我国在推进互联网时代企业管理变革中，应充分重视海尔经验，推动我国企业做强做优，在两化融合中，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业，发力超车。
海尔经验是“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神结合的产物，是互联网时代的企业管理经验。
中国社科院信息化研究中心具体承担的“互联网时代我国企业管理变革研究”课题在总结海尔经验基础上，试图提炼具有全局意义的管理变革的核心理念。课题研究将管理变革语境下讨论管理的范围，浓缩聚焦在“方式转变”这一点上。将方式转变（从发展方式、生产方式到对应的管理方式的转变），解析为处理组织与环境（即人与单）关系的方式的转变。研究从互联网时代之前的人单结合方式向互联网时代的人单结合方式转变这样的管理变革。
从范式转移角度
看海尔经验的管理变革要点
从管理变革角度，我们将海尔“人单合一”经验，诠释为以互联网时代的复杂性范式管理，去变革工业化时代的简单性范式管理的经验。
简单性范式指机械性范式。以下将复杂性范式管理简称复杂性管理，将简单性范式简称简单性管理（范式上是简单性，但细节上不排除是较复杂的管理）。需与范式之外形式的上“复杂的”管理、“简单的”管理相区别。简明的判别方法是：以有无“自组织”特征区别简单性与复杂性。复杂性范式特点为以灵活的组织（即“人”）应对复杂的环境（“单”，即市场和需求）。这有效解释了“人单合一”背后进一步有待总结的东西：所有企业本质上都在追求人单合一，但只在变化不复杂（传统“中国制造”）条件下经济，一当变化复杂就不再经济；而海尔的独特在于以变制变。可以经济地实现高度动态变化的人单合一。体现了互联网时代的新经济规律：从复杂不经济，发展为复杂经济。它是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验，海尔经验来得正是时候。
具体来说，“人单合一”第一层含义是组织与环境的匹配，这是海尔经验与国内其它管理经验的共性，企业（人）与市场（单）匹配是企业管理的一般规律，要通过基础性管理实现；第二层含义为组织与环境的复杂性匹配，这是海尔经验的独特性所在（也是第三代管理经验的共性所在，海尔是管理3.0中的佼佼者）。
从海尔经验中，我们将互联网时代我国企业管理变革的变革点，高度概括在“复杂性管理”这一内核上。复杂性管理就是以“做活”为核心的管理。做活在管理上特指以变制变，即以灵活的组织应对复杂的环境，以此使企业成为具有国际竞争力的世界一流企业。
互联网最主要特征，是系统与环境相互作用关系从简单向复杂发展变化。中国信息经济学会理事长杨培芳最近提出：“信息经济是复杂经济。”互联网时代的关键特征，它给企业环境（“单”）带来的最大改变，是市场环境的简单稳定一去不复返，市场环境的复杂多变成为常态；给企业组织（“人”）带来的最大变革挑战，是从简单机械的组织，变成复杂灵活的组织。
我国企业管理变革，一直沿着推动企业市场化的方向发展。上世纪的企业管理变革，无论是计划经济向市场经济转变，还是企业内部市场化，一言以蔽之，都是以简单组织系统静态适应简单市场环境。21世纪的企业管理变革，要求以复杂组织系统动态响应复杂市场环境。为此，需要推动我国企业管理变革，实现从简单性管理向复杂性管理的飞跃。
解析海尔经验中的新范式
海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范。其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面，一是复杂适应（人单合一），强调适应变化；二是复杂创新（海尔称之为双赢，即两个创造：创造用户价值，创造企业（员工）价值），强调主导变化。
首先，人单合一，既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场，成本否决等），又体现了互联网时代特征，即不是以简单组织适应简单市场，而是以复杂组织适应复杂市场。海尔管理的复杂性体现在自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。
其次，海尔经验中的双赢，有别于对市场的被动适应（其结果往往导向价值链低端的中国制造），体现为向市场高端做优的主动追求（创新是复杂系统——人——的典型特征），在做强做优中实现双赢，一赢体现在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求。我国目前成本导向管理经验趋向的，主要是中国制造。“海尔中国造”中的“造”，是中国创造，我们需要具有创造内涵的经验；二赢体现在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。我国许多管理经验无法从微观上解决结构调整和转型升级的自我驱动问题，多靠宏观政策从外部刺激企业，或简单通过追加资金投入的方式刺激研发。宏观刺激和物质刺激对于创新虽是必要的，但海尔经验独特在于，顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化再创新的能力。
综合“人单合一”体现的适应与“双赢”体现的创造，“复杂性将会成为企业竞争优势的来源”（刘洪《组织复杂性管理》，P184），这符合我国当前企业管理变革的总方向。有利于继通过改革获得第一轮活力源之后，通过转型换得第二轮活力源。使企业真正充满活力。
海尔经验对管理变革的新贡献
对复杂性（灵活性），我们从民族性这座庐山中跳出来，建立世界眼光，要有两个基本的新的认识角度，首先要认识到它是复杂适应与复杂创新的统一，其次要认识到它又是中国式管理与隔代的互联网时代管理的统一。总结互联网时代我国企业管理变革经验，有助于中国企业管理意识从自发走向自觉，与时俱进创新发展，也有助于在世界管理理论宝库中做出与中国经济表现相称的独特贡献。
战略大师加里.哈默认为，“海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。具体颠覆在哪里？研究中我们发现，2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革（不光海尔一家，但他最彻底），逐渐超越了丰田经验。与海尔经验对比，可清楚看出丰田经验的局限在于“以简单性组织范式应对复杂化市场环境”，经验上表现为组织的神经末稍相对于神经中枢对市场反应迟缓。这几乎是日式管理的通病。管理3.0超越管理2.0主要在于修正了组织范式，加强了组织神经末稍的反应能力，使组织变得全员灵活（而不光是中心和上层灵活）。中国相对于美、日、德等国家，有一个成为管理3.0代表性国家的独特优势，这就是中国有几千年复杂性范式的传统（尽管是农民式的复杂性），它与互联网带来的复杂性范式（图灵+复杂网络构成的ICT范式）正好同构，注入工业化内容加以改造后，可以成为一种创新的管理范式。中国如果没有独特的东西，就只能长期跟在后面追别国；而借凭自己独特的东西，就有在追赶中超车的机会。日本当年超车美国，就是这样。海尔改造三洋，管理3.0与管理2.0在实战中的优劣立判，日式管理被打回原形，震动了国际管理学界。这已实战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。
中国企业在学习海尔经验中，要注意一个外国企业学习中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第三次浪潮的隔代杂交，中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础，既不能凭空越过，也不能削弱科学管理。具体所指是，在发挥灵活性优势时，不能削弱现代企业制度、专业化、全面质量管理等传统工业化的基础管理。要搞好管理两化融合。
当前，美国、日本等许多发达国家正在认真学习借鉴海尔经验，把它作为继管理的美国经验（管理1.0，以简单组织应对简单环境）、日本经验（2.0，以简单组织应对复杂环境）之后的中国经验（管理3.0，以复杂组织应对复杂环境），推动发达国家的管理变革。我国在推进互联网时代企业管理变革中，应充分重视海尔经验，推动我国企业做强做优，在两化融合中，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业，发力超车。
