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在最近的某个管理创新论坛上，以内部公司制而饱受管理界赞誉的澳洋顺昌总经理陈锴做了一个关于这个主题的演讲。一开篇陈锴就很谦逊地表示自己所经营的企业“没有很高的技术含量”，大部分员工都是普通工人，而他做的事情就是让自己从经营者变成管理者。
通篇听完，我个人的感觉是澳洋顺昌“内部公司制”的根本基础是对这个劳动力群体的心态和需求的深刻洞察，以及在此基础上拟定出的一套员工愿意玩也玩得起的“小赌怡情”式的内部定价制。这个管理方法在2013年获得了几项国内商业杂志的创新奖。 陈锴讲演之后，有一个嘉宾点评的环节。点评的是来自某个国际大型咨询公司的资深顾问，在咨询圈颇有声望。公平地说，这套“内部公司制”在见惯了“高大上”的国际管理案例的人听来其实就是独立核算单元的做法，在国际管理学界已经存在了起码二十多年。所以嘉宾对其是否算得上是“创新“委婉地表达了疑义。 结果这个讨论变得很热烈。用不着陈锴自辩，听众席中的中小企业主群起力挺陈锴。不止一个人提出“兵书人人都能读，用兵却不是人人可以”，能够把通用规律在某个特定市场中用好就是创新。 我认为这个讨论既有趣又无趣，既实际又虚空。 有趣的是，人们对于什么算创新显然各持己见。无趣的是，创不创新较什么真呢？最后说话的还不是绩效吗？实际的是，大部分经营有些起色的企业都很关心创新的事。虚空的是，创新这个概念外延过大，有点滥觞。 大概也正是因为这种认知的混沌，所以在美国渐入佳境的创新咨询行业在中国始终温不囵吞，时常陷入自我表达的困境。忍不住想问一个问题：企业真的需要创新那件事儿吗？它们要的到底是什么？ 100多年前，熊彼特给创新下过一个定义，实证至今依然非常普适：“创新是生产要素的重新组合”。生产要素涵盖的内容很广：产品、技术、市场、资源配置和组织制度。这个宽泛的定义本身就意味着创新之无所不在。几乎所有成功的商业故事都可以找到创新的元素。要么是开辟了蓝海，要么是找到了降低成本提高绩效的流程。 夸张一点说，只要是成功的企业就可以写成一个创新故事。而追求创新的过程和追求企业盈利的过程总是交织在一起，似乎并没有什么区别。这真让人觉得创新是件成王败寇的事。赢了的就都可以往创新上靠。至于失败的，就很少有人看他们有什么创新。 比如在澳洋顺昌的例子里，虽然独立核算单元并不是陈锴的首创，但可能是第一次被这么彻底地运用在金属物流行业中。独立核算单元和员工激励结合在一起，运用在一群基层的产业工人身上，产生了类似“阿米巴”的积极效用，当然算是一种管理和组织上的创新。可还是那句成王败寇的老话。如果澳洋顺昌没有创造出高于同行业两三倍的利润率，那么它的内部公司制恐怕就只是被视为老板套用了某些管理理论而已。 从这个意义上说，企业不需要刻意追求什么创新，只要追求利润最大化就很可能自然发生创新了。起码对于那些尚未摆脱基本生存危机的初创企业来说，和他们谈创新简直像和鱼谈论水一样多余。因为在今天的市场环境里，初创企业如果不能找到新的生产要素组合，他们将很难存活。 需要刻意强调和追求创新的往往是成熟的大企业。这一点很多人应该都已经通过《创新者的窘境》一书而有深入的理解。所谓“窘境”是大公司的窘境，对小微公司来说恰恰是生机。很多大公司意识到了如果忽略局部创新，可能最终导致有朝一日整个产业格局遭到颠覆的危险，所以它们当中有一些开始设立专职的创新部门或者开展专门的创新项目。 但这些专门项目很多时候却并没有发生很大效用。因为当你把创新作为一个宏大议题或者战略翻来覆去地谈的时候，很可能你忽略了一个决定性的因素——创新的主体，也就是企业员工的创新素质。 我接触过国内某个厨房电器大品牌的产品和市场团队。这支团队的优点是非常实干，但作为硬币的另外一面，实干的团队往往局限于执行细节，而且容易受到成功先例的限制，很少积极探索新的可能性。 在他们的前一个系列取得了成功之后，新系列的艰巨任务就成了如何“超越”前一个系列。他们的字典里似乎没有“互补”之类的其他词语。在他们的营销故事中，似乎除了强大的性能，再没有其他可以产生用户粘性的原因。他们开会时喜欢用的句式是“但是……”，用来表达对新想法的种种疑虑，却很少用“并且……”来认可和补充新的想法。 我并不了解厨房电器这个行业，但仅仅从思维方式来说，我认为这个团队的气质整体偏于悲观和怀疑。这种气质不仅仅在民营企业的中层团队很常见，也同样弥漫于诸多外企的基层和中层，甚至在外企中更为严重。 另外一个突出问题是团队的能力构成。曾经有某个国内家电品牌的工程师指着自家的一款产品说“如果不买这款，主要是因为家里面积不够大”。当时我在心里做了无数个挠墙的动作，我不知道怎么告诉他“恰恰相反，买得起大屋又够有品位的主真的不会买这款”。其实这句话本来应该很早在他的团队内部就有人告诉他才是。 许多企业的产品团队全部由工程和技术人员组成。说句题外话，中国的文理分科真是人为割裂了许多人的能力。所以通常情况下，单纯由工程技术人员构成的产品团队除了专研技术问题之外，基本上很难把产品与情感、审美、人口经济和文化因素联系起来做综合设计。那些技术之外的问题要留给市场部去回答时已经有点晚，在沟通中也很容易发生摩擦。 类似的团队能力构成单一的问题在很多部门都存在，因为在招聘时受到重视的总是是教育和经验。结果就造就了很多技能和观点都高度重合的单一型团队。 在以上这两种类型的团队中开展创新项目是很难的，一则心态不够积极，二者视野不够开阔。创新需要起码两个企业文化上的前提条件。一是乐观，愿意尝试。二是思路够开阔，能力构成够多元，集思广益。如果企业中的创新主体尚未具备这两种素质，形式上的创新部门或者创新项目可能最终还是流于形式。而培养具备探索积极性和能力多元化的创新主体正是企业创新之路的起点。 回到文章标题的那个问题，中国企业需要什么样的创新？我认为回答这个问题的关键是你如何看待“创新”这个词的词性。如果你视“创新”为一个名词，也就是创新的成果，那么它是个成王败寇的商业达尔文主义概念。无论企业需不需要，反正都走在追求效益的不归路上。有了效益，或许一不小心，一个企业就成了创新标兵，被写进各种商业案例。而另一个企业把即便创新口号挂满全公司，可能也还是没有什么建树。 但如果企业视“创新”为一个形容词，通过前瞻性的人才策略和文化建设，搜罗和培养一群有创新力的团队，先准备好自己的创新土壤，那才是创新真正的分水岭。一个企业一旦具备了创新的DNA，体现在企业效益上的创新成果是水到渠成的事。 再换个角度来说，作为名词的“创新”其实可借鉴性很小。每一种创新成果都是一些独特的生产要素组合方式，很难简单复制到别的商业情境之中。即便借鉴了，也有赖能力很高的团队对之进行再创造。但是作为形容词的“创新”却是很适合学习和推广的人才观和管理观。怎样通过管理和文化建设重新释放人的创造力，准备好创新的土壤，让他们成为持续创新的主体，这比单纯开展创新项目重要多了。 郭小言 福布斯中文网
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