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全力追求人才，为人才而疯狂。你若不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老闆，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。 只要他一开讲，听者无不竖起耳朵；只要有他上场，会议绝对不会冷场。一年近百场演讲，管理大师汤姆．毕德士被喻为「最佳企业管理演讲人」绝对当之无愧。他面色红润，精力充沛，喜欢在研讨会的讲台上四处走动，讲完笑话再劲爆批评，还不时走进听众席找人对谈。 他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，让人印象深刻：「人才经营，是一天二十五小时、一个礼拜八天、一年五十三星期都要做的工作。」「绝对不要雇用学业平均高达四．○的人。」「拥抱怪胎，拥抱不守常规的人。」「只有最好的才够好，不进步便淘汰。」「女性更适合做领导人，男人赶快习惯吧。」 1 把人摆在第一位 「人是我们最重要的资产」这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、领导者分配时间的依据。 我并不是说大部份企业都忽略了「人」，但是「把人摆在第一位」有其特殊涵意，意思是要「把关于人的所有事情都做对」，绝非随便说说而已。 2 要执着 对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注（或者投注时间）。如果你希望能主控这场人才竞赛，你得採取的第一步骤便是︰把人才置于所有议题之上。 全力追求人才，为人才而疯狂。你若不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老闆，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。 3 追求极致，不找庸才填空缺 如果你是不知有悔的人才鑑赏家，你绝对不会将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那里——同时逼其他人加倍努力——而不会轻易找个庸才「填补空缺」。 想到才华，你也许想到老虎伍兹。但我碰巧想到，在这个创意密集的时代，才华其实是一种无所不在的概念。因此「追求卓越」其实就是在企业组织的每一个角落，「追求卓越的人才」。 4 淘汰其余的人 职业美式足球里，当一名新的总教练获得任命，原球队十几名助理教练当中，会被他留下的，不会超过两名。他有一套新的哲学，为球队的表现带来一股新气象，为了成功，他需要新的人才。 这一切都很理所当然，但是换成企业，我们就不这么觉得了。然而在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。换句话说，不进步的就要淘汰。 当新的老闆上任，试图修正企业文化，是否意味着原来的旧人全都得走路？当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或「谁是谁的朋友」这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选「助理教练」的自主权。 5 注意无形的事物 谈到才华，你要寻找的是什么？我慢慢相信，测试领导能力成熟度最大的考验，是一个人有没有能力应付「无形事物」，看破「只有数字最重要」的假象。我认识的每一位卓越的运动教练，都有一样的想法：态度与热情才是关键！如果你的动作有点慢，你可以用热情与态度来弥补。 6 改变「人资」的地位 人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。 为什么人资不能赢？很简单：缺乏想像力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外于「重新想像自己」：像个领导者。 7 打造大胆的人资策略 也许是我对现在的公司不太熟悉，但我所看过的「策略计划」之中，大部份甚至连「人资策略」都没有。这简直是种罪行。一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理「人才」的策略方针，比起市场分析，更为重要。 8 严肃看待人才评估 我们全都认为「人」是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？奇异公司就有。 「在奇异，」麦肯锡公司的麦可斯写道，「威尔许和手下两名高阶人资主管，每天都会访视各部门，仔细评估每个部门二十到五十名最出色的员工。人才评估流程在奇异公司是真枪实弹的操演，重要性就如同大部份公司的预算流程一样。」 9 加薪 高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。我相信不可或缺的必要条件，是能让人才发光发热的机会。 管理界有具名言，我满同意的：「能够被衡量的事情，就会做得到。」且让我在这句话后头，加点新说法：「能被衡量的事情，就会做得到。支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。」 10 设定高如青天的标准 《Fortune》曾有一篇最佳商学院教授的报导，根据学生的评鑑做了调查。这是否意味，那些最佳教授们平时都给学生打一大堆Ａ而让学生心生感激？ 才不是。我记得这些老师全都被公认是「冷酷严厉」，没有例外。换句话说，一个「重视人的环境」并非「温暖又舒适」的环境——重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接着，设下高得荒谬的标准。11训练！训练！训练！ 美国劳工每年花在教室内的平均时数：二六．三小时。 这是我所碰过最讨厌的一个数字。你我生活在一个「智慧资本」的时代：白领阶级所做的工作，有七五％至九○％会在未来十年，被一台价值二三九美元的微处理器取代。我们做了什么，好让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。忽略训练，就快要为我们带来恶果。 12 一开始就要培养当领导者的抱负 训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养「成熟的创业精神」。 记住，微处理器会包办其他所有工作。未来的「部门」会成为专业服务公司，每个个体都会成为「我的企业」（Me Inc.）的执行长，只不过这些个体可能栖身于另一家公司的员工名单中。 13 培养开放的沟通 在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚狗屁，阻碍了人与人的即时沟通时，都必须连根拔除。 有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是好的决定，一秒都不能耽误。这意味每个人都必须有办法取得所有资讯。分享资讯，这是一定要做的。 14 把「赢得人心」奉为圭臬 拿过九次ＮＢＡ总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔．杰克逊，在二○○一年赢得第八次冠军时曾说，「教练的工作，便是赢得球员的心。」 即使「球员」指的是一家三百间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部变成「耀眼的卓越中心」，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由于教练（老闆）一个一个地，赢得球员的心。 15 奖励「人际技巧」 有种人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不谙此道。 通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是「有知人之明的人」。 然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人才技巧的人。 16 表现尊重 美国心理学家威廉．詹姆斯曾说，「人类最深沈的需求，便是获得赏识。」而最具才华的人，会带着他们的才华，前往他们觉得最受赏识的地方。 赏识意味着许多东西：机会、经济报酬、公司重视工作与家庭之间的平衡等。但是名列第一的，应该是单纯的尊重。 17 拥抱完全的个人 有些组织确实在乎你是「个人」，认为你不只是朝九晚五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些，来表达他们对于员工家人及社区的关心。18测量独特性 要了解经营人才是「一次只应付一个人」的工作，得花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无二，一种尺寸只适合一个人。 我们能以标准化的人力资源评鑑工具来测量美式足球的球员吗？荒谬至极！如果对美式足球来说是荒谬可笑的，对于幼稚园教师、训练部门经理或一位有六十八个员工的电话行销部门主管而言，也同样荒诞不经。 19 敬重年轻人 「歷史上前所未见地，孩子们对某项与社会息息相关的创新，比他们的父母更感到得心应手，也更为熟悉，」《经济学人》写道，「网路引发了歷史上头一次由年轻人主导的工业革命。」 你的公司董事会里，有多少人年纪未达三十五岁？三十岁？二十五岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个二十五岁以下的人相处，是什么时候？ 20 创造领导的机会 创造领袖的方法，便是让他们领导。你要是发现一个出色的人，直接让他负责主导某件事。马上。 利用机会，把专案分成许多小任务，找个精力、勇气、热诚兼具的少年仔，要他全权负责。他只有二十三岁？那又怎样？领导能力与年龄无关。 21 热爱多元化 苹果电脑的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹，安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家……，还有其他迷人「怪胎」／「有创意的人」塞入工作团队的理由：这些人以与众不同的眼光看待世界。 因此，多元化是一个策略议题。对于企业组织与整个国家而言，它攸关未来的经济成就。多元化是为了在美丽新世界里生存下去，否则就会灭亡。 22 解放女性 一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才？各个不为人知的地方。 但是，你可以往一个不那么古怪的地方找，也就是全球人口当中，最庞大的族群：女人。 23 歌颂怪胎 新世界秩序里，企业的每一个角落都需要「激进份子」。培训的、採购与物流的、人力资源的……，每张椅子底下都要有激进份子。激进份子就是：不把今日的做法看在眼里的人！桀傲不驯的人！专心致力于发明新做法的人。 我们该怎么办？全心接纳他们逆向操作的思惟！ 24 为冒险提供一个舞台 「对于ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，」ＡＴ＆Ｔ人力资源主管史汀森写道，「未来挑战就在于，必须把冒险精神重新注入招募过程。」 但要从目前的做法转变过来，并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始：从「他们能为我们做什么」变成「我们能为他们做什么」。 25 揭开大祕密 到最后，只剩下人才。你的「人才库」里的人才，构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切，以及你的品牌的所有一切。 棒球球队是什么？很简单，就是球员阵容。运动行销很重要，但世界上所有的运动行销技巧加起来，也救不了一支年年输球的球队。 从长期发展的观点来看，人才＝品牌，品牌＝人才。 |
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