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企业战略与可持续发展 战略，简单地说，是军事术语。将这种军事术语运用于企业中作为最时髦的词汇，可能因为两个小原因：一个是大家所说的商场如战场，竞争越来越激烈，几乎达到了白热化，而用这些术语正好最能表达企业家们的心情。另一个原因是战略、战术、目标这些词更能言简意赅地表明了我们过去的发展规划、具体实务操作。中国企业去年都提出建立百年老店，实际上就是增强企业的可持续发展能力，也就是要尽可能地制定详实、可操作的、不断修正、不断接受检验的发展战略。这儿我用一句比较好理解的话来概括：企业的发展战略就是站在高处往远处看。在这我举个例子说明一下： 有两个大学毕业生被一同分配到一个部委的某个处，其中一位同学在工作之前，就很好的考虑和分析了自己的特长，以及自己在学校的学习工作表现：比如学习一般，但是很擅长社会活动。所以认为自己适合在行政系统长期工作下去。于是就给自己定了一个目标：三年之后当处长；五到十年之后当司、局长。但是另外一名学生就觉得还是工作一段时间再说吧。第一天报到后，两位都很卖力，毕竟是刚从学校毕业，素质也比较高，扫地、打水，认真完成领导交待的任务，加班等等。两个人的工作表现很相似，但一旦有机会时，两人的反映就不一样了。刚好单位有一个援外机会，前一位有规划的同学没有选择援外，他想如果处里正好有一个重要的课题，不出去就能利用这个机会熟悉处里的工作，培养自己的核心能力。而另一位同学认为出国挣点钱，见见世面也不错，回来再说吧。结果两年后回来，没走的那位同学已成了处里的骨干。在很多业务上更能理解处长、司长乃至部长的意图，也更能准确快速做好手头的工作。而另外一名同学就需要重新熟悉和适应这个环境，虽然他也出国并挣了一些美元。大家一定知道结果：三年以后，当初有自己人生规划的同学如愿以偿地当上了处长，而另外一位则只是他手下的一个兵。这个例子就说明了无论是一个人还是一个企业，如果有了自己的长期的战略规划，他在工作过程中就会围绕这个长期目标，达到自己的核心能力，才能够实现自己的长远目标。这个例子也就说明了制定战略目标的必要性。 刚才我已经强调了我其实是一个理论的实践者，我曾经给大家都熟悉的上百家企业做过管理咨询服务，也为很多企业提供过发展战略项目。目前，我们公司同时有5个项目，同时为5家上市公司提供发展战略。下面我就分成六块来作这个报告： 第一，企业战略的总述。 如果将市场比作海，企业就是船，企业战略就是为这艘船导航，没有战略的企业就 象没有舵的船一样，很容易迷失方向，不能到达目的地。也非常象流浪汉，无家可归，找不到家。现在有一种说法，在如今市场变化非常快的情况下，有没有必要做企业战略，是不是今天做了明天就没用了呢？我认为不能这么理解。比如说有两位同志在同一产业竞争，他们在一次宿营时遇到了一只树熊，其中一位穿了鞋就要开溜，而另外一位就说：老兄，您不要跑，您能跑得过熊吗？这位老兄说：我跑不过熊，但我跑得过你啊！这就说明有战略准备，应变能力就比较强，他在同一产业的竞争中就有充分的准备，就不容易失败了。 企业发展战略实际上是企业在资源稀缺条件下的行动方向的选择。如果资源都很充沛，要什么有什么，想向哪儿发展就向哪儿发展，就无须考虑了，我随心所欲都行。其实并非如此。著名的管理大师德鲁克曾经说过一句话：不是最佳选择，总比没有选择好。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成。这也说明了达到自己核心能力的重要性。没有一家企业可以做所有的事情，即便有足够的钱，也可能不一定有足够的人才，即便有足够的人才，也许缺少管理，缺少企业文化，也不一定能成功。企业必须达到自己的核心能力，必须清楚自己的核心优势。企业面临很多选择，不同的产品组合，不同市场组合，不同区域市场，它都要去考虑。 发展战略是企业持续发展的动力源泉，我们可以看一下，在企业的建立期，也就是原始积累阶段，企业规模迅速膨胀，完成了人才、技术、资金、市场的一些初步积累，在企业的成长期，就要引进企业发展战略了。管理相对滞后，面临着选择发展方向，重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务。我想中国现在很多企业都面临着这个问题，因为国情就是如此。这时候只有把企业发展战略导入进来，才有可能进入企业的持续发展期。持续发展期会进行持续的创新，会培养可持续发展的竞争能力，也要不断地修正前进的航向，以适应市场发展的需要。 制定发展战略是中国企业为适应市场成熟的必然选择。因为竞争对手持续进步，每天都在进步，每天都有新的竞争者进入，这就给我们带来很大的压力，不进则退。同时潜在的竞争对手，潜在的替代品也会不断出现，而且更新的周期也越来越短，市场也进一步规范，以前可能靠一两张条子、一两个政策机会就能赚钱，但以后这种赚钱的机会就少了。消费者的消费行为也越来越理性化。比如现在我们靠广告轰炸也未必能取得消费者的认同了，秦池等企业就是说明这一点的例子。 第二，中国企业战略问题的分析。 首先我来说一下中国企业战略制定行为的演变过程。中国企业战略制定行为的演变从计划经济时就开始了。第一个阶段就是计划经济下的政府主管部门制定战略的阶段。第二是改革过程中政企共同制定战略阶段，第三就是完成改制的国企、民营企业独立制定战略阶段。 在第一个阶段，企业没有战略决策权，在计划经济体制下，国企虽然有战略，但是没有战略决策权。工厂就按照上级机关的安排，当然也有企业任务、目标、远景规划。但是工厂没有战略决策权，同时也没有战略修正权，企业的战略制定过程是政府主管部门完成的。战略不可能让企业进行更改，企业只在按照上级的要求进行战略的实施工作。企业战略制定以后，还需不断地修改甚至不断的检验，在计划经济体制下，企业是没有这种权利的。同时企业也缺乏战略管理能力，以致许多国企在进入市场经济之后，就不知道朝哪个方向发展，也不能对市场的变化及时作出反映，企业经营陷入了困境。 在第二个阶段，可以看出经营者行为短期化，由于经营者没有职业化，加上企业领导人更换频繁，从而助长了经营者的短期行为。那个时期，改革过程中企业由于产权制度等种种原因，非常注重短期效益，不注重长期的发展战略。同时法人治理结构也不够健全，经营者只有企业的经营权，资产所有者——国家没有建立起有效的控制机制。在经营者自己的利益直接与企业的短期效益挂钩的前提下，经营者追求企业短期效益最大化应该是他们的唯一选择，也可以说是理性的选择。这一点从承包制就能看出来。大家可能不清楚，80年代承包制与现在大家普遍认同的股份制在我们院里有很大争论。厉以 第三个阶段，就是当前这个阶段。随着企业制度与运行机制的逐步完善，战略决策权也逐步回归到企业，企业的战略管理能力也有了很大提高。比如中国去年、前年，联想、四通的产权明晰了。浙江杭州也有很多大型企业到今天为止，产权也已界定得非常清晰。也就是说企业经营者有了一部分产权，他们就会认真考虑企业的长久发展问题了。企业同时也渴求提升持续发展能力。我国的民营企业经过十几年的发展，一些逐渐成长壮大起来的企业注重提高管理水平，具备了一定的战略管理能力。一些优秀的民营企业还建立了战略咨询委员会等机构，听取外国专家的建议，并在企业内部实行一定程度的民主管理，保证了战略制定的科学性和有效性。 下面我想再谈一下中国企业战略管理过程中常见的误区与问题，这是我们几年来为企业服务过程中感觉到的。企业战略包括：制定过程、实施过程、以及评价监督反馈过程。这三个环节构成了一个完整的企业发展战略。在企业战略制定过程中会出现一些不好的现象和误区：“流浪汉”现象、“追星族”现象、计划代替战略现象、个人意志代替战略现象、以不变应万变现象。在战略实施过程中，会有一些“航母情节”现象、旧瓶装新酒现象、赶鸭子上架现象、见异思迁现象。在战略评价反馈过程中，会出现“事后诸葛亮”现象、“见树不见林”现象。 首先，我来谈一下“流浪汉”现象。没有战略的企业就象流浪汉一样，无家可归。当一个企业象流浪汉一样不知该往哪里走的时候，它是很危险的。在这个现象中，企业缺乏战略。经营者喜欢一句话：脚踩溜冰鞋，滑到哪儿算哪儿。还有一种现象在企业家中也很普遍，企业家因为繁琐的事务性工作而成为大忙人，就无瑕顾及企业最重要的：对企业任务、方向及战略的考虑。就象一个船长，如果他去当轮机长、当大副了，就可能没有很多的时间去考虑船该向哪儿驶。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司在激烈的市场竞争中所面临的结局就是它一定不会长久。现在大家一定意识到：再不能有“流浪汉”现象了。德鲁克也曾经说过：使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是：人们很少充分地思考企业的任务是什么。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度的不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临着前所未的战略危机。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生了重大的改变。同时，由于跨国公司进入中国市场，采取咄咄逼人的策略，国内企业的竞争压力大大加大了。象杭州的食品企业跟国外大集团的合作，说明跨国公司在进入中国市场的手段是非常犀利的。同时，他们的全球策略选中国，中国市场在他们的“盘”中也变得越来越重要。企业必须不失时机地重新制定自己的战略，作长远考虑。 “追星族”现象。从战略制定基础上看，有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、外部危胁和内部优势、内部弱点的全面科学分析与科学论证的基础上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风，这需切记是不行的。因为每个企业有自己的特点，它的产品有自己的特点，它的核心竞争优势是不一样的。在企业行为表现方面，在企业进入新产业的问题上缺乏独立的判断，热衷于紧跟大势，人云亦云。同时，无论企业内外发生了多大的变化，企业的首选方案是仿效自己过去辉煌的成功，实际上就是跟着自己的经验走，这就没有充分考虑到市场的变化，这样就必然造成这样的后果：当环境竞争要求企业发生变化时，企业往往不能做到。必将导致企业落后于竞争对手。这已被近年来很多企业的经营实践所检验。没有长远的考虑，没有应变的能力，往往会失一招败全局。行业内企业的发展战略高度雷同，我国的家电行业非常明显，这几家企业去年又同时进入了信息产业，它们采取的策略又非常相似。近来许多企业又不顾自身的资源情况，在战略上猛刮“高科技”之风，却忽视了高科技行业里所面临的高风险，以及高科技行业里对人才、技术、竞争意识、企业文化所要求的独特性。首先需要创新，普遍地，高科技企业与传统企业的最大不同就是需要创新管理。这是很多传统企业在转行时不可能具备的。 计划代替战略现象。许多企业没有意识到战略与作业计划的区别，用制定作业计划的方法指导自己的战略行为，达不到应有的效果。用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性战略。战略计划存在三个误区：预测、分离的误区，公式化的误区。计划的制定是在预测的基础上进行的。但在现实中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是对于不连续的事件，比如技术创新、价格预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行，固定不变的计划就很难适应企业未来的情况，计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动是不符合实际情况的，也是一种误区。 用个人意志代替战略又是另一种特殊情况。一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略的制定系统。仅仅依靠企业领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密地分析和预测。使得仅仅依靠企业领导人的直觉和判断，而不依靠，或不考虑理性分析的支持，这就必然导致战略的盲目性。同时，由于在战略的制定过程中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。 以不变应万变的现象。以不变的模式化的战略制定行为、程序及结果应付变化了的自身条件和环境，将会导致错误的战略。一些民营企业在自身迅速膨胀时，往往对自己取得的成绩很信服，对自己的过去经验也很迷信，依然依赖于经营者的个人意志和能力，没有建立起战略决策体系，企业本可以稳定地发展，但是由于这种情况，到头来就将危机四伏，甚至还会遇到生死存亡的大问题。一些国有企业尽管体制和产权制度等正在转变，已经具备了战略的制定权，仍然不能适应变化了的经营环境，缺乏独立制定和调整战略的欲望。 中国企业在战略管理的战略实施中有以下常见的问题。 首先是“航母情节”现象。国内企业有一种倾向，认为企业越大越好，现在都在搞强强联合，实际上，有很多是小舢板的联合。所跨行业、地区越多越好，其实这都是误区。近几年企业有一句流行语：要把小舢板焊接成航空母舰。实际是不可能的。广西南宁有一家上市公司，它们涉足航空、煤气管道以及房地产等很多项目。我们在帮助这家企业的过程中发现，这家企业有一个转变：绝不是用几个小舢板就能焊接成航空母舰。当然航空母舰上的钢板都是一块块焊接起来的，但是用多厚的钢板，在什么位置焊接，都是经过战略规划的，进行过综合考虑的。只有在这种情况下焊接起来的航空母舰才能真正起到它应有的作用。由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥“航空母舰”的作用。企业的规模只有与企业所拥有的资源和运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们所能看到的或比较熟悉的往往都是一些跨国公司，给我们造成一个错觉：国外的公司全是大型公司。尤其是去年、前年的大型的、跨国的兼并案使得公司越做越大，银行界、航空业、工业以及新闻出版都发生了这种规模非常大的兼并案，使我们误以为国外公司都是巨无霸。实际上，通过我们的数据可以看出来：美国公司中，绝大多数都是专业化的中小企业，美国在世界经济500强中虽然占有相当多的席位，98年有85家进入500强，但我们需记住美国还有2000多万家中小企业，因此，就企业战略而言，最重要的不是贪大，而是图强。从我们管理咨询公司行业来说也是如此。大家可能都知道麦肯西，全球500个合伙人，几千名员工。都知道贝恩，也都知道中国必将出兵朝鲜等精典故事，但是美国的咨询公司有一些专业化的小公司，做一个很小的专业，当然也有大公司，但是并非所有的美国公司都是巨型的“航空母舰”。 “旧瓶装新酒”现象。组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的战略模式，就有什么样的组织结构，这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且决定了企业的资源配置。应该说，战略制定以后，第一项工作就是组织结构调整，这种调整并不是说一定要改变过去，但是要有调整的意识，我们要为适应战略需要进行组织结构的重新划分。这一点往往被企业经营者们所忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略，不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围都随着新战略的实施发生了重大的改变，而企业的组织结构却是缓慢变化甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变成无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于广大，许多目标都不能得到有效的实现。国内一些近几年井喷式发展的企业，后来之所以都雪崩似的倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施过程中，组织结构的调整，组织上的保障的严重滞后以及现行组织结构本身的缺陷，应该说是很大的问题。企业战略制定得很好，如果不进行有效的组织保证的话，也是难以实现的 “赶鸭子上架”的现象。在战略实施的过程中，与人才匮乏的矛盾，企业往往要到战略实施时才会更加真切地意识到：对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。四通的段勇基在97年的一次会议上有一段发言：他如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，他首先就放弃了，这是一个必要条件。有些企业简单地认为：只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成，尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业时，实施跨行业经营战略时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网络足够的人才，于是便出现企业普遍存在的现象——赶鸭子上架，即将管理能力，技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等等重要部门的人员也往往是这样一种情况。所以我们觉得在企业实施新战略时，必须清醒地认识到：有了正确的经营思路，还要有具备相应能力的管理者和员工，才能实现其战略意图。否则在执行过程中就会偏离方向，无法实现战略目标。这就要求我们要有几种准备：一方面要提前拥有企业内部的战略梯队，同时要有从外面引进人才的通道，这个渠道要打通，也要请适当的空降部队。另外我们要给自己的人员进行一些培训，比如工商管理课程，不一定非要拿MBA这个毕业证，但是一定要对MBA的核心课程进行培训，提高他们的能力，杜绝这种“赶鸭子上架”现象。 还有一种“见异思迁”现象。短期利益与长期利益的矛盾。经常会出现这样一种情况：经营者在制定战略时，思想坚定、专注，但没过多久，就见异思迁。这我们都遇到过，但是很多企业经过我们后期的服务工作之后，还是坚定地按照自己的战略计划走。比如在.COM热、生物制药热的过程中，很多企业会动心。企业往往经不起市场上不断出现的利润增长的诱惑，热衷于哪里热闹就往哪里赶。忽儿房地产，忽儿生物制药，忽儿保健品，忽儿环保，忽儿网络（.COM公司），不能一如既往地执行既定的战略，这会造成一些不良后果：原先的战略被抛在脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成了游击队，打一枪换一个地方，往往会在运动中最后消灭了自己。我们要在做强、培养核心能力方面深入地考虑。随着企业内外环境发生的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于离开战略去闹革命，企业战略一旦要付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注于把资源集中在既定的战略上，培养信心竞争力，开发核心竞争产品。唯有如此，企业才能获得长久的效益，真正做大做强。 “事后诸葛亮”现象。这是中国企业在战略评价中的现象。其实不管企业在战略制定时考虑得如何周到、周详，由于市场环境的瞬息万变，总会感到变化大于计划。就象形容中国政策的变化的一句话：刚说不变了，又来文件了；刚刚学会了，又说不对了。中国政府制定政策都是如此，可见大环境是怎么一种情况。我们要经常事实地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应的行动，应该说这是保证企业实现既定目标的必要条件。不少企业习惯于到年末甚至是到发生重大问题时，才进行战略评价。但近几年来，企业比较流行在经营出现严重挫折时，才回过头审视自己的企业战略。实际上就能够总结出经验，进行反思回顾。比如沈阳飞龙集团的江伟就总结过自己在战略上的失误。但是我想，江先生实际上还没有真正从战略上去考虑。去年又出现借美国伟哥药品做市场。当然企业家敏锐的市场感觉是非常重要的，但是这种没有长远的战略考虑，光靠策划一个点子、一个产品，还没有真正反思。其实企业出现战略危机，并非一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。企业的经营者在潜伏期的早期就大有察觉，但由于尚未出现严重偏差就不容易引起经营者重视。对于这一点，我本人就深有体会。由于每天工作时间很长，有时身体也有许多毛病，比如咳嗽，很严重，但总想挺过去，这就是惯性思维。人可以这样。但是如果做企业也这样是非常危险的。企业经营者虽然早有察觉，但是由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，一旦企业内部外部出现某些诱因时，战略危机就爆发。如三株集团，不就因为一名消费者的官司发生重大挫折。何时施行战略评价才合适呢？战略评价应该持续地进行。必须有一整套的办法来评价和调整战略。 “见树不见林”现象。在纷杂复杂的市场环境中，敏锐的洞察力、前瞻性是企业家的优秀素质，也是企业生存发展的基本前提。一方面，有的企业在进行企业评价时容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、资本回报率、销售增长率、市场份额，忽视了长期发展的目标。这样就导致企业的长期目标势必得不到保证，短期的又会迷失方向。另一方面，企业在进行战略评价时容易忽视质量指标，很多数量指标会因为财务方法的不同而得出不同的结果。所以质量指标在战略评价中显得非常重要。象人员方面的、质量方面的、员工满意度、企业文化方面的等软性的都是评价的重要因素。我们可以从中看出一些借鉴意义。《财富杂志》每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标：管理质量、创新性、产品或服务质量、长期投资价值、财务状况、对社区环境义务的履行、吸引和保留人才的能力、对公司资产的使用。每位企业家是否都能这么考虑评价问题。我们在几年的实践中得出一些自己的意见，比如：建立正式的战略制定系统、理性分析与直觉经验的结合。要慎用多元化，企业内部基础管理要扎实，机构要适用战略的需要，要培育良好的企业文化。建立正式的战略制定系统，就不能任由企业自发产生，也不能仅靠总经理一个的力量，必须建立起有效的战略管理系统。从组织形式来看，系统的形式可以多种多样。比如今年的科龙集团，它成立了由外国人员和企业高管人员组成的战略咨询委员会。一些企业还在企业内部设立了专门的战略计划机构，有助于连续地收集战略信息，对环境进行分析，对有关战略的问题进行专题研究，专项研究，对战略构想进行具体细化，作出规划方案，进行可行性分析，通过不同背景的模拟，促进战略决策和战略学习，对复杂的战略问题进行展开分析，协助战略决策者或直线经理进行深度思考，这都是战略管理系统的职责。理性分析与直觉经验的结合，这是非常重要的。不仅是光靠一种分析也不仅光靠企业家的直觉，应该将两者完美地结合起来。这有道理，因为管理是科学，同时也是一门艺术。西方传统的战略理论依赖或支持战略制定过程中的理性分析，相信一些理性的分析技术在适应外部环境变革中是非常有用的。但是我们也不能否认每个国家、每个行业的每个企业都有不同的具体情况。这些企业家们通过实战把企业带到现在的规模，应该说他们对市场的感悟是非常强的。过去，他们可能没有制定书面的战略，只能靠自己的把握，这是基于他们一种敏感性、一种天生的素质，或者他们在做行业主管领导时一些积累。反正他们是依赖自己的一些感觉将企业带到了很大的规模。所以他们的那种直觉是非常宝贵的。 现在我来谈谈第三个问题。我们在理论结合实践的过程中要考虑哪些问题和我们认为对的地方。 第一个就是要慎用多元化。当企业规模小，而主要产品及市场都在不断增长的情况下不易采用多元化经营战略。上午 另外，组织机构要适应企业战略的需要，战略决定了组织机构。我刚才谈到了，有什么样的企业战略就得有什么样的组织机构，它是实行战略管理的组织保障。我国相当多的企业组织机构“刚性有余，柔性不足”，相当一部分大型企业，尤其是国有企业，组织层次多，分工细，信息的横向、纵向传输速度慢，管理效率不够，与外界环境接触的边界组织发育不全。最近我们做的一个很大项目是某地区的港务局，拥有100个亿资产，帐面上18个亿现金“趴”着，企业老总在“建立现代企业制度”的三令五申下感到很头疼。因为它的组织层次很多，分工也很细，每一部门的领导，应该说，能力也比较强，但是它信息的纵向横向传输速慢、决策慢、管理效率不够，这时就一定要调整组织结构了。 同时我们还要培育良好的企业文化，企业文化说简单点就是企业的人格。良好的企业文化是企业发展战略中必须具有的素质。因为与战略相适应的核心价值观、与战略相配套的企业制度准则，都在直接地影响战略的管理和实施。一个只拥有传统企业文化、价值观的企业，让它转型为高科技企业，它对高科技企业的人力、资源制度和激励制度等等都不能理解。如果想要在一个市场竞争不怎么激烈的地区，譬如浙江杭州，一个有南宋遗风，最适合居住的地方，谈“创业”这两个字，我想是不太容易的。我们政府提出：杭州是最适合居住的地方、最适合生活的地方、最适合旅游的地方。但我不同意所说的：最适合创业。虽然微软公司也有很强的企业文化，它所讲的是给予开发人员的宽松的环境，的地方。因为我们的整个文化是一种比较讲求享受的文化。这种文化不象温州、宁波，也不象广东。涉及到企业文化也一样。良好的企业文化将对战略管理起到事半功倍的效果。所以，作为企业家们一定要注意：培养自己良好企业文化。因为只有拥有良好的企业文化，人才才不会流失，才能够低成本地运作，才能创造出很好的效益。有一个非常明显的例子，惠普公司的这种世界公认建立得最好的企业文化就不象微软公司在中国的失败，它对中国国情的了解和把握上就做得很好，虽然微软公司也有很强的企业文化，它所讲的是给予开发人员宽松的环境，这不适合中国国情。 下面我向大家介绍一下企业常见的战略类型和模型。大致有以下几类：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。 一体化战略有前向一体化、后向一体化和横向一体化等几种。前向一体化是获得。如果是一家生产企业，就要获得分销商和零售商的所有权或者对它们的控制，或者自己建立销售体系。比如娃哈哈集团通过保证金制度来加强对各级分销商的控制，这就是一种前向整合、前向一体化。就建立销售体系而言，传销就是很好的例子。另外后向一体化就是获得供方公司的所有权及对其的控制。比如彩电企业收购、参股控股显像管企业，汽车行业收购轮胎制造企业等等，都是后向一体化整合。横向一体化就是获得竞争者所有权或加强对其的控制。各种同业并购就属于此行列。 加强型战略就是市场渗透，通过更大的营销努力提高现有产品和服务的份额。比如华立集团不断增加国内销售分公司、办事处的数目，以求增大销售，增强客户满意度。另外通过市场开发将现有产品和服务打入新的地区。比如万向集团的万向节从向国内销售到向国外销售。产品开发方面，比如海尔在美国设立研发中心，在欧洲设立创新中心，这都是它在不断强化产品技术开发这一块。 多元化战略。一种是集中多元化，它是指增加新的但与原产业相关的产品或服务。如报纸出版商收购电视、电报业的多媒体公司。另一种是横向多元化，指增加新的但与原业务不相关的产品和服务。象矽钨电机公司收购哥伦比亚广播公司。再一种是混合多元化，是指利用现有的用户资源，给客户提供其它的增值服务。当我们已经拥有了一批客户资源了，那我们怎么满足他们的不同需求，这就由混合多元化去发展。 防御型战略就是通过合资经营，两家或更多的大级公司为合作的目的组成独立的公司，形成一种不要互相竞争的局面。比如福特公司与越南的柴油公司在河内建立汽车组装厂。另外国外公司进入中国市场也是通过购买品牌的方式。第一种，收作。通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额与利润的下降。国外与国内都有许多公司在这么做。在市场不好的时候，减少货源。比如去年出现.COM公司热，到了今年，它们的雇员都大幅度减少。这些都是防御型战略，使自己渡过一个“寒冬期”。第二种，剥离。将分公司或组织的一部分售出。第三种，清算。为实现战略转移，将公司分块出售。最近，郑百文不久前终于谈妥，通过让山东三联收购它资产中的欣达的股权，由三联接受这个空盘。郑百文带着资产和债务退出上市公司。这些都是出于防御的考虑。 即使不是绝大多数也有许多公司同时采用不只两种或更多的战略，不一定完全采用一种战略，而是一种战略组合。过分采用战略组合会非常危险，因为没有一家公司可能有足够的资金来支援对其施行的所有战略。对策就是我们必须确定优先采用战略。也就是在最困难的时候，要避免过度负债和人员的分散，这就等于使竞争者得到优势。在大型、多元经营的公司中，由于不同的部门采取不同战略，组合式战略被广泛运用。根据管理大师波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异化、集中化。成本领先就是强调以低的单位成本为用户提供产品。原来福特公司采取降低成本以满足客户需要。市场中有许多对价格敏感的用户，实现产品差别化的途径很少，品牌差异的购买力、影响力很弱，存在大量讨价还价的购买者，这时我们就要实行成本领先的价格策略。采取的手段就是通过一体化，目的就在于获得成本领先的收益。它与差异化战略结合使用比较好。差异化就是对价格相对不敏感的客户，提供某种产业独特的产品与服务。这在世界顶极服装公司中运用得非常好。因为这些公司定制的服务只生产几十套、几百套，价格非常贵，也许只有总统夫人或著名电影电视明星才可能穿。 下面介绍几种常用的企业模型。 第一种，优势劣势机会威胁分析，也叫“S-O”模型。优势和劣势都是就企业本身而言的（可将它看成横坐标，用“S”表示），机会和危胁是从外部环境分析出来的（将它看成纵坐标，用“O”表示）。各种优势、劣势与各种机会、危胁互相交叉，形成许多不同的区域。在有的区域里，我们要发挥优势，利用机会；在有的区域里，要规避企业劣势，利用机会；在有的象限组合里却要利用优势，回避一些危胁；在另一象限里，不但企业内部是劣势，而且在企业外部危胁又很大，那我们就要退出了。 再一种就是战略地位与行动评价模型。 第三种是波士顿矩阵。 第四种叫麦肯西矩阵。产业吸引力是纵坐标，企业竞争力是横坐标。企业竞争力高但产业吸引力低的，就维持业务，无需扩大规模。但在第二种情况下，产业吸引力很大，公司的竞争力也很强，就要尽量扩大投资。当产业吸引力很低，企业竞争力也很低的时候，我们就要让位于竞争对手，要放弃，或采取骚扰策略，也就是针对竞争对手赢利业务，采取低价破坏性政策。当企业竞争力很低但产业吸引力很高的情况下，我们要采用专门化、细分市场，或采用购并策略，把一些有资源优势的公司并购进来。 第五种波特·伍利模型。一个企业的竞争，首先是同行之间的竞争，然后是面临着潜在替代品开发的压力。有一个很明显的例子，通迅行业中的传呼业务，如今已江河日下，虽然当初很多企业也获得了成功。如今传呼的首个替代品就是手机。还有就是供应商的议价能力，如果供应商有很强的议价能力，他决定你的供给。比如象英特尔这样的芯片公司，它具有很强的议价能力，国内的很多电脑公司的价格就是根据它的新产品推出的速度而定。再一个就是购买者的议价能力。也就是消费者或者说企业的客户等购买力的议价能力、选择程度，还有一个就是潜在新的竞争者进入后的威胁。这一模型就要求企业考虑这五方面的压力。 下面我要花更多的时间着重谈的是：公司战略的制定。实际上就是我们公司通过十多年为企业服务，制定发展战略过程中着重考虑的东西。 首先，我们要定一个宏伟的远景目标，应该说这是支持企业发展的首要因素。宏伟的远景目标有什么作用呢？ 第一就是对企业能形成重大的挑战，使企业的领导不满足于现状，从而确保企业不断地增长。同时起到鼓舞凝聚人心、吸引人才的作用，使员工觉得前景广阔。因为一名高素质的员工不愿意在一个没有希望、没有前途、没有美好前景的公司工作。 另外还创造了大量的创新机会，为员工提供了很好的发展平台。员工发展不仅需要薪酬组合，如期权、奖金、高底薪，同时他们还需要晋升的空间。但是国内的一些传统行业的企业不能为员工提供这种晋升空间，一个萝卜一个坑。企业只有不断创新，只有定立恒远的目标，不断地发展拓展事业，才会给员工带来这些机会。“三九”集团的一个重要的用人观就是：“三九”集团要不断地创立新企业，自己的子弟兵培养成熟一个，就派往子公司做子公司的老总。这样人才就不容易流失。所以“三九”的人才是比较稳定的。 同时制定宏伟远景目标的目的是要形成以业绩为主导的企业文化，大家为共同的理想而服务。拥有一个远大的目标就能够激励大家。就拿我们国家来说，什么“要在本世纪末实现‘四化’”、“实现小康”、“实现国民生产总值翻两番”等等都是有一个以业绩为导向的目标，只有这样大家才有一个共同的理想，才能一起奋斗。 还有一个目的就是提升企业在外界的地位。因为有一个很好的远景目标，确实能给企业从宣传、舆论、外界对你的看法上带来正面的影响。 那么什么是好的远景目标呢？首先，好的目标应该是有崇高的意义。象华立集团提出“增进社会赋职、实现人生价值”这样一个有崇高意义的目标。另外企业目标必须有十分明确的挑战性。比如50%、30%的销售额、利润增长率等。同时这个目标还要非常简洁，容易对外沟通，让大家很容易理解，很容易记住。最后要是基于对最近3、5年、10年的市场、行业以及公司发展进行认真考虑与分析而制定的。 公司远景目标的三要素：一是要针对未来，即任何一个战略远景目标都要基于对未来环境的判断，也就是对国家宏观环境——产业政策以及微观环境——竞争环境的展望。第二是要考虑清楚公司将参加的业务范围，地理范围以及竞争优势的来源。最后就是公司整体战略，这是非常重要的，公司制定整体战略是为了增加可持续发展能力，企业的发展战略有近期和长期规划。这样才构成一个完整的远景目标。 制定远景目标要有三个层面的业务：第一个层面是拓展并确保核心业务，层面二是积极拓展新业务，层面三考虑开创未来的业务。长期保持领先对任何企业都是一个挑战。据我们研究，百家跨国工业公司从1912年到1995年变化很大。在1912年是百强的企业，到了95年有49%，将近50%了，已经消失了。而在这49%中只有不到20%的企业仍保持不变。这还不是100年的变化，实际上只是83年的变化。所以说，通过普遍地研究这些成功企业的经验得出结论：他们都是富有创造性，锐意改革，不断地调整自己，不断地去创造，而不是因循守旧，固步自封，能够因时适宜，调整自己的业务组合。企业要取得领先地位，必须得三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心。 当然，在不同的业务层面有不同的指标、不同的衡量标准、不同的人才。比如第一个层面需要的人才是业务维持型的，第二个层面需要业务建立者，第三个层面是有远见者，也就是幻想家。 另外衡量是否成功的标准也不样。对于第一个层面是用利润率、成本、投资回报率等指标；衡量第二个业务层面我们要考虑市场占有率、销售收入增长率等，而对于第三个业务层面，要考虑备选方案有多少。找了多少新点子，以及这些想法有多少变为现实，是1%还是10%。 另外关键一点，成功因素也不一样。第一个层面，致力于业绩，考虑业绩是它的成功因素。第二个层面，要想成功，就要创造一种创业环境，就是要能够把科技转化为生产力，能把一些选中的产品经过浮华真正推向市场，扩大市场占有率。第三个层面，它的成功因素就是要不断探索，能够不断地接受失败。要制造一个不懈探索的环境。 从能力上说也各有不同。 从激励理念上说更是不同。在第一个层面，以财务激励为主，无论是对人还是对集体都是这样。在第二个层面，以里程碑激励为主，什么时候投产，市场占有率到一个什么份额，销售收入增长到一个什么比率等都定一个里程碑，每个里程碑都代表一个荣誉。第三个层面就不能以结果而以过程，以行为和具体工作的考核激励为主。 凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信运营商之一。第一个层面就是由政府部门直接控制转型为一家独立经营的国有公司；第二个层面通过改善服务，向住宅和和企业提供最佳服务，投入一个多亿法郎于研发工作；层面三，它不断拓展规模，在欧洲的很多国家提供全套电信服务，提供全球性的服务，在新型市场还有选择进行投资。目前成为固定电话、移动电话、互联网服务的市场“领头羊”。过去三年收入稳步增长，同时法国电信的品牌也树立起来了。尽管中国的整体企业还不够成熟，但不少企业正在持续地为发展作出巨大贡献。我可以举一些例子。海尔从核心业务——电冰箱、冰柜，进入电脑生产、生物制药业，使业务多元化。空调机，成立了数字科技发展公司、彩电，与北京航空大学成立了软件公司，同时投资9000万元购得了80%青岛第三制药厂的所有权。目前海尔制药的广告到处都是。春兰从空调、彩电方面的核心业务转向或增加投资汽车业，使之成为第二大支柱产业。建立了具有国际水平的年产发动机100万台、摩托车500万辆的生产基地，投资7000万元建成国家技术中心。厦华也投资2亿元进军电信业务。这些中国企业都能成功地实现远景目标，实现鸿图伟业。因为这些企业从管理、运作都是相当不错的它们也都做了战略上的安排考虑。海尔增长的三个层面我们可以看出：第一个层面，电冰箱主业，强大的品牌市场占有率，利润很好。第二个层面，全面的家电产品，空调、洗衣机以及小家电。第三个层面，生物制药。它成功得实现了多元化，国际化的发展。海南航空公司也在作同样的努力。象几个地区，点到面，海口等都点到点的航线，增加旅游业。层面二是进行公务机，进行支线毛细血管网路的铺设，第三进行大机的国际网络，它要成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一，当然还任重道远。还有很好的例子，联想集团，联想也是从代理起家，进军自由品牌的电脑，第二个层面上，成为亚太地区电脑销售量第一。第三个层面，全面展开进军互联网产业。 企业在发展中必须避免以下六种不健康的情况出现： 第一就是受困。就是说既没有核心业务也没有第二、第三层面的业务，企业就处于很难维计下去的状况。企业过分强调增长，忽视了目前的赢利。既不能失去远期增长的可能性，同时也不能牺牲现在去考虑未来。因此应该均衡发展三个层面的观念一体。在这我想强调一下，在第一个层面要考虑这么一些问题：核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资；在以后的几年是否存在强大的业绩导向，来驱动利润增加；公司的成本结构与产业内的其它公司相比具有竞争力吗，经营业绩是否稳定，市场份额是不稳定。公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术、新法规是否能够保持住自己的市场地位。那么在层面二也有一些核心问题需要企业家们回答：有哪些新业务能够产生与核心业务相同净价值。新业务在市场中是否具有份量。公司在做实质性投资来加速新业务增长时有困难吗，就是公司整个资源能力、融资能力、人才能力有没有困难。在这些新业务中投资者的信心是否仍在不断地增加，就是说新业务如果需要外来投资者，无论是股民，还是产业投资者，还是风险基金，他们是不是有信心。比如如果谁把.COM公司作为第二层面来发展,那投资者是不会有信心的。新业务能把创业人才吸引到企业内部来吗。最后在第三个层面要考虑这些问题：企业领导层是否有足够时间考虑增长机会、产业演变；公司是否已经开发出用于扩建现存业务和创新新业务的新组合，这些新业务想法与以前有没有不同；公司是否在开发有吸引力的方法来将这些机会变为新业务。这些新想法是否从初始步骤逐渐变成切实可行。 要成功地启动增长，企业必须争取增长的资格，这是第一重要的。如果基础不具备，想增长也是不可能的。 优良的营运业绩。从原则上说有这么几条：战略性资产剥离，指的是要有进有退，有所为有所不为；要铸造投资者信心，任何投资者，甚至包括银行，虽然它不是投资者，但它是资金来源；力图成为市场领导或低成本的生产企业，使管理者能领导并在财务上支持增长举证，为建立增长的基础提供必要的业绩规范。 剥离就是有所不为，要剥离与企业未来无关紧要的业务，因为国有企业现在很大程度上都需要剥离。包括我们现在所做的港务局这个项目也一样，它的很多学校、公安局都要剥离。为新的增长创造财务能力和领导能力，比如除了港务局的服务，还可以搞煤、粮食、油等的中储基地，这项业务有很好的前景，因为它有很好的邮政实力。从诺基亚可以看出来。如果采取合理的提高效率等方法，投资回报率会逐渐提高。它从1991年投资回报率为负数到1995年达到40%。原因何在？它从以下几方面进行调整：1988年出售了鞋类业务；1990年出售了手巾纸业务；1991年出售了化工和电器业务；1993年到1995年出售了公用事业业务；1996年出售了电信和电缆业务。我们给广西一家公司也提出了这些建议，对这家公司的航空、暖气管道、房地产、BP机台等等业务作出仔细调整。所以诺基亚公司到1996年成为全球电信行业的领导力量，在14个国家建立生产基地，在45个国家有员工，在120个国家销售。在短短不到10年时间里，非电信业务的销售额在总业务中的比率从70%下降到30%，电信业务销售额从20亿增加到258亿。这就是“有所为和有所不为”的最好例子。 公司同时要作出增长的决心，要获得高层主管的承诺，要统一领导的认识，要提出更高的目标，要驱除组织结构中的障碍，要确保文化、个人偏见、管理制度、管理体系、管理系统、激励机制等等不会对启动的增长产生负面的影响。如果我们杭州的一家传统企业要进军高科技企业，就必须下定决心对从地域文化、员工偏见等带来的负面影响进行调整，必须有全新的激励机制，要获得原来领导，员工的认同，前期要做很好的宣传、解释工作，以达到共识。 企业还需要建立能力平台，取得增长的动力。能力平台分为：营运能力、实现增长能力、特殊资产特殊关系。海尔的阶梯式增长可以看出这一点。1984年引进德国立波海尔电冰箱生产技术，成立了青岛电冰箱总厂，以质量取胜，不形成核心竞争力；1988年兼并了青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，并在此基础上成立海尔微波电器厂，开始了资本扩张；1991年到1995年，兼并了青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝气厂、红心电器厂，成立了海尔集团，业务范围扩大到空调。开始相关多元化经营，形成产业群。到1997年控制了60%的广东爱得洗衣机；4月又控制了60%的杭州海尔，合作开发大屏幕数字彩电，进入电视机行业；8月兼并了电器厂。这是异地扩张，开始了无关多元化。1997年80%控股青岛第三制药厂，步入生物制药。寻求未来利润增长点。 赢得持久的增长必须形成新的企业文化管理体系。要实现持久增长必须将创业作为企业的行为，企业要重提创业的老化，不是稳定型的增长。不同的层面要采取不同的创业管理模式，包括系统化，各有所别的人力资源与管理模式。我们在为杭州的上市公司作高新产业这一业务时，我们结合杭州当地的情况，结合它所进入的产业，参照国内先进的管理模式，为它们重新建立了一套新的人力资源制度与业绩管理模式。不同发展层面的系统化的业务管理模式也不同：第一层面，我们需要的人才是营运人才，要根据短期业绩给予合理的回报与惩罚；第二层面，需要创业人才，要给予自我管理行动的自由，就是要给予一个充分的空间，才能创业；第三层面，需要预见未来的人才，要给他们荣誉、事业、地位，其中以工资为主，充分相信他们的能力，相信他们是有远见者，这样才能充分发挥他们的能力。在业务方面计划各有所重：第一层面，要保护现有业务的利润；第二层面，要建立新业务。业绩管理方面：第一层面要注重年运营计划；第二要注重创业管理；第三层面重点要考虑投资。业务单元所要考虑的关键议题对于三个层面来说就是要回答：何处竞争、如何竞争、何时竞争三个问题。何处竞争：客户、地域、渠道、垂直一体化、产品。意思就是如果有强大的客户资源，就要选择客户作为竞争切入点，在客户方面进行竞争；如果一家企业有很好的渠道，那就要考虑从渠道下手去竞争；如果技术创新能力很强，就要从产品的角度参与竞争；地域就是要选择一个对自己最有利的区域市场；垂直一体化就是要考虑自己是不是上下游整合的问题。关于如何开展竞争，从客户、竞争者角度都要考虑如何竞争。何时竞争，最重要的一点就是在行业内成功因素发生重大变化、变革的时候开展有效的竞争；在行业内非均衡时。以一家网络公司为例。关于何处参加竞争，从产品的角度，它要做书籍、玩具、医药产品；地域角度，它要做全球市场；渠道上，它是直接到客户，没有经过中间商；垂直一体化，它通过战略联盟来实现。如何竞争，从客户角度，它分析得出结论：自己的操作优势是低成本、品种全和送货及时。它的竞争策略是：虽然自己有先行者优势，但主要还是要防备以传统企业为后盾的大型新型企业。比如销售彩电，作为一个销售商就要考虑家电行业是否也会成立一家公司来与自己抗衡，它有没有这方面的优势。何时竞争，比如以书籍为起点，然后进入其它领域；以美国市场为起点，迅速扩张至全球。 战略与业务计划的具体内容：首先，要考虑业务单位发展鸿图及五年的战略目标，也就是说要把战略目标体系建立起来。同时要考虑宏观环境对单位的影响：今后五年内行业的发展展望、产品的发展趋势、主要法规及经营环境的变化。还要考虑单位现状，也就是企业或集团的某一块目前有什么优势和劣势。要考虑我们的竞争对手有哪些。第五要考虑我们五年的竞争方案。第六要考虑业务单位五年的经营及财务目标的预测。第七要考虑实施部分，就是在配合战略单元的主要投资时，要预测一下资本、人才储备是否够。下面就具体举例解释一下。 第一，业务单位发展鸿图及五年的战略目标，就是要制定一个企业的使命与远景。假设是一个家电企业，成为未来的索尼就是它的远景目标；它的总收入达到多少亿元，算算年递增是多少；业务要处于国内第几；员工要达到多少；业务的主要市场、地区以及各市场占业务的分配额；业务范围是什么；是否开拓业务范围至其它业务，比如手机等。首先我们要进行市场规模的分析。以数据通讯市场为例，先要分析市场增长的因素，随着经济增长的数据通讯需求增加，快速增加的用户数，对宽带数据通讯的需要也增加了，互联网迅速增加，多媒体的信息量增加，目前数据通讯的渗透率还很低，有巨大发展潜力，价格比世界水平高很多。然而因为价格的迅速降低，中国数据通讯从1998年到2000年增长20%，预计到2002年将增长18%（这是一个保守的估计，在美国、欧洲地区，增长率为30%到40%）。通过这么一个假设，对市场整体规模作了一个预计，到2005年预计为870亿。 第二，要分析行业未来市场的发展趋势。以移动电信行业为例，到2004年总体增加率要到什么程度，其中包括对A级市场和B级市场，大中城市和中小城市的分析以及一、二级市场的市场占有率。 第三，本公司的竞争优势和弱势。包括在每个业务市场有哪些关键技能，有哪些成功因素，哪些是弱点和局限；同时要对企业的资产状况进行分析，比如对无形资产要进行深入分析：知识、人员、公司文化、公司士气、零售能力、交易能力等；公司目前的无形资产状况：专业知识技能、员工队伍如何、品牌如何、与政府关系如何等进行分析。 下一步要分析行业竞争状况。以中国电信为例，可以看到中国广播电影电视局、联通公司、吉通公司、国际通讯公司、中国铁通公司都围绕中国电信竞争。这里重点介绍一下中国铁通公司：它的总资产是136个亿，从事固定电话、互联网、数据通讯、IP电话业务。覆盖全国6. 企业的竞争方案。包括业务发展的市场选择。就是要明确在今后五年，各业务在哪些市场、有多少份额、如何去竞争。业务的客户选择。我们要通过主要的不同区域的消费分布来分析我们的客户到底在哪儿。农村市场目前仅限于这么一个客观条件：需求启动较缓；而一级城市的需求量最大，这是主要的客户驱动因素分析。未来业务的选择。现在的业务（A类产品、B类产品、C类产品、D类产品）成为未来战略业务的潜力，也就是我们未来的业务方向定在什么地方，是互联网、家电还是生物制药。未来的战略决策是采取业务多元化、联盟、还是扩张。 第六，业务单元未来五年的经营业务及财务指标的预测。这是很重要的。就是说我们要通过很细的计划来实现：2000年到2005年达到上升幅度达到多少，比如说总的增长率是15%，其中在业务一，比如电冰箱，是从2000年的75%到2005年的80%；另外在手机业务方面和在空调业务方面我们也要进行财务目标预测。同时要与前一年战略目标进行比较，比如从1999年到2000年战略目标进行过哪些变化。目的是要对战略进行不断的评价，以便我们作出修订，并能及时对资源进行重新调配。财务模型和财务指标的设定是非常重要的。我们可以通过建立财务模型分析来分析未来的运营及财务状况。这在很多企业里都很欠缺。这里关键一点就是看输出的是什么，我们先要对这些因素进行考虑：经营业务的历史数据、业务的地理分布、业务的市场分额、用户的细分、价格战略、财务历史数据、损益表等等，然后进行不同的假设，最后通过一个模型的建立输出：在不同情况下的财务预测指标，包括总销售额、利润、自由现金流等等，预测不同情景下的业务预测，各业务的市场份额数量的预测。关键在于每个业务中心都要有自己的财务报表，每个业务单元都应成为利润中心，每个利润中心的数量应该根据企业规模来决定。通过上述预测，最终作出一个其实是战略组合的战略选择。 下一步就是要用严格的管理流程来推动业绩的持续增长。从远大目标开始，从环境分析着手，利用两、三个月时间进行企业集团战略规划，再利用几个月时间进行经营与预算的规划，把战略转变为战术，也就是下一年的计划，最后建立下一年的关键业绩指标，确定下一年所用资源和优先行动，同时进行财务预算的编制，为实施计划分配资源。在这之后，我们要对组织结构进行调整，要对人员资源制度进行考核，以及理顺经营管理体制。 最后我想谈谈持续变革的领导能力。 首先管理与领导制定的议程是不一样。管理是从计划预算过程来制定计划的详细步骤和日程，而领导是确定企业的经营方向和为实现远期目标制定变革战略。 从组织配备方面也是不同的。领导通过联合群众、通过言行将所确定的经营方向传达给员工及下属，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人形成联盟，团结在他身边，得到他们的支持来推进这个项目。而管理则需要通过组织有计划的人员配备，并赋于这些人员完成任务的职责与权利，制定政策和程序，来对人们进行引导。 根据变革和复杂性的不同，企业所需要的是领导还是管理也就不同。我们可以将企业运行的复杂性看成横坐标，将企业运行所需要的变革数量看成纵坐标，也就是环境的复杂性和变动性。如果一个企业运行不复杂而变革需要很复杂，那就需要多一些强有力的领导。如果企业运行非常复杂而企业环境变化不大，这时就需要相当多的管理。如果企业运行复杂性很低，企业外部环境变化也不大，那就很少需要管理和领导。 管理和领导的作用也不同。从目的来讲，管理的作用是通过制定一个管理过程，来帮助企业在很多重要方面达到预期效果。领导的作用是通过制定一个领导过程，来帮助企业引起变革，以适应未来商业环境的变化。从内容来讲，领导的作用变化非常大，有的注重于某些活动或企业组织中全方位的领导过程，管理则侧重于过程中的某一面。另外在数量、任务分配方面也有很大不同。 协调管理与领导。多重管理和多重领导角色在协调机制和运行方面都有很大不同。多重管理，定岗明确的职责和权限使工作交叉减少到最小，而多重领导在非正规的网络组织，如人员之间具有诸多有效的沟通和信任度。这样就有助于形成相互联系和容纳的远景目标，而不是彼此的隔离和相互竞争。管理强而领导弱会产生什么后果呢？可能会使公司极为强调短期框架，细支末节，注重销售风险，趋于理性，很少注重从整体着眼，很少会有甘冒风险的人，极不重视专业化，人尽其责，遵循守旧，忽视综合性、联盟性和全身心投入，强调意志管理，忽略扩张、授权和激励。会形成公司僵化，无革新性。这都会使公司处于强有力的市场地位的时候却出现恶化。另外一个企业领导很强而管理很弱就会有这些后果：很注重长远的目标而忽视短期计划或预算，几乎整齐划一的企业文化，无专业化的组织结构和规章制度，激昂的员工可能不愿意被控制系统约束。最终会出现失控的状态。所以说，在企业的不同阶段，就要采取不同的管理和领导力量分配。有效的领导艺术应该是：具有一个远景目标，并坚信梦幻能够成真，并鼓足干劲实现这种信念。今天有幸与在座的企业家和管理者同志交流，我相信各位都是这样优秀的人才，优秀的领袖人物，并带领中国的企业逐渐走向世界。谢谢大家！ 早期转载 |
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