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愿景，企业利润之上的追求
肯·布兰查德和杰西·斯通尼研究战略和各种企业已经35年多了，他们认为，所有被人知晓的世界级企业都具有下面三个要素。
一是受到高层管理人员拥护和倡导的清晰的愿景和目标。在世界级企业中，每一个企业都对自身要走向何方有清晰的认识。只有企业的领导者知道员工理解了共同的愿景和目标，他们才会主动地提高企业传递这一愿景的能力。
二是教育和训练员工,引导他们集中精力实现一致认同的愿景和目标.训练和装备全体员工，让他们能够按照愿景完成预期目标，从而获得生存。如果企业没有那样做，员工就不会尊重他们的客户。而只有服务好客户以及为员工创造激励的环境，才会为企业带来利润。
三是建立奖赏和绩效系统，支撑实现愿景和目标所需的行为和业绩。愿景和目标开始实施后，员工受过了训练，做好了致力于成功的预备,随之而来的问题是：该如何让这些持续进行下去。世界级企业建立奖赏和绩效系统以推动愿景和目标的实施，这些行为传达了对员工的基本理解：赏识和奖励是普遍需要的。每个员工都想因自己的工作成就得到赏识，并修炼自己，纠正任何不适当的行为。
可见，愿景和目标是成为一个世界级公司的关键因素。
什么是鼓舞人心的愿景
愿景是一个越来越多地被使用的词语，然而能正确理解的人并不多。一个真实的愿景表明了一个公司是干什么的。它代表的不仅仅是公司所提供的产品和服务，还是公司生存的根本原因，即它的目的，企业长期的目标。一个鼓舞人心的愿景包含三个要素。
有意义的目的。即：你要干什么?这是一个企业追求利润的根本理由。它回答了“为什么”的问题，而不只是解释你的企业是做什么的。它从客户的角度阐明你的企业实际上是干什么事业的。
如：CNN不是娱乐业，他的客户是那些需要快速浏览所需新闻而不停忙碌的人。他们的事业领域是提供确凿严肃的新闻，再现事件真相，而不是提供娱乐。CNN认为，现在的家庭普遍都太忙而没有时间在傍晚七点钟坐在电视机前。因此，CNN存在的目的是提供需要的新闻。另一个创造鼓舞人心愿景的天才是沃特·迪斯尼。当他创建主题公园时，就很清楚自己的目的。他说：“我们在做快乐的事业。”清晰的目的驱使员工所做的每件事都是为了顾客。伟大的公司都有一个深刻和高尚的使命感——一个有意义的目的，激发员工的精神和责任感。当工作充满了意义，并且和人们真正想要的东西联系在一起时，就能够释放出一种难以想象的极富创造性和生产力的能量。
未来的美景。即：按照企业生存的目的，你认为将来企业会成为什么样子?这是对企业未来的一种大胆而宏伟的构想。最终结果所描述的画面不应该是模糊不清的，应该是能看得到的。也就是说，尽管它很难实现，但最终是能够实现的。CNN描绘的未来美景是：通过英语和当地语言让地球上的每一个国家都能看得到。迪斯尼未来美景的表述是，当人们离开公园时，让他们依然和进入公园时一样保持微笑。他并不在意顾客在公园里是呆上2个小时还是10个小时，只是想让人们保持微笑，因为他们从事的是快乐的事业。未来美景的描述应该聚焦在最终的结果上，而不是达到结果的过程。
清晰的价直观。即：为了实现企业的目的和未来的美最，员工应该怎样去工作?这是企业在不折发展变化中永恒不变的核心，是成为伟大常青企业最重要的因素。价值观指导人们应该怎样去追求目的和实现蓝图。它回答的是“你想要靠什么活着”和“怎样活着”的问题。价值观需要很清晰地描述出来。这些价值观必须和行动保持一致，否则，它们只是好的想法。CNN的价值观是：提供正确、负责的新闻和对全世界需要新闻的人负责。
世界上有不到10％的企业清晰记载了价值观。许多企业要么是价值观太多，要么是没有有序地排列。研究表明，人们不可能记住三四条以上的价值观，因此太多的价值观实际上不会影响到行为。同样，价值观必须有序地排列才有效。因为生活中的价值观是相互冲突的。当冲突发生时，人们需要知道应该坚持哪一种价值。迪斯尼就意识到这一点，他把安全排在首位，先于礼貌、戏剧和高效等价值观。因为他知道，如果顾客躺在担架上离开公园，那么他的脸上不可能还有进公园时的微笑。因此，如果一个员工在礼貌地接待一个客人时听到一声尖叫，他会立即有理由把注意力集中在第一个价值观——安全上。
当愿景能帮助员工理解他们从事什么事业，描绘了向往的未来美景，以及明确了指导日常作决定的价值观，那么这个愿景就是鼓舞人心的。1 960年，约翰·肯尼迪清晰地说明了阿波罗计划的蓝图：在20世纪60年代末让人登上月球，并要他能安全地回来。为了实现这个目标，美国国家航空和宇航局克服了看似不可克服的障碍。但是，它不是一个持久的愿景，因为它既没有清晰地表明这一计划的目的有何意义，也没有明确的价值观去指导计划。因此，很多人会产生疑问：做这些就是为了“打败俄国”吗?是“开始发动空间防卫”吗?是在星球跋涉精神激励下大胆地走向前人没有走过的地方吗?对于一个持久的愿景来说，你需要同时具有以上这三个要素。
为什么要有愿景
愿景有助于员工做出明智的选择。愿景比直接的目标更宏伟。马丁·路德金的愿景是一个人们相互尊重的世界。在他“我有一个梦想”的演讲中，描绘了一个他的孩子“不再由皮肤的颜色，而是通过他们的品格修养来加以评判”的美好世界。他为兄弟情谊、尊重和自由的价值塑造了一个高大和具体的形象。这一价值观引起了美国社会的共鸣。他的愿景通过了重要的检验：它持续动员和指导着人们且超越了他的生命时间。愿景考虑的是长期的主动行动一一创造想要的，而不是短期的被动——去除不想要的。
愿景对于领导者来说同样重要，因为领导就是指引企业的方向。如果你和你的员工不知道你们要去向何方，你的领导不会起什么作用。特德·布兰查德讲述了一个很好的例子。他是位将军，他本来可以一直呆在军队，并且凭他的品格优点能晋升到上将，但他还是从海军退休了。他说，“虽然我不想说，但我不得不说我更喜欢战争时期的海军。不是因为我爱战争，而是在战争中，我们知道目的是什么，我们努力完成什么。和平时期海军的问题是没有人知道我们将要干什么。”
没有清晰的愿景，一个企业只是一个自我服务的官僚机构。高层管理者会认为“只是羊在那里享受牧羊人的利益”，所有的金钱、赏识、权力和地位都上移到高层，远离与顾客最近的员工。领导力只是服务于领导者，而不是企业目的和目标的实现。这种行为的结果最近在安然、世界公司和其他公司身上都是显而易见的。一旦愿景阐明和共享后，领导者能够把焦点集中在服务和满足员工的需求上。最伟大的领导者通过共享的愿景来凝聚和动员员工。
路易斯·格斯特纳就是一个相当好的例子。当他在1993年掌舵IBM时，公司正处于混乱和不稳定中，年净损失达到80亿美元。当时他说：”IBM需要的最后一件事是一个愿景。”1995年，在计算机行业贸易会展上，格斯特纳致词，他明白地说出了IBM的愿景——网络将推动下一阶段的工业增长，并成为公司的拱形发展战略。从此，IBM开始了一系列收获，并以每年 20％的速度增长。这一非凡的转折表明，一个共享的愿景对于IBM来说是何等的重要。
如果一个企业的愿景是引人瞩目的，员工会认为他们的工作是有价值的，并且是快乐的。正如德克萨斯的老企业主弗瑞德·斯密斯——《你和你的网络》一书的作者所说，“当你达到忘我的状态时，就会感受到生活中真正的快乐”。一个鼓舞人心的愿景会让人们忘掉自己。
当人们分享和相信企业将会是什么样的愿景时，他们会产生巨大的能量，兴奋，充满激情。他们会认为自己变得与以往不同。他们会创造优秀的产品和服务。他们知道自己做什么以及为什么那样做，彼此也会有一种强烈的相互信任和尊敬的感觉。管理者不是总想着去控制，而是让所有人都担负职责，因为每个人都知道共同愿景以及自己的目标和方向，每个人都对自己的行为负责，每个人都在管理自己的未来而不是消极地等待事情发生。这意味着发挥创造性并积极承担风险。
愿景如何发挥作用
制定愿景目的，是创造一个每个人都为共同理想而有序工作的企业。愿景应指导每天的决策，以使员工朝着正确的方向前进。如果愿景只是藏在被遗忘的文件中，或者只是装裱好钉在墙上作为装饰，那么它是不会起什么作用的。如果它被用于指导每天的决策，那么它才发挥了作用。
愿景和目标决不只是领导的事，一个企业要想实现愿景，全体员工就必须对这个愿景负责。肯·布兰查德认为，为了实现愿景，必须执行职责。所谓执行职责，就是使他人按照企业的愿景去工作，这是愿景建设中最容易让企业陷入困境的地方。
在传统的金字塔式的企业结构中，官僚机构的规则、政策以及程序起着支配作用。员工们不得不努力取悦和回应他们的老板，企业的所有能量都上升聚集到最高层级上，这必然使得层级最底部的顾客遭到忽视。那些在一线的员工没有得到任何授权，只能像鸭子一样对顾客叫唤：“这就是公司的政策。规则不是我制定的，我只是在这工作。你想要和我的主管谈谈吗？呷，呷，呷！“肯·布兰查德把这称为鸭子综合症。他认为，一旦愿景设立，员工就要对它负责，并且开始实施后，传统的金宇塔层级结构必须倒过来，让与顾客最近的一线员工处在最高层。这样，员工就能够尽责地对顾客做出正确的回应，领导者所要做的就是服务于员工的需求，培训、辅佐他们按照企业的愿景去工作。如果一线员工真的被当作愿景的主人，他们就会象鹰一样高翔，你的愿景也就开始真正地主宰生活。如何让你的愿景成为现实
一个真实的愿景是有生命的。要把愿景变为现实，重要的是愿景是如何产生的，如何沟通和传达，如何葆有生命力。
如何产生?创造愿景的过程和愿景是什么一样重要。不能简单地把高层管理人员叫到一起提出愿景，然后就宣布，而应鼓励关于愿景的对话交流，允许其他人来帮助塑造愿景，提出他们有个性的想法。
如何沟通和传达?塑造愿景是一次长途旅行，不是一次性的活动，要尽可能地与员工沟通，让他们参与。不断向员工谈论愿景并强调愿景的作用是相当重要的，因为员工往往有保守思想，甚至有敌意。马克斯·迪皮尔是米勒公司具有传奇色彩的主席。他说，他不得不一遍又一遍地解说公司的愿景，直到员工能够正确地掌握。作为肯·布兰查德公司的精神领袖，肯每天早上通过邮件讯息提醒 250多名员工“我们的愿景和价值观是什么”。对愿景越关注，它就会变得越清晰，也就会被理解得越深刻。实际上，愿景可能会随着时间改变，但它的本质是保持不变的。
如何有生命力？为了保持愿景的生命力，要注意以下两点。一是始终关注你的愿景。如果在实现愿景的过程中，出现新的情况使得你远离了既定的愿景，那么，设定一个新的愿景要好于挽回旧的。二是展现承担责任的勇气。塑造愿景需要勇气，按照愿景去行动同样需要勇气。按照高易瑞的话来说，“无论你干什么，你可以去做梦，也可以开始去做。胆大出天才，它具有权力和魔力。”在塑造和沟通愿景的过程中，高层管理人员应该尽可能让更多的员工参与，最终确信完成这些工作的责任在于领导层。
愿景呼唤企业走向真实的伟大，不仅仅是打败竞争者和扩大规模。一个高尚的愿景清晰地表明了员工的希望和梦想，触及他们的心灵和精神，帮助他们看到做出的贡献。愿景指引员工正确地从事每件事，如果加上有效的执行和绩效考评，就会促使企业按照正确的方向发展。愿景是普通公司与世界一流公司间的差别所在。
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