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如何选拔最有价值的员工?

2014-01-22  老刻刀

如何选拔最有价值的员工?

          微软公司总裁比尔·盖茨曾经说过:若是有人从我们公司抽走20名最重要的员工,那么我们的公司将变得一文不值。鼎盛科技公司在实施一项新产品开发项目,新产品的开发需要各个部门的配合,各个部门也抽调了经验丰富、技术过硬的多名员工参加到这个开发项目中。

  但是,项目进展到一半时,营销部的一位优秀的员工带着重要的生产技能和专业知识跳槽到了别家公司。项目组长李军,这个来自研发部的年轻经理,急得像热锅上的蚂蚁,为重新选拔人才代替这个角色发愁,不知从何做起。

  如果你在经营管理一家公司,或者管理一大群员工,你也会有深深的体会,一个公司在竞争中立足、获胜的希望往往寄托于少数优秀员工的身上。这些关键的员工为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群,致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉等。这比较符合80/20法则的含义:公司中80%的工作是由20%的员工完成的,他们就是公司最有价值的员工

  公司最有价值的员工被称为MVP(MostValuablePerson),因为早在1910年,全美棒球比赛中就有了最有价值球员”(MVPMostValuablePlayer)这一荣誉称号。

  对于致力于追求卓越的公司来说,甄别与选拔MVP是至关重要的。除了依据80/20法则外,资源的稀缺性也是甄别选拔MVP的主要原因,这些资源包括管理层精力、对人力资本的投资以及晋升等,所以必须以有限的资源来创造最大的价值,这样,甄别选拔MVP来为公司创造最大化价值就成了追求卓越公司的理念。

  另外,MVP可以成为公司员工的标杆,成为每一位员工职业生涯发展的最高目标,拓宽他们在公司的职业发展通道,鼓舞和激励公司内部的员工都朝MVP方向发展。

  甄别选拔MVP包括两种方式:内部选拔,也称为内部培养;外部选拔,也称为外部招聘。内部培养,就是通过诸如职业生涯规划、职业发展通道等,从内部培养选拔MVP。如今,有诸多内部选拔MVP成功案例,比如松下电器的人才梯队培养制度。但是,从外部甄别选拔MVP,引进新鲜血液是公司保持长久发展活力的一个重要手段。

  由于外部环境的不确定性,信息的不对称性,增加了外部甄别选拔MVP的客观难度,因此本文将侧重讨论如何从外部甄别与选拔MVP

  如何为你的公司甄别MVP

  正如名言所说,一百个读者心目中有一百个哈姆雷特。让每个HR列举自己心目中MVP,得到的答案可能会相似却不尽相同。有的经理可能说,MVP是与公司的价值观保持高度一致的员工;而另外一些经理说,MVP是公司中那些爱岗敬业、无私奉献的优秀员工;还有的经理说,MVP是把公司利益置于个人利益之上的那些员工,等等。众说纷纭,莫衷一是,但归结起来MVP有以下几个共同点:

  具有成功开展工作的专业技能和丰富经验;

  受内在工作热情的激励,勇于承担职责;

  致力于为实现公司的价值观和愿景而努力;

  致力于为提高公司的荣誉而努力。

  此外,要甄别MVP,除了找到他们的共同点之外,我们还需要区分以下几组我们经常使用的概念:

  MVP≠高学历员工

  在价值创造链中,经常是20%高绩效的员工利用其所拥有的知识、能力和技能等创造了80%的价值,这些员工往往拥有某种学历,比如说拥有某名牌大学的博士、硕士学历等。这样就导致大多数招聘者偷换了概念,把学历作为了创造价值的因素,以至于成为招聘条件中很重要的一个门槛,实施一刀切,过不了这个门槛的应聘者全部砍掉,这种现象是很普遍的。

  MVP≠老资历员工

  公司很照顾内部的员工,在一些岗位出现空缺时,总是先考虑公司内部现有员工。比如松下,有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度,如果有职位空缺的话,首先采用内部招聘,然后才考虑外部招聘,迄今为止,有50%以上的职位是内部招聘成功的。

  但是这种内部招聘方式,有时候给人造成了一种误解,以为公司MVP是资历老的员工。这样就为资历老的员工排斥新员工创造了条件,老人欺新人也是职场上不成文的惯例,甚至为潜在的MVP进入公司创造了无形门槛。

  MVP≠知识型员工

  彼得·德鲁克预言性地提出,在21世纪知识型员工将是劳动者的主体,对知识型员工的管理将是管理研究中的主旋律。但是,公司MVP并不完全等同于知识型员工,MVP只是知识型员工中的一部分。

  MVP与知识型员工概念的不同在于,MVP发自内心喜欢自己的工作,而不需要管理者刻意去激励鞭策他们。兴趣和爱好是他们长时间维持较高工作质量的关键因素。要成为MVP,既需要有精湛的业务技能和专业知识,这些如同知识型员工所具有的素质,还需要既有高度的责任感来驱使他们自发的为公司创造价值。

  MVP≠优秀的员工

  优秀的员工是一个很笼统的概念。工作不合适、不满意会让优秀的员工感觉窒息、挫败,丧失激情和梦想。优秀的员工只有在适当友好的环境里才能发挥潜力,成为公司的一名MVPMVP对自己的能力非常了解,知道什么样的工作会让自己获得成功。

  交流空间公司的总裁兼CEO戴安娜·赫森发现:有很多人,他们工作那么出色。部分原因是他们的特殊才能,部分原因是MVP知道自己所选工作的游戏规则,相信自己能够成功。

  MVP≠完美的员工

  MVP的业务水平很高,凭着他们积极进取勇于创新的精神成就了公司的伟业。但是,他们并不是完美的员工,他们也会犯错误,给公司制造麻烦。MVP因其自身巨大的价值,可在行业各公司之间自由选择职业。他们如果决定离开,可能会给公司带来极大的损失,而给竞争对手创造极大的便利。正如本文开篇的案例,科研部李经理对MVP的突然离开显然是没有做好充分准备。

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标签:MVP   人力资源管理   企业管理         

  如何为你的公司选拔MVP

  选拔MVP与一般的招聘的不同之处在于,一般的招聘的目的是甄选录用,录用到人才,招聘过程就结束了,至于人才进入公司以后的事情则由人力资源实践的其他职能活动来实现,包括培训等;而基于发掘MVP的招聘体系建立的关键在于引入人才之后不等于招聘活动的结束,对其同化也是很重要的环节,这不同于一般意义的选择性聘用,一般的招聘只重引入,不重同化

  选拔MVP包括两个关键环节:引入过程和同化过程。引入过程就是从外界发现、甄别、筛选、录用符合公司MVP要求的新鲜力量的过程,在这个过程中,要吸引他们加入公司当中,并且让他们有意愿为公司创造利润做出最大的贡献。同化过程就是让MVP接受并认同公司的价值观和使命,能结合公司价值观和使命确立自己工作的关键性指标,并且与内部其他成员步调一致,协调合作,在公司内部树立威信,能顺利开展工作实现自己的价值的过程。

  这两个过程就是公司大浪淘沙的过程,MVP就是是公司真正想要的金子!选拔MVP与招聘一般员工也并不是非此即彼,泾渭分明,只是侧重点不同。成功选拔MVP的关键是引入和同化过程的最优化。

  引入过程最优化

  公司应该如何成功地引进MVP,并且留住他们呢?应该采取什么措施确保新进的MVP们保持长期成功呢?这必须从引入过程最优化开始,成功引进MVP的需要强调的关键点包括:

  职位简要说明,主要职责、预期目标以及关键性的成功因素;

  该职位要求的能力水平、工作经验及理想人选应具备的素质;

  职员要建立及维护的主要人际关系。

  在引入过程中,有一些步骤做不好可能会导致引入过程的失败,甚至为以后同化过程造成障碍:

  首先,是由于不合适的职位、不适合的环境再加上不合适的管理者导致了引入MVP的失败。为了避免这种失败,就应该从两个方面改善,第一,保证MVP恰如其位,允许他们超越自我,比如应该了解他们在什么环境中,什么位置上能够发挥最佳水平,什么情况下不能发挥正常水平;第二,管理者应该思考自己能否与应聘者共事,彻底审查管理人员、公司以及MVP之间的相互适应能力。

  其次,对应聘者的能力和技能估计不合理,或者应聘者没有坦白自己的缺陷和不足。公司招聘人员可能不完全理解公司对应聘者的技能、专业知识以及工作经验方面的要求,他们对招聘职位只有一般的了解,并不清楚公司对MVP们的预期要求以及工作经验。另外,MVP们也可能没有完全坦白自己的缺点,甚至不知道自己的缺点所在。

  最后,价值观念的差异。MVP们不愿意留在公司的一个重要原因就是,他们与公司之间在价值观念上有很大的分歧。公司与MVP之间的价值观没有相互渗透,所以在一些关键性决策上常常分道扬镳,这也是导致MVP离开公司的主要原因。基于此,在以后的同化过程中,让MVP逐渐接受公司的价值观和使命是非常必要的。

  在引入过程中,如果能充分考虑以上三个失败情况,会有助于提高选拔MVP过程的成功率,降低人才引进成本,为以后开展工作等创造了条件。如果找到了理想中的应聘者,公司应该积极创造他们开展工作需要的条件,竭尽全力留住他们,并且行动要果断。行动慢了,竞争者可能会抢在前面,为公司造成潜在损失。

  同化过程最优化

  新进的MVP能否满足公司的预期要求,不仅与引入过程有关,还与同化过程有关。使一个新人完全融入公司的文化中至少需要一段时间,这段时间至关重要。在这段时间里,要给他们指明明确的方向,解答他们的疑惑,帮助他们了解公司的文化背景,让他们与内部人士以及客户接触等,与公司其他员工步调一致,协调合作,这样能让他们更快的融入到公司当中。

  这个同化过程对MVP以后的工作成败有重大的影响,所以对同化过程的最优化管理也至关重要。同化过程分三个阶段:

  明确关键的目标,如何为公司创造价值;

  制定委任状,把关键目标写入书面文件,便于考核业绩;

  建立并维系好各方利益相关者关系。

  新进的MVP为了真正体现自己能为公司创造价值,必须首先明确关键性的几个指标,并作为对他们绩效评价的依据。MVP们明确了短期的主要目标,并写入了委任状中,委任状是非常正式的书面文件,包括三个方面的内容:职位目标以及职责范围;利害关系,包括上级股东等;职业发展,比如指导他们如何在公司获得长远的发展和取得成功。当MVP完全融入公司,并且自觉地为公司创造价值,同化过程就圆满结束了。

  切忌头痛医头、脚痛医脚,做好MVP储备工作

  头痛医头、脚痛医脚,是当前很多公司人力资源工作的一种普遍方式。正如开篇案例,鼎盛科技公司如果能储备充足的MVP资源,就不会导致这种由于某个员工离开引起的忙乱。

  国内外一些知名公司已经充分认识到了这点,如通用电气的继承人规划,摩托罗拉的“CEO办公室,格兰仕的人才蓄水池,麦德龙的储备干部计划等,把为公司选拔最有价值员工的理念融入企业发展战略之中,在人才引进上建立非常清楚的理念、策略、方法、流程制度以及一系列配套的措施,以保证公司能够有效地引进真正需要的人才。

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