月3日,李健熙会长在福冈做了海外经营特别演讲。为使改革的氛围在全公司范围内得以扩散,制作了册子,这是首次实行的记录文化。三星将李健熙在这期间海外演讲的内容(把多达8500页A4纸的材料按主题进行分类)整理并概括为200页的册子——《三星新经营》和《三星人的用语:齐头并进》,刊印了50万册,分发给国内外的(为方便当地员工学习,翻译成英语、日语、中文、马来西亚语等十多种语言)职员。通过每天早上平均1小时的“新经营教本”朗读会和讨论会,使与新经营相通的革新得以扩散。此外还刊印了《三星说明书》、《一起实现新经营指南33训》等,以传播革新。

李健熙为了保证革新能不间断地推行,在强调教育重要性的同时,通过各个进修项目,实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super,高级)级和H(HighPotential,高潜力)级。技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类,以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5~10年后养活三星电子的土壤”,建立了三星电子尖端技术研究所,并将它作为未来技术研究的中枢。

为迎合公司的长期发展战略,尖端技术研究所负责教育项目的推进。这里实行的不是科学教育项目,而是工程师教育项目。将实习教育的专业课程与实际岗位相结合,以实际岗位为研究课题,尝试解决问题,并以发表研究课题成果的形式进行考核。长期教育课程会邀请现职部门的社长和相关职员进行成果发表会议。最近,所谓的技术论坛就是在公司内部组建学习小组,由主要相关领域人员通过论坛活动,推进信息共享,使全体员工关注企业内部的相关热点问题。

随着技术和产品融合的深化,为实现技术和产品的复合化,尖端技术研究所设置的教育课程也渐渐与时俱进。三星尖端艺术研究所是韩国国内唯一能传授研发技术知识的进修机构。另外,三星的产、学结合项目也日渐成熟,达到了能与韩国最高学府一起开设硕士/博士课程的水平。

2001年,李健熙设立了“职业规划中心”(CareerDevelopmentCenter)。为留住优秀人才,三星果断实行人事组织管理制度。为提高个人生产效率,三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元,人均每年达100万韩元。

李健熙会长一直主张:“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业,企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的,他建议要大量吸收国际优秀人才,为国际化人才提供广阔的发展空间。

同时李健熙会长强调,确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作,并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧,还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略,我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才,以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙会长喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。

2002年4月,三星电子的市价总额超过日本索尼。李健熙会长提议将2002年定为三星未来经营的元年。

李健熙强调要做到以下三点:第一,寻找挖掘未来“树种”的人才;第二,规划5~10年后企业的发展方向;第三,摒弃一流企业的傲慢心理,回归初心。他对未来人才提出了以下四点要求:一是主导“新树种”事业,二是具备应变能力和创新能力,三是具备明确的价值观和组织观,四是德才兼备。

同时李健熙要求各公司的社长发掘A级人才,会长发掘S级人才,公司要优待有个性的天才,并进行特别管理。因此,要培养符合三星所需的人才,就要及早储备优秀人才,发放奖学金,并送到经济研究所、综合技术院进行特别教育。

这表明了一流企业没必要以标杆管理为标准,而应乘风破浪走在发展前沿。现如今,三星拥有500多名海外人才,其人才战略取得了巨大成效。

第三章李健熙:做全球的创新家

效率经营与企业家精神

三星集成全球信息系统(Mysingle)1993年6月法兰克福宣言以后,三星提出面向21世纪的一流企业“向着同一个方向”的标语,给包括李健熙会长在内的18万三星人带来变化。为实现这一目标,三星需要具备的基本组织能力就是创建信息共享体系。

也就是说,整合集团的业务系统、各种知识或信息,提供单一界面;通过多种途径提供公司的综合资信,营造以知识为基础的业务环境,置办全公司职员间的交流工具和公司一体化解决方案(集团系统程序+信息共享),构建共享体制。其特征是不管何时、何地、何装置,都可以实时便捷地共享信息。2009年,当时三星一天的流通信息量达1900万条,平均每人70条,每月流通信息量达170万条,三星与2052家机构进行实时数据连接,用户数量达84家公司,共27万人之多。

三星集成全球信息系统是一个不仅包含公司所有业务,而且包含个人福利在内的企业内部网络。1996年,这一通信方式被正式确定为国际标准的通信基础系统;2003年版本更新后,完成了全新Mysingle系统的构建。正如常言所说的“条条道路通罗马”一样,三星内部的所有事情也都需经由Mysingle系统,并且也只有通过Mysingle才能处理。例如,从会长到驻非洲员工,所有成员可以实时地双向处理业务,而且所有的信息系统都通过Mysingle来运行。这就强化了公司的凝聚力,提升了通信体系的速度,同时通过构造创新信息和知识平台,率先创造、开发、运用当今数码时代的文明利器,使之成为三星确立世界IT企业地位的原动力。

构筑E-CIM和PDM系统1993年,李健熙在新经营宣言中提出,对信息化程序的革新工作是此次变革的核心。因此,尽快构筑起信息平台成为公司的优先任务。当今时代,是否使用计算机决定着企业的成败,深谙此道的李健熙会长一贯主张灵活运用计算机辅助设计/制造等先进手段综合有机地管理订购、设计、生产、工程管理、库存管理、出库的整个流程。

李健熙坚定地认为要以CAD/CAM为起点,积极运用IT构筑新的程序。为此,他在1987年邀请了CAD/CAM专家、日本高级经理人吉川良三加盟。当时,三星的IT化进展得并不顺利,因为这与最初三星设定的开发程序或生产程序并不配套。

李健熙在孩提时代就自行学会了“多角度思考”,他将之运用于三星复合化的新经营中,并将其发展为“集体商议才能保持竞争力”。他认为,随着21世纪竞争优势战略的推行,社会也因此日益多样化、复杂化,所以即使开发一种产品也要聚集8~9个组的力量。例如,电子产业中某一个部门发展得很好,但并不代表整个电子产业都发展很好。顺利生产出产品且顺利销售,做好产品的广告,使三星产品遍布各个角落,确保产品性能良好,即使产品出故障也能及时做好售后服务(退换和修理),这样才能提升三星电子的价值。

认真做好销售、开发、款式设计等每个环节的工作,生产出好产品,公司才能经久不衰。经常进行集体决策能够使企业更具竞争力。这些环节应该形成一个系统,它将个人的东西有机结合后给公司带来几何式的增长,这也就是复合化的效率。例如,倘若5个部门各自工作,就只有5股力量,但是聚集5个部门的力量也许可以形成50股力量。要想在世界市场中屹立不倒,款式设计、底盘设计、电路设计、销售、产品企划等都需要聚集各部门的所有人员绞尽脑汁去思考该制造什么样的产品。

ECIM(工程协作和创新管理)系统是三星集团内部实践李健熙信息化、复合化思想的开端。三星集团(三星电子、三星电管、三星电机、三星康宁)共享所有的技术信息,构建统一信息系统来制造创新产品。它从根本上解决了4个电子公司在研发新产品时产生的问题,对产品企划、设计、模具、试验制作一直到批量生产的整个研究开发过程给予支持。引入CAD系统,就是为了革新整个研究开发系统,使之数字化的同时也进一步促进开发生产等所有工序的革新。以中央研究所为核心,集团内各子公司都设置了ECIM室。

ECIM中心聚集了三星内部最优秀的百余名人才,它与各子公司的ECIM室一道,促进集团整个工序的革新。

4个电子公司将零件、产品、资料整合为单一技术标准体系;以“组设计”、“同时进行”为基础,推出新的开发程序;积极构筑CAD平台并将开发信息进行系统化管理;最后开发运用PDM(产品数据管理)实现所有部门的信息共享。

1994年,三星各部门建立实践基地;1995年借助新开发程序和CAD平台,开展名牌PlusOne电视等示范项目(彩色电视、FAX、无线电话)并获得成功;1996年向全公司推广;1997年施行PDM(产品数据管理)系统开发和项目部推广计划。为了革新从商品企划到批量生产过程中的所有研发程序,这样的做法可以缩短开发时间,保证产品质量以及降低费用。

三星的程序革新具体是从构建PDM系统开始的。PDM是管理所有与设计或产品研发相关信息的系统,目的是实现企业最优化管理。这个系统始建于1994年,完成于1996年7月1日并适用于新标准体系。这样,包括海外营业机构在内的所有机构对于相同的零件可以使用同样的代码,只要确认一次代码,全公司都可以使用,而且通过共享零件的特性及企业信息,使业务效率提高了,统一购买也顺畅了。

此后,三星每年对PDM系统进行升级,促进全球经营体制的建立,三星把这一信息系统称为SPDM。通过构建PDM,使组设计和同时进行开发成为了可能。所谓组设计就是在多个部门中把一产品分割,让各个部门的设计者独自负责、同时进行作业的设计方法。另外,同时进行开发是商品企划、设计、生产技术、制造、生产管理、材料、质量管理、营业、A/S等其他部门人员同时参与并促进开发的方法。《三星电子的40年光辉历史》如是记载:“三星电子从款式设计到批量生产,所有阶段都有技术员一同参与,因此紧密联系了开发部门与生产部门。打破‘设计、程序技术员设置程序、测试、技术员参与批量生产’的生产模式,使所有部门的技术员共同参与到生产开发和作业中来。构建各流程技术人员参与所有阶段的体系,共享信息,快速解决技术问题。三星电子能紧密结合开发和生产的最重要原因,是在全球半导体产业中,它是唯一能使设计和生产在同一园区内完成的企业。”

SPDM系统不仅针对公司内各部门,海外公司、合作公司、经销店等全球化外部关联方也都能接触到数据库,这是它最大的特点。这样的构造在日本几乎找不到。当然,并不是所有人都能接触,只有相关人员才可以。

如今,开发一件产品需要聚集8~9个组协同工作。企划产品至少要聚集产品企划组、设计组、开发组、采购组、生产组、销售组、A/S组、款式设计组等8个以上部门,设计前至少需要六七次的会议,才能生产出好的产品。

但是据吉川良三所说,在创立初期,生产一线完全不理解程序的意义,需要技术革新的地方又没有进行革新,这些都使工作无法顺利开展。造成这种情况的原因有二:第一,当时三星无论是开发还是生产,都没有一定的程序,只有发生情况后,才临时着手处理;第二,虽然ECIM中心的优秀人才在办公室里认真做自己的工作,但不愿意去基层(特别是生产工厂)。因此问题没能及时解决,技术人员也不倾听生产一线的意见,无法掌握生产一线的情况。

在创立“研修制度”、实施革新教育之后,这样的问题得到了解决。

正是因为拥有强有力的程序革新武器和在短时间内快速实现的基础平台,三星才能在1997年的亚洲金融危机中屹立不倒。而三星也在1997年的亚洲金融危机中切实感到了改革的必要性。

PDM由SCM、CRM合并而成,并发展为程序革新的核心——扩张型统合ERP。

三星扩张型统合ERP(企业资源计划)系统是帮助统合管理多个产业领域中生产、采购、财务、会计、人事、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等主要业务系统的软件包。

三星电子以推进信息化明细为目标构建CRM、SCM系统。以2006年位居全球第一的电视为例,从流通的角度看,当时的市场价格变动较大,因此库存管理非常重要。三星电子并非利用先进的SCM系统减少流通库存,而是紧紧抓住旺季的销售良机,以库存和现阶段销售趋势为基础,通过准确的需求预测,有效缩短供货期限,赢得了广泛的好评。尤其在北美以大型流通店为对象运营CPFR(协同式供应链库存管理程序)系统,通过准确预测供需,提高了合作企业、流通网、信息共享、生产及库存管理的效率。这个系统现在由电视行业扩展到手机行业,从北美扩展到欧洲。通过PDM,构建扩张型统合ERP系统,提高了经营的效率,铸就了三星引以为豪的效率经营平台。

其结果显而易见,庞大的SCM系统不断提高三星运营效率,实现了销售和制造的同期化。1997年当时的平均库存日数为8周,到了2001年减少为3周。时至今日,三星建立了库存管理为3天的稳定机制,把制造和销售间的时差切实地转变为零。

最近,销售人员为及时有效地满足消费者的要求,减少库存费用和由于价格下降而引起的损失,也要求公司建立起短期供货体系。为建立短期供货体系,三星电子正运营着可以提高生产、制造、程序效率的三天稳定机制。三天稳定机制指的是确定三天的生产计划后就一定要按照计划完成,这就提高了从三星电子到合作企业供给部门的正常化效率。为准确有效地处理业务,用ERP与客户及合作公司连接。

三星电子为构建ERP系统,从1993年起至2001年,7年间投资了7000亿韩元。构建海外法人间的网络也投入了1000亿韩元。构建ERP,公司可以实时把握海外法人的经营状况,也有效地改善了现金流,杜绝了海外法人的不实行为。

三星SCM是以开发、制造、质量、物流、市场、销售、服务等7个领域为对象,覆盖半导体、个人电脑、手机、家电产品的全球独一无二的系统。

虽然三星电子的ERP软件包是从美国SAP引进的,但三星投入了100名三星SDS技术人员,使之变为只属于三星的程序。而且,三星在将它成功开发成韩国式的ERP商品后,将它销售给了韩国国内的中小企业。

同时,作为李健熙信息化人才培养政策中的一环,信息平台教育研修院“multi-campus”于1996年宣告成立。通过开设完全信息化的教育课程,提高了集团业务效率。

另外,为了用最少的费用达到最快的速度,三星把所有的工序承包给专业的物流企业,通过物流革新1C1B(OneContactOneBill),优化和提高工序的效率。企业的物流业务还需要依赖专门的物流企业,企业本身可通过重视物流战略来提高物流环节的效率。

设计革新是产品革新的生命质量革新。手机产业是李健熙挑战精神的产物。“用球棒打出180码的人,得到教练教导后再多打出10码是轻而易举的事,倘若再努力学习就可以打出220码。但是要想打到250码以上,握棒的方法和站姿都得改变。”李健熙指出,不管花多少钱,不管用什么方法和手段,一定要生产出与摩托罗拉水平相当的产品。

于是,三星SCH770Anycall应运而生。但是,从报道中得知1995年上市销售的手机有产品质量问题时,李健熙立即指示回收产品。15万部手机被回收,已购买该手机的消费者获得了三星提供的新产品。回收来的价值150亿韩元的手机,在全体员工面前被砸碎后焚毁。这一事件成为18万三星人推进产品革新,制造全球市场通用产品的助推器。

到目前为止,三星在制造某种产品时,如果缺乏基础的程序革新,则必须在完成程序基础构筑的同时尝试进行产品革新。三星首先进行产品革新的是“名牌电视”。从1994年到1995年以“会长项目”(S项目)的代号进行,负责人是对电视开发毫无经验的吉川良三。

这个项目从款式设计到研发,所有过程都以革新为基础,是一次产品革新的尝试。这次尝试的目标是正式引进将来广泛使用的三维CAD技术,通过实际开发产品,使全公司深入理解CAD/CAM的效率,这是李健熙的真正用意。

这次尝试取得了巨大成功。开发时间由原来的18个月缩短为12个月,不仅花费减少了三成,质量也提高了。这样的电视产品革新由名牌电视开始,从过去的电子管电视,到PDP电视、LCD电视、LED电视、3D电视,如此不断地进行产品革新,三星才能在今天超过索尼,成长为位居世界首位的电视生产企业。

三星电子率先制造世界最佳产品,李健熙会长提出的“通过展评革新产品”为三星努力奔向世界性IT企业打下了基础。李健熙会长的“展评”始于1968年,他的办公桌上按顺序摆放着许多高端手表,去过他办公室的人见此无不表示惊讶。

通过展评,李健熙不断地提出建设性构想:“三星生产的VTR零件比东芝多30%,但价格却比东芝便宜30%,这样怎么可以呢?要制造独创宽屏产品而不是长宽为4:3或16:9的电视;电视电子管鼓凸凸的,尝试把它制造成平面吧;遥控器太复杂了,技术人员根本没考虑到方便消费者使用这个层面,一定要试着研发操作简易的遥控器;不要把手机的‘发送’、‘结束’按键设置在下面,这样用户使用不方便,把它移动到上面怎么样?”

“名牌PlusOne”电视也是李健熙通过展评提出来的构想。而李健熙会长的一些构想,如把手机“发送”、“结束”按键设置在上方位置,已经成为国际标准了。三星自1993年洛杉矶会议后,每年都会举行一次展评。

款式设计革新。李健熙会长认为,产品革新不应只注重产品质量,款式设计也同样重要。

过去是价格竞争,现在是质量竞争,而未来企业的成败则取决于款式设计。看到1995年宣布的款式设计革命,10年后还是停滞不前,李健熙会长判断有必要强有力地推进款式设计革命。在他的正确带领下,三星在意大利米兰举行了“第二次款式设计革命宣布仪式”。在仪式上,三星颁布了如下4个战略:

第一, 要有新颖独特的款式设计并构筑用户界面。

第二, 确保优秀款式设计人才的供给。

第三, 营造有纪律和自由的组织文化。

第四, 夯实模具技术基础。

第二次款式革命的核心战略是进行标新立异的图标设计。所谓图标设计并不是单纯的产品款式和功能的标新立异,而是要创造象征着潮流先锋的款式设计。为此三星与著名设计师合作,在家电模型部和家电研究所新设了模型设计组,并且以引领款式设计经营中心和样式设计革命的两大部门——样式设计研究所和三星美术设计学院(SADI)为中心,通过款式设计革命来提高市场和品牌竞争力。三星拥有洛杉矶、旧金山、伦敦、东京、上海、米兰等海外款式设计研究所,致力于加强以各国文化差异为基础的款式设计。

款式设计的第一大成果是销售量突破千万的畅销手机“T100手机”。被称为“李健熙手机”的T100,使三星形象广为人知。

同时,使三星在LCD电视市场中占据龙头地位的波尔多电视系列,也是这一时期的产物。

三星的款式设计实力已达到世界先进水平。1997年至2006年,三星连续在世界设计公开展览会(IDEA)中获得了35个奖项,在IF设计大赛的25个获奖产品中,三星产品最多。2008年红点设计大赛(RedDotAward)中,三星款式设计学校获奖作品达14个。这些都证明了三星的款式设计已达到世界先进水平。

提高品牌价值。世界一流产品或品牌价值提高战略,既是产品革新的目标,也是产品革新的动机。新经营的核心是创造世界一流的产品和服务。产品若不能在各领域中占据第一,将无法在竞争中获胜,这是李健熙会长的信念。在他的指导下,各个部门都开始着手打造名牌产品。

1992年,三星在存储器半导体市场的占有率位居世界第一。以此为基础,信心大增的三星积极推进世界第一战略。第一毛织凭借“Lansmere”引起轰动,在英国哈罗德、意大利、美国等地的世界高级百货商店里都举行了大规模展览会。受益于世界第一战略,三星今天(以2009年为基准)拥有了彩色电视(LCD电视、LED电视、全屏显示器电视、3D电视均位居世界第一)、半导体内存、半导体S-RAM、显示器、DDI(显示器驱动芯片)、ChipCard、媒体播放器IC、大型LCD面板、无线宽带、LFD(信息型大型显示器)等11个世界第一产品。三星产品在世界的占有率分别是:电视22%、显示器17.8%、手机19.9%、个人电脑2%、D随机存储器(RAM)33%、NAND闪存40.6%、HDD12%、LCD面板27%(以2009年为基准)。

品牌这个词源于盎格鲁-撒克逊人,他们用烟头在家畜身上烙印,以标记自己的私有财产。1996年8月,社长级和秘书室组长级等60多名三星管理人员聚集在新罗酒店。会上李健熙会长指出:“在即将到来的21世纪,品牌价值将成为企业的核心竞争软实力,社长们怎么能停留在照抄和改动他人广告的层面上呢?品牌和广告是一个专门领域,请你们还是委托专家来制定提升三星形象的战略吧。”李健熙用这种方式来督促与通信部门的合作。从此之后,三星在全世界范围内开始了对自身市场定位的准备。

提升三星品牌的第一个成就是1998年击败摩托罗拉,成为长野冬季奥运会、2002年悉尼奥运会、2008年北京奥运会赞助商。当然也在扮演好无线通信负责企业的角色的同时,成功地通过体育运动在短时间内提高了品牌的价值。不仅如此,就连深受欧洲人喜爱的英超顶级球队——“切尔西”的运动员胸前也印着三星的商标,在球场上纵横驰骋。

根据品牌顾问国际品牌集团和《商业周刊》的报告,三星提高品牌价值的战略成果如下:2009年(2008年)位于世界第19位(第21位)的三星与位于世界第29位(第25位)的对手索尼相比遥遥领先。1999年三星的品牌价值为32亿美元,位于世界第100位之后,2009年则上升为175.2亿美元,而索尼的品牌价值为119.5亿美元,在品牌价值方面三星远超索尼。

虽然三星在1993年宣布了新经营战略,但受亚洲金融危机之前政治、经济、社会环境等的不利影响,在开展实质性的结构调整时遇到了难题。1997年12月,三星迎宾馆承志园中迎来了世界投资公司美国高盛的CEO乔恩?科尔津。李健熙对乔恩?科尔津一行说:“除了三星电子和核心电子系列公司、三星生命公司之外,其他公司任你们处置,请你们估好价卖给买家,这些都全权委托给你们了。”这就明确指出,在亚洲金融危机中,除了三星电子和三星生命公司,所有子公司都面临着结构改革。

人们都说,李健熙会长“船上投下式”的结构调整方式,初衷若是改善财务结构,从利益和竞争力的原则中脱离出来,那么所有部门都要进行结构调整。李健熙拿出私人财产,连收购的富川半导体工厂也决定甩卖,所有的事情有条不紊地进行着。以品质经营为引擎,为安全渡过亚洲金融危机,结构调整、改善企业支配结构、会计公开透明、人才优先的人事制度、年薪制、优先认股权等在当时停滞不前的改革,都借助亚洲金融危机带来的危机感顺利施行了。
 
改革的结果如下:65个子公司缩减为45个,总共整顿了236个事业部门,把16.7万名职员缩减为5.2万(35%),366%的负债率到1999年减少为166%。以上削骨般结构调整的结果是:2000年一年的利润是之前60年的2倍,获得了15万亿韩元的利润。

第三章李健熙:做全球的创新家

企业家精神的形成

进入21世纪,三星成长为全球化企业,这都得益于战略企划室不断扮演控制台的角色并制订计划,使李健熙的企业家精神得以实践。战略企划室聚集了和李健熙会长具有相同价值观和信念的核心人才。它始建于1959年,当时是李秉喆的秘书室;随着秘书室人员的不断增加,产生了效率低下和自作主张的弊端;1991年三星开始精简机构,到1998年将人事、财务、企划宣传、秘书、经营管理等5个部门的职员简缩为100名。次年,三星废除秘书室制度改为结构调整部,并于2006年把名称改为战略企划室。战略企划室并不是一个只负责礼仪接待的部门,而是负责参谋(管理、运营、战略、用人、福利)的组织,一直负责信息收集和分析、企划调查、企划、财务、人事、监事、国际金融、技术、秘书、信息系统、宣传等工作。

三星竞争力的源泉是以李健熙为顶点、战略企划室和子公司高层管理人员为两条边线的“大三角形结构”。各子公司的高层管理人员根据战略企划室的指示,制定新的经营战略和战术。就这样,凭借李健熙会长的战略企划室,三星减少了经营风险,提高了企业的竞争力。

例如,李健熙会长下达开始发展半导体产业或统合三星电子和半导体通信(1988年)、生产世界一流产品等重要指示时,战略企划室便携手三星智囊团——经济研究所,发挥引路人的作用,描绘企业的未来蓝图;同时,帮助子公司高层管理人做出正确的经营判断,为李健熙会长企业家精神的成功提供强有力的后盾。

由于被指责接受子公司的不当支援,战略企划室于2008年4月被一度废止。2010年12月重组为“未来战略室”(由经营支援组——战略1组,与电子相关支援组战略2组,以及与非电子相关支援组、通信组、认识支援组、经营支援组等6个组组成)。由于没有统筹集团经营的组织,无法运行可制订长远规划并推动实施的系统,它就失去了预见性。在企业的运营和政策不断受到政府的干涉,创新发展低下的现实中,考虑到要快速应对世界风云变化,企业的自主运营非常被动,因此三星又重新设置了战略企划室。

李健熙的企业家精神是挑战、革新(变化)、企划的实践。它得以成功地发挥作用,是以它为顶点,与发挥三星管制台作用的战略企划室以及各子公司高层管理人员形成三角形,并有效、持续地展开革新活动的结果。

1987年,还是屈居现代集团和大宇集团之后的韩国第三大企业的三星,20年后一跃成为了世界第一的IT企业。从具体数值来看,李健熙会长任职的21年间取得了令人瞩目的发展,市价总额增长199倍,纯利润增长118倍,销售额增长12.7倍,总资产是过去的29.9倍。这说明李健熙会长的企业家精神是成功的。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

挖掘人才

“寻找经营”包括“寻求三星未来5~10年后的出路”和“挖掘人才”等内容。李健熙会长要求董事会实行“寻找经营”战略,是为了使三星电气、三星电子跻身世界三强。

如今的日本经济长期处于低迷状态。甚至有人指出,日本企业的国际竞争力下降的原因之一,就是人才培养不到位。那么,三星到底需要什么样的核心人才呢?李健熙会长认为,若要培养人才,必须要做到以下几点:

第一,不分国籍,唯才是用,竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才。第二,将增强核心人才的国际竞争力作为人才培养的重要环节。第三,储备人才,发掘理工科优秀大学生、中日名校的优秀学子,并颁发奖学金。

此后,三星集团子公司为了储备企业的核心人才,成立了事务所和临时组织机构,三星电子将人事部门扩大并改编为人才开发研究所。三星经济研究所提出三星的核心人才需具备以下条件:

第一,主导今后“新树种”事业的人才,即能开发出新的事业,创造市场需求,能引领整个企业发展的人才。第二,主导革新变化的人才,即能够打破固定观念,提出革新观点,促进革新的人才。第三,具有明确价值观和组织观的人才。第四,品德高尚的人才。

李健熙会长指出要挖掘具备以上四个条件的人才,同时强调他要把工作重心放在发掘和培养核心人才上。他坦言,若以百分制来评价一个董事会,那么确保和培养核心人才将占40分。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星的人才管理

由于1997年亚洲金融危机,三星进行了大规模的裁员,员工数由原来的26.7万名减至1999年的16.1万名。自2000年后,人员又增至现在的20万名。其中,硕士、博士占全体职员的25%。

若不付出努力,难以形成如此庞大的人才队伍。三星求贤若渴,加快引进人才。为了聘请优秀人才,三星电子人才开发研究所海外人事部门活跃于世界各地。只要是优秀的研究人员和有实力的工程师,不管他们是在硅谷还是在欧洲,三星都将派人前往寻找、商谈。三星将挖掘到的人才按S、H、A三个等级进行分类管理。

S(高级)级人才具有非常高的能力,在实战中业绩突出,这样的人能够引领三星的发展。H(高潜力)级人才的能力虽不能通过其业绩得到充分的展示,但作为拥有高潜力的人才,有成长为S级人才的可能性。A级人才虽然比不上S级人才,但其拥有突出的业绩和能力,具有相当大的潜力和成为S级人才的可能性。

如上所述,三星电子人事组将核心人员分为S级、H级和A级进行分类管理。这些人成为了推动三星电子发展的核心人物。现在三星电子拥有S级研究委员约1000名,他们的年薪可能比同一职位的普通职员高出3倍。

2002年11月,三星集团开始实施“三星研究员制度”,从S级技术人员中评选出首位最高“名誉研究员”。所谓的研究员制度,是赋予世界顶尖电气、电子技术人才最高荣誉的制度。美国的IBM、惠普、英特尔等公司也从技术骨干中评选出研究员,在公司内外宣传其模范事迹。

三星电子、第一企划、三星S1等公司实施研究员制度,吸纳世界各国的优秀韩国留学生以及当地人才。这些人才涉及研究开发、市场营销、金融、设计、IT等所有的经营领域。与此同时,三星每年引进1000名优秀硕士、博士。此外,推进相关项目,吸引来自中国、印度、俄罗斯等基础科学强国的人才到韩国留学。在美国、欧盟、日本、中国等主要地点设立研究所,聘请当地优秀人才,推进全球化经营规划的实施。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

索尼、通用电气、三星的人才大战

年过半百的李健熙率领着三星,在与索尼、通用电气的激烈角逐中,实现了“人才经营”,缔造了世界一流企业。

索尼的历史是一部变革、创新史。索尼以培养创新人才为目标。索尼对人才的具体要求如下:

第一,具有好奇心,掌握各领域尖端、前沿的信息,接触新领域时,要有前瞻性、预见性。第二,整个生产过程都全力以赴。第三,具有弹性思维,坚持原则而不墨守成规。第四,具备迎难而上的勇气和挑战精神。第五,勇于承担责任,敢于冒险。

1997年成立的“索尼大学”负责培养索尼的核心人才。在出井伸之会长的领导下,安藤国威社长、德中晖久副社长等高管组成了经营人力资源委员会,为索尼大学筛选生源。他们在美洲、欧洲、亚洲、日本等地的18万索尼职员中选拔出20名人才。主要选拔对象为科长和部长,这些人在10年之后成为索尼的最高经营者候选人。索尼对其进行培训,通过实战演练,培养其作为经营接班人的能力。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

借鉴杰克?韦尔奇的人才管理法

索尼有索尼大学,三星有龙仁研修院,而通用电气有克劳顿管理学院。克罗顿维尔管理学院坐落在纽约附近哈德孙河畔的奥西宁。

克里顿维尔管理学院成立于1956年,总占地面积为63600平方米,其中,人才开发院建筑占地25774平方米。当时的克罗顿维尔是一个实行填鸭式教学的研修院。没有课业的时候,这里就成了领导干部的休憩地。1983年杰克?韦尔奇就任总裁后,对克里顿维尔管理学院进行了重新整顿。

杰克?韦尔奇足足投入了4600万美元对克里顿维尔管理学院进行了重建。由于当时的通用电气正处于结构调整的非常时期,经济困难,因而公司的管理人员常对他冷嘲热讽,并质问他何时才能收回4600万美元的巨款。甚至连公司的普通职员也很反对这一决策。但杰克?韦尔奇始终坚持他的“企业的经营80%取决于人才”的哲学,最终完成了克里顿维尔管理学院的建立。

从克里顿维尔管理学院的完工到杰克?韦尔奇退休的18年间,杰克?韦尔奇一直亲自给学生授课。至今他还担任着克里顿维尔特聘讲师一职。克里顿维尔是世界上规模最大的企业大学,是世界商业领袖成长的摇篮,创造了行之有效企业管理方法。

通用电气披荆斩棘、克服重重困难,而今成长为世界第一的电气公司。这一成就在很大程度上得益于克里顿维尔管理学院。通用电气与其他企业不同,它从克里顿维尔管理学院直接选拔人才而非从企业外部聘请。

克里顿维尔管理学院优先选拔人事考核前20%的职员为培训对象,致力于提高他们的专业技能。其中,领导力培训项目还包括新员工领导力课程、专家管理课程、高级管理课程等。

通用电气在克里顿维尔管理学院里培养了世界顶尖的经营者、管理者、继任管理者等国际人才。克里顿维尔管理学院又可称为“杰克?韦尔奇管理学院”。杰克?韦尔奇要求人才必须具备以下条件:第一,有激情和活力;第二,积极性高;第三,专注果断,志向高远;第四,执行力强。其中,杰克?韦尔奇尤为重视“激情”这一点。

如今,三星会长李健熙在培养经营人才方面超越了日本索尼,借鉴通用电气克里顿维尔等世界人才培养机构的教育项目及人才任用方法,学习美国乃至世界优秀企业的经营革新战略和方法。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

人才经营是创新经营的核心

2005年1月3日,李健熙会长在新年致辞中说:“过去,三星向世界一流企业借鉴技术,学习创造性的经营方式,在这一过程中,三星一路成长。但从现在起,不会再有企业给我们传授技术和管理方法了,我们将孤军奋战,不管是技术开发还是经营系统,都需要我们自己逐一摸索。”

这段话的含义是:现在三星电子已经成为世界一流企业,我们满怀信心地登上国际舞台,与其他企业展开激烈角逐。因此,李健熙会长主张创新经营,指出人才经营是创新经营的核心之一。

韩国经济正处在一个“腹背受敌”的境地,前有日本横立,后有中国追赶。为克服这一困难,韩国比任何时候都需要人才。所谓的人才并不单指智商高或具有专长的人,而是指博学多才而有一技之长,想象力丰富、创造力出众,兼具理性思维和感性思维的人。

三星定义的人才,是指在S级、H级、A级人才之外,能够通过创造性的思考战胜不确定性的人。也就是说,不管通过什么方式,都要将创意与产品和服务战略相结合,开拓市场,创造企业附加值。

三星电子采用核心人才教育、国际化教育、阶层教育、技术教育等系统而专业的教育体制。其中,最独特的尤属地域专家制度。

1990年三星开始实行的地域专家制度旨在培养全球性人才,被日经商业称作“三星席卷全世界的原动力”。在这一制度下,企业将会选拔入职三年以上的员工,派遣到世界各地进行语言、社会、文化方面的独立研究。被选派的人员不仅可以在当地进行专业性的学习,还能自由活动,积累社会、文化经验。

外派人员按照自己的意愿,游历学习,也不要求一回国就拿出研究成果。但是,如果因此认为这只是单纯的国外旅游,就显得有失偏颇。因为在国外停留期间,外派人员必须用公司提供的电脑、相机,以自由的形式记录下自己的亲身经历,上传到公司内部网络。

三星电子的教育项目根据级别-职能类别编排得非常完善。不仅对新入职员上进行为期4周的封闭式培训,还开展以课长、次长、部长为对象的SVP教育,培养高层经营者的SLP项目,以及培养全球性人才的SGP项目等多种教育课程。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

挖掘T字型人才

李健熙会长青睐的是T字型人才,而不是I字型人才。那么为什么会这样呢?

I字型的人才只精通某一特定领域而对其他领域一窍不通。相反,T字型人才不仅精通于自己的专业领域,还对其他领域有相当程度的了解,具有综合思维能力。李健熙会长之所以喜欢T字型人才而排斥I字型人才,其因有三:

第一,T字型人才拥有立体思维,能够洞悉全局。不管赋予什么任务,T字型人才都能比I字型人才取得更好的经营成果。第二,今后若是有必要与其他技术或产业结合以创造新产业,则更需要像T字型人才这样复合型的综合技术人员。第三,21世纪,各个企业纷纷进行合理经营和清除企业短板,更需要能够适应国际环境、具有战略性经营思维的T字型人才。

事实上,T字型人才这一概念是通用电气首创的。通用电气对这一类型人才的定义是:相比只精通某一领域的I字型人才,T字型人才不仅精通自身的专业领域,还在相当程度上掌握其他领域的知识。

T字型人才是指具备4C(同感心、想象力、辩论能力、奉献精神)的人才。

“同理心”就是善于把握顾客心理。他们能站在顾客的立场上考虑问题,了解客户需求,为客户着想。

“想象力”是指拥有丰富想象力。这样的人才够摆脱传统观念的束缚,能够将自己所掌握的知识和经验进行创造性的结合,以全新的方式解决既存问题。

“辩论能力”是指善于创造性辩论。创造性争论越多就越利于成员之间的思想交流碰撞,产生新观点。因此,只有能有效引导创造性辩论的人才方称得上T字型人才。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星的MBA制度

三星的技术人员深谙经营之道,而经营人员又精通技术。三星究竟是如何培养出这样的T字型人才的呢?答案就是三星的MBA制度。正是这个制度,为三星培养出了优秀的人才。

为了在职员中挖掘培养新一代的核心人才,三星集团正引入MBA制度。三星选拔课长、次长等中层干部,通过MBA制度,将他们培养为集团的新一代领导者或CEO。

三星MBA制度大体上分为两种。第一种是SocioMBA,第二种是TechnoMBA。SocioMBA着重培养经营人才。在这一项目中,学员主要学习培养国际化的经营头脑以及应对危机的能力,掌握经营知识。公司全力支持SocioMBA所选拔的中层干部,为他们提供学费和生活费等一切费用,使其能够全力以赴地在各自经营领域中获得学位。

而TechnoMBA则旨在培养技术领域的管理者。21世纪的技术人员也需要具备一定的管理知识,所以培训内容以技术为主,以信息、计算机知识为辅,兼顾经营方面的知识。

TechnoMBA自1994年创立开始便逆势而上。李健熙会长对当时的秘书室人事组组长李佑熙(音)说,“经营者要了解技术,技术人员要通晓经营”,并要求他制定不同的教育项目。李佑熙组长找到了当时的韩国科学技术院院长沈相哲,提出增设能同时教授经营和技术的MBA课程。至此,韩国科学技术院Techno经营学院得以成立。

1995年3月,三星向Techno经营学院派送了100名课长级干部,正式开始培养企业的新一代领导人。2010年后,学员们可自由在首尔大学、成均馆大学、延世大学、高丽大学、汉阳大学等大学选修MBA课程,每个职员都拥有参与普通MBA课程学习的机会,三星又开始实施“以本土化推动国际化”专家培养计划。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星的“士官学校”:人才开发院

三星的“士官学校”即三星人才开发院,是对职员和干部进行教育培训的机构。新进职员都要在三星人才开发院接受至少为期6个月的职前教育。

这就是三星著名的SVP课程。每一位新进职员都要接受至少25夜26天的合宿。在这期间,学习体验作为一名三星人应具备的基本素质,铭记三星特有的价值观。随着三星发展势头的不断增强,能接受这一教育的新进职员也从平均每年5000名增至10000名。

三星认为,只有让员工在入职初期接受良好的教育,才能使其更好地适应未来的组织生活。因此,三星非常重视对新进职员的入职教育。在合宿期间,三星人才开发院的项目负责人会将三星特有的“经营理念和三星精神”渗入每一位新人的骨子里,让他们拥有作为一名三星人的自信和自豪感。

培训内容包括“极限能力培养训练”和“销售能力培养训练”。首先,“极限能力培养训练”是指将20人分为一组,徒步行走20公里,以此达到团结协作的目的。在此过程中,各小组必须利用读图的方法,找出3~4个事前设置好的地标,回答异想天开的问题。

“抓三只青蛙来”、“牢记各公司的重要经营政策”、“用舞蹈的形式表现出你挑战21世纪的精神”等,小组成员要解决这些超乎想象的问题。接下来的“销售能力培养训练”旨在让职员了解销售的重要性,培养他们的社会适应能力。三星新进职员职前教育的百分之七八十都采用了让职员直接参与、体验的方式。新进职员只接受前期的基本教育,然后带着三星生产的磁带、数码相机、MP3等产品到京畿道周边地区进行销售,完成任务之后再回到集合地。

新职员有时也坐着听讲义,有时通过观看三幕五章的话剧或电视剧,了解李秉喆的创业事迹,或通过表演话剧让新员工将李健熙的CEO哲学演绎出来。然而,这并不是单纯的话剧表演,而是通过各个小组对同一题材话剧的演绎,切身体会三星的历史、传统、精神和价值观等。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星的技术精英制度

为了实现三星集团第二次新经营战略,三星的精英作为负责未来技术的核心人才,在以下几方面做出了努力。第一,为了未来5~10年的发展,开发“新树种”事业的种子技术。第二,为了确保既有战略产业的竞争力,强化薄弱技术,开发核心技术,以确保既有战略产业的竞争力。第三,引领相关领域的国际学会、协会,主导标准化活动。第四,以培养核心领域技术人才为目标,进行研究、执行任务。

李健熙会长指出,三星现在依然没有像比尔?盖茨这样的天才,企业一定要多培养比尔?盖茨式的人才。三星所寻求的人才是“潜力无限、在各领域具有国际竞争力且拥有与众不同的经历和观点,能够做出异于常人的思考和判断的创意性人才”。三星经济研究所认为,核心人才应具备以下四种特质:专业能力、道德性、应变能力和人情味。

李健熙会长和三星所要找的人才,即使算不上天才,也是在精英中挑选出来的“准天才”。“三星精英”制度自2002年起开始实施,选拔全球最先进的技术人才,作为三星的代言人大力宣传。这一制度充分体现了三星所追求的国际化人才经营。

从2002年开始,三星每年在S级技术人才中选拔两名(共10余名)作为尖端技术的代表。这些精心筛选出来的精英,拥有世界级技术水准,帮助三星大大提高了企业形象。像IBM、惠普、英特尔这些国际企业都有代表其技术水平的精英,并通过公开他们的详细活动情况和成果来提高企业形象。

这一制度在核心技术领域得到认证,筛选出来的精英被评为世界最高权威者。它选拔的精英是具有挑战和匠人精神,以及为“新树种”等战略事业的人才培养做出莫大贡献的人。能够代表三星的S级技术人才,处于集团人才评价标准的最高位。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星创新设计实验室

三星在1996年设立了IDS(三星创新设计实验室)。IDS为了成为产业设计中心,雇用了5名外国设计专家,全力提升设计竞争力。因此,它获得了美国设计产业协会颁发的世界级设计大奖工业设计卓越奖。此外,三星还计划在2011年使IDS成为韩国最顶尖的设计实验室,在2025年成为世界一流的设计实验室。

英国前首相撒切尔在1979年首次内阁会议上曾说过这样一句话:“要么设计,要么辞职。”当时的英国面临严重的失业和经济停滞问题,这句话很好地阐述了设计对英国未来出路的重要性。从那时起到30年后的2011年,设计依然是未来战略的有效手段。50%的电子产品消费者是因为喜欢产品的设计而选择购买的。但是,设计并不是单纯地指好看的外观,还应包含企业的哲学观,将多功能有效融合,让消费者使用起来更加方便。

过去,人们通过理性、合理的判断,把产品品质、价格、技术的比较竞争力作为竞争的核心要素。但是随着社会的发展,设计、品牌等这些感性和审美取向也日益成为竞争软实力的重要因素。

三星IDS不同于以往,它顺应时代发展的要求,把具有不同背景的专家聚集在一起进行设计、创造,将顾客的潜在要求体现在产品上。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星的一大助力——女性人才

2011年2月,在李秉喆诞辰100周年活动上,三星的女性力量开始崭露头角,李健熙会长的女儿们作为新女性人才开始出现在了人们的视野中。李叙显(音)出任第一企划副社长兼第一毛织副社长一职,李富珍(音)则担任新罗酒店社长兼三星爱宝乐园社长。在2011年2月推行的人事变动中,三星生命保险的朴贤程(音)专务、南宰熙(音)常务,三星SDI金柳美(音)常务、李智媛(音)部长,三星SDS金英洙(音)部长,三星证券李载敬(音)部长,三星电子宋英兰(音)部长、朴熙善(音)部长等女性职员,开启了三星女性力量时代。

1996年,三星聘请著名讲师尹心(音)为三星SDS网络服务推进事业部负责人,女性力量的彰显由此开始。根据统计数据显示,截至2003年底,三星130多名SDS博士人才中,女性仅占8%。但是尹心博士掌握着技术革新的关键,在打开公司门路、寻找新渠道方面发挥了重大作用。

为了使第一毛织打入欧洲市场,2003年被直接晋升为候补常务的李婷敏出任意大利米兰的第一毛织设计中心的总指挥。她反复强调不入虎穴、焉得虎子,然后单枪匹马进驻时尚之都意大利。

设置女性奖的广告撰稿人崔仁娥常务于1984年成为第一企划广告撰稿人,2000年升为委员。当被问及成功的秘诀时,她的答案是:打造自己的主力品牌。

自1993年三星开始新经营之后,李健熙会长大力强调“消除性别歧视”,此后一直将重视女性人才的经营哲学付诸实践。李健熙会长经常强调,重视女性人才并不是为了照顾女性,而是为了公司的生存,放眼将来,任何公司不启用女性人才都必将消亡。

李健熙会长相信,女性的力量,尤其是母爱的勇气和韧性超越人们的想象。他强调,21世纪是一个创意、感性的时代,如果由女性的感性和细致管理社会,那么在风险企业和IT企业中成功的女企业家能够引领潜力产业蓬勃发展。

三星人事部相关负责人说,为了培养三星的第二人才资源——女性力量,专门为已婚女性在公司内扩大了托儿所和女性保护室,强化了女性干部的领导能力教育,灵活处理产假离职,设立女性专家制度等,强化女性人才的就职保障措施,不断引入改善女性上班环境的系统,加强巩固这方面的工作。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

赏罚分明的考核体系

三星集团各公司CEO的年薪中,基本工资只占25%,其余的75%根据各公司的股价上升率、收益指标经济附加值、既定目标完成率来决定。研发、市场营销等企业的长期竞争力是否提高也是重要评价标准。一般的职员基本工资占年薪的60%,其余的取决于其业绩。这是赏罚分明和绩效津贴主义。“根据能力高低分等级,根据努力程度给奖赏”的原则是三星电子具备世界级竞争力的重要原因。

三星实施人事晋升制度,晋升人员必须连续三年在人事考核中获得A级考评,而且要有突出的业绩。在人事提拔中能够连升两级的人占晋升总人数的2%左右。

最高经营者的人事变动要经过结构调整本部的审议。实际业务状态、人际关系、组织管理能力、事业成绩等都是审议内容。甚至连私生活都要调查。也就是说,获得晋升的人员都通过了严格的考核。这样彻底的检查,才是选拔的意义所在。因此有人说成为三星的CEO比成为国家部长还要困难。

如果说人事提拔是组织运营的重要基轴,那么还存在与其相对的另外一轴,即如果失败就要彻底地进行问责。如果被发现收受贿赂等情况,无论职位高低立即革职开除,绝无例外。而且禁止对这些人进行“救援”活动。然而,业绩萎靡的情况可以有些例外,要考虑行业的竞争情况和所具有的特殊性。如果连续三次以上出现业绩萎靡的情况,就会从晋升名单里将其除名,再想晋升是不可能的了。

三星集团事业部经过经营考评、业务考核、岗位胜任度评估,彻底排除“走后门、拉关系”的情况,严格考核经营能力、CEO或者管理者的资质条件,做出人事调整的决策。一直以来,三星入职申请书中没有“出生地”一栏,三星的人事不受同乡关系、校友关系、人情关系的影响。

子公司的CEO也必须以身作则。三星的人事体制出名的严格。每年年初,三星人事部门将多于250项的“人事评价系统”下发至各个部门。评价纲要包括16个大项,各部门、员工小组的负责人从中选出相应的5~6项,对下级员工进行考核。各部门考评的侧重点有所不同,营业部门、营销部门、后勤部门的考核重点分别在于挑战意识、国际化视角、解决问题的能力。

长期以来,各子公司的事业部拥有员工招聘、职位安排、岗位调动、辞退开除等人事权限,不受总部人事部的干预。人事评价的结果也直接与年薪挂钩。

1988年,三星电子引入了年薪制。直到2011年,年薪制的一大特点就是巨大的分配差距,即基本工资的比重只占60%,另外的40%由能力而定,存在很大的变数。如果一名员工在能力评价中获得“一级”,他最高能获得130%的酬金。但如果员工被评为“五级”,有可能连基本工资都领不到。只有获得“三级”以上的评价,年薪才能和平均值持平。此外,以年薪制为基础的绩效工资制度会使同一级别员工的收入存在5倍以上的差距。

第五章 “以人为本”的三星人才战略

三星需要什么样的人才

为积极应对经济环境变化,三星集团在不同时代偏重不同的人才类型。

20世纪七八十年代,竞争力的核心是“大即是强”,产业结构为典型的“厚重长大型”。这一时期,身强力壮的劳务型(产业军)人才十分受欢迎。20世纪90年代,随着信息通信技术的飞速发展,工业社会向信息化社会转变。“轻薄短小型”产业成为主流,人们推崇的是“小即是美”。这一时期要求的是从事脑力活动的“头脑型”人才。

近来,知识型产业占支配地位。社会推崇以创新能力、软竞争力、创意为基础的“独特即是美”,需要的是拥有“创新型技术”的新型人才。

创新型高端人才指的不仅是创造知识的主体,也包括共享其所创造知识的主体,还有在为了共享知识而构建文化体系、制度和系统的过程中起主导作用的人。三星集团培养21世纪创新型高端人才的理由如下。

第一,21世纪创新型知识人才能够“通过改善、开发、革新自身的工作方法,增加附加值”。第二,21世纪创新型知识人才“通过改善、开发、革新工作方法,获取新颖的构思,并倾注全力使之商品化,创造具体的商品价值,从而提高自身和公司组织的竞争力”。第三,21世纪创新型知识人才能够从“将想法付诸行动和吸取教训”中得到启发,在工作中创出经营成果。第四,充分发挥知识人才的作用,个人通过知识共享,将自身知识转化为组织知识,否则知识得不到升华和发展,个人将停滞不前。

三星提出了主导21世纪人才的4点特征。

第一,必须是创新型人才。拥有革新和主导意识。凭借意志、忠诚、自信开拓进取,实现梦想,同时以创新思维、挑战精神引领知识社会。

第二,必须是学习型人才。拥有新时代的知识和信息,为确保核心能力而不断努力。

第三,必须是国际型人才。为培养国际性能力和素质而不断努力。

第四,必须是社会型人才。德才兼备,拥有团队合作精神并履行社会职责。

如上所述,三星集团改变了对21世纪新型人才的判断标准,采取了一种新的人力资源管理方式,旨在通过选拔和安置的变化、创新型人才培养战略、创造知识的经历挖掘、雇佣关系以及业绩评价等实现企业的创新型知识经营。

2010年末,李健熙会长打破论资排辈的禁锢,推出“组织年轻化”理论。因此,2011年,三星资产运营公司提拔新加坡投资厅44岁的金俊成专务,委任他为最高投资负责人(CIO),下属大多是比他年长的任员。李健熙2010年10月强调“任何一个时代组织结构都应年轻化”之后,这样的事例在三星子公司中屡见不鲜。三星不断打破人事制度惯例,提拔年轻人才。也存在副社长1年就升职为社长、30多岁的任员从次长升职为常务的情况。

李健熙会长曾说:“拘泥于论资排辈会使经营变得不负责任。应当起用40岁出头的经营者。”但是,三星集团保守的人事文化很难轻易改变。为提高企业的软实力,应对21世纪的竞争,李健熙会长提出“组织年轻化”,并积极打破官僚主义。

李健熙会长用40年将三星电子打造成了世界一流硬件企业。现如今,他又开始了新的挑战,旨在称霸软硬件行业。





 

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