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2014-01-31
【导读】马化腾说：移动互联网时代，手机不是产品，而是人的眼睛、手脚等器官的延伸，成为了人的有机组成部分。 其实正是基于这个认识，腾讯才能做出微信。 雷军一再表明：小米卖的不是手机，是参与感。 其实他回避了真相——不是参与感，而是帮助顾客建立社区。 为什么魅族、华为、联想等手机本身做得比小米都好了，但是不招待见？ 为什么奇瑞QQ直接颠覆了年轻人汽车细分市场的格局，在产品的创新上远远超过小米，但是面对其在全国各地的消费者自发组织的QQ小学，却无动于衷？ 为什么成功一步难迈？ 移动互联网时代，恰恰让我们逼近了营销的本质！ 深阅读专家：白刚，包政先生弟子，管理智慧创始合伙人 从营销实践的历史来看，每个时期都有更显重要的营销活动。早期的营销理论也是围绕营销活动的不断被识别而丰富起来，最终形成最负盛名的营销组合理论（4P’s理论）。1912年被重视的原料采购、推销、分销、广告和价格政策等五项，1922年增加到八项，1923年有了十项，1954年增加到12项，被尼尔·博登命名为营销组合。1960年，被杰罗姆·麦卡锡高度概括为4P’s理论，沿用至今，超过50年，其强大生命力表明它具有很大程度的真理性。 但在50多年的历史中，有4P’s时代、定位时代、品牌时代、整合营销传播时代、服务营销时代的类似概念——当然这些概念听起来也像是不同流派为传播各自主张而制造出来的。但并没有听到终端时代、广告时代、价格时代或产品时代的类似说法，所以谈到“中国营销实践是否进入产品为王的时代”，我不敢妄论。 尽管不敢说是产品时代到来，但产品因素在4P’s中变得更重要是客观的。 一、产品在4P’s组合中的重要性凸显 营销被认为是一种活动和一套机制，以及为顾客、客户、商业伙伴和社会创造、沟通、传递和交换价值的过程（美国营销协会，2007年）。如果仅考察企业的营销，它就是企业和顾客之间创造、沟通、传递和交换价值的过程。这个过程涉及到很多营销活动，根据不同时代的环境差异，某个活动被强调出来，成为企业最重要的营销工作，是符合道理的。 中国营销实践的历史也验证了这一点。 1.广告为王时代：上世纪90年代中期，广告成了营销活动的组合中最被企业重视的工作。原因主要有两个：其一，经过“三来一补”的出口加工过程，中国企业的生产能力得到大幅提高。领先企业提出两条腿走路，国外做代工，国内做品牌。但在转而进入国内市场的时候，企业面临的主要障碍是“如何被顾客认知”；其二，国内市场处在幼稚期，顾客对品牌的认知局限在广告上，普遍认为，凡是做广告的都是品牌，凡是在中央电视台做广告的就是大品牌。这才有了爱多、秦池这类企业疯狂地追逐标王效应。遗憾的是，一批企业成也由此、败也由此，标王成了负面标签，直接导致很多人对广告也产生误解。其实，很多企业都在那个时代靠广告建立起品牌，并打下持续发展的基础。比如美的空调、维维豆奶、海尔冰箱、长虹彩电等等。 2.渠道为王时代：发展到90年代末期，经过几年的广告投入，企业市场发展的主要障碍已经不再是“如何被认知”，而是如何把产品覆盖到全国，被顾客更方便地看到、接触到、购买到。分销顺理成章地成为关键营销活动。彼时的中国商业企业发展远远落后于工业企业。工业因为有计划经济时代的基础，又经过为全球加工的历练，得以迅速发展，而传统的国有商业体系被打破后，新商业体系没有建立起来，商业体系的严重匮乏直接制约了工业企业的快速成长。所以，尽管垂直分销体系理论上是低效的，但仍然是几乎所有的企业都自建垂直分销体系。早期的分销体系并不太规范，甚至只要能找到几家大分销商，企业就能成功。类似长虹找到郑百文，摩托罗拉找到天音等六大六小经销商。 早期的垂直分销链条太长，资源浪费而且管理容易失效，这催生了深度分销的发展。藉由TCL打败长虹，深度分销、渠道为王等观念植入人心，根深蒂固，乃至到了顽固的程度。但仅仅有渠道、以及对渠道的简单管理是远远不够的。随着规模的不断扩大，如果企业不能对产品的“流向、流量和流速（简称三流）”进行控制，库存将成为达摩克利斯之剑，随时导致企业灭亡。2001年，我们帮助安踏建立以控制“三流”为核心的、从供应链到终端门店的分销管理体系，遇到的最大困难不是制定具体的管理制度，而是要花费相当大的气力来说服企业接受这个观念。彼时，大量的中国企业还没有这种意识，李宁的悲剧就是缺乏这种基因所致。后来是可口可乐、宝洁、康师傅这些外资企业教育了我们，本土企业才转身追赶，学习厂商策略联盟，强调供应链到门店的一体化分销管理，才出现娃哈哈依靠联销体模式打遍天下的标杆。但像可口可乐那样，能够依靠信息化手段直接掌控遍布全国的400多万个零售终端的所有SKU的“三流”，并把信息和供应链同步起来，中国企业到现在还鲜有做到。 3.终端为王时代：21世纪初，中国商业企业迎来大发展，苏宁、国美、沃尔玛、家乐福，以及本土若干各种类型的分销连锁企业不断成长，降低了制造企业在分销管理上的复杂性。分销管理的主要职能转移到企业在整个供应链的信息同步上，建立CPFR的供应链一体化管理模式。宝洁就通过与沃尔玛的CPFR合作，把全供应链的订单响应计划缩短到3天，从而巩固了竞争优势。诺基亚早期能打败摩托罗拉，也是基于供应链管理的强大优势，这直接导致乔布斯对诺基亚供应链管理体系的照搬。至此，在4P’s组合中，分销活动的重要性似乎降低了，主要是表面上的那些工作变得没有意义，而信息一体化管理可以借助IT手段来更方便地实现。所以，更准确地说法应该是，与分销相联系的低层次活动——比如渠道物流功能——价值变低，而高层次活动——厂商战略联盟和供应链一体化管理——实际上变得更重要。 近些年，互联网高速发展，电子商务成为人们生活方式中的不可替代的组成部分。从亚马逊到淘宝、京东、当当、小米……电子商务建立了一个开放竞争平台，企业很难在低层次分销活动上建立竞争优势，分销活动的重要性进一步下降，而如何获得顾客认知、争夺顾客眼球、提高顾客满意度、形成口碑传播等营销活动被凸显。 价格作为4P’s组合中的重要竞争手段也是被电商终结的。企业对价格活动的管理围绕三个思路在进行：一种是不断扩张产能，提高规模经济性，降低生产成本，然后产生低价竞争力；另一种是强调品牌，进而获得溢价；第三种是投机的，利用信息不对称，做低值高价品，带着欺骗的成分。无论采取哪一种价格手段，都是企业的策略的一个部分，企业需要做的只是决策，然后在其他活动上体现出价格的策略意图，而无需对价格本身做太多的工作。例如，执行低价策略的，必然要强调生产效率、供应链管理效率，同时在营销上要做大规模销售；执行品牌策略的，营销活动的重心在品牌建设上；而执行欺骗策略的，工作重心在广告上，不能算营销了。中国企业更熟悉的是低价策略，典型如长虹、国美。尤其在商业体系发展之后，比价系统成了商业企业的必杀技，直接导致各个行业的价格水分被挤出。 4.产品为王时代？到了电商时代，比价更方便，一目了然；信息也更对称，好评方式提高了口碑管理在营销活动中的重要性。企业在低价上的策略空间基本没了，同时电商让分销网络退化为物流商，提高产品本身的价值成为建立竞争优势的关键点。自然地，在4P’s组合中，产品的重要性超越其他3个营销活动，就被强调出来。所谓，营销进入产品时代，应该是因此而得。但营销的内涵是极大的，4P’s组合是其中的一小部分，产品时代的说法也就欠缺严谨性。 在不同时代，某种营销活动被强调，更多是因为该活动是企业与顾客之间建立关系并进行价值传递的制约因素，成为企业建立竞争优势的短板；而不是说该活动就比其他活动更重要。短板与否，与环境息息相关。即便在电商时代，也是不同时期有不同的短板。此前制约于顾客使用习惯、支付便利性等，而当下制约于物流便利性和信用体系。因此，企业需要分析并解决营销中的制约因素，这在任何一个时代都是正确的思考方式。 实际上，产品自始至终都是营销的重要活动，而不仅仅是当下。企业是为顾客创造价值的，而其价值是直接体现在产品上的，所以才有品牌必须以产品为支撑这个道理。这里说的产品是科特勒所定义的包含5个层次的完整产品定义。在任何时期，没有产品这个价值基础作为支撑，其他营销活动的意义都无从体现。秦池的衰败在此，广告催生的销量超过产能，产品品质无法控制，最后失去消费者信任；长虹的衰败也在此，大规模分销解决不了顾客对产品时尚化的追求，低价也就失效；蒙牛的衰败也在此，蒙牛几乎把所有的市场手段都运用得非常精妙，但产品上的欺骗是顾客无法接受的。而娃哈哈的成功就一直贯穿着对产品活动的重视。 二、营销的成败不在于产品，而在于深化与顾客的一体化关系 产品活动在营销4P’s组合中变得更重要。但营销不是4P’s组合。即便是科特勒，也只是把4P’s组合作为战术营销，是营销手段。北欧学派提出的关系营销理论，更是直接说明“营销是建立、保持和深化企业与顾客的关系”，不是提供产品，史称“关系营销”。这个理论已经有30年了，已经深入人心。包政教授进一步对关系进行了定义，指出“营销是建立企业与顾客的一体化关系，而不是产品的供销关系”。 从这个意义上讲，营销不是进入了产品时代，而是进入了一体化关系时代。这意味着，企业最重要的营销活动不是研究产品，而是进入顾客价值链，成为顾客的生活或生产方式的不可分割的组成部分，与顾客一体化。所以，马化腾说，移动互联网时代，手机不是产品，而是人的眼睛、手脚等器官的延伸，成为了人的有机组成部分。正基于这个认识，腾讯才能做出微信。 而手机成为人的器官，是从苹果iphone开始的。如果认为iphone的成功在产品上，企业可能会陷入误区。智能手机不是苹果首创的，是黑莓；诺基亚的智能手机，单从产品本身也没有大的差异——至少可以像三星那样完全跟进，甚至在某些细节上更符合人的要求。但苹果是把智能手机作为人的一个器官来思考的，手机只是苹果建立与顾客关系的一个媒介。苹果做的事情是成为人的生活方式的不可分割的部分，它一开始就着眼于此来构建价值体系，打造出硬件、软件、内容一体化的完整解决方案。 苹果不是卖智能手机，而是围绕顾客生活方式进行系列化，iPod、iPhone、iPad、iMac，以及后续要推出的投影屏幕，再用iCloud串联起来；然后是基于AppStore建立内容平台，不断围绕顾客体验去发展体系，成为顾客生活方式的有机组成部分。 诺基亚恰恰不是死在手机没有价值或特点上，而是死在死守塞班系统，无法与顾客形成一体化上。后来的三星之所以避免了诺基亚的悲剧，就在于完全照搬了苹果模式，而不是仅仅跟进了智能手机产品，最后利用谷歌安卓平台，进入了顾客价值链。 小米更是如此。雷军一再表明，小米卖的不是手机，是参与感。其实也不是参与感，而是帮助顾客建立社区。小米通过成为顾客社区的组织者，而把自己紧密地与顾客粘连在一起，让顾客舍不得离开。魅族、华为、联想等手机企业还停留在旧的格局中，手机本身做得比小米都好了，但是不招待见。根本原因就是方向弄错了，重要的不是产品本身，而是构建与顾客的一体化关系。小米不是手机企业，也不是雷军所强调的互联网企业，而是顾客社区的建立者。只要建立并深化与这群顾客的关系，手机怎么变，甚至手机是否存在，都不重要，小米都能找到自己的存在价值。它可以卖小米盒子，可以卖米兔，也可以卖汽车，任何东西都不是商品，而是加强顾客联系的一种手段。 如果仅仅是比较产品上的特点，小米之前的创新者是奇瑞QQ。奇瑞QQ直接颠覆了年轻人汽车细分市场的格局，在产品的创新上远远超过小米。但错就错在，奇瑞只卖产品，不构建社区。甚至面对全国各地的QQ汽车消费者自发组织的QQ小学，无动于衷。结果，奇瑞没有与那么庞大而忠诚的顾客群体建立起关系，自然无法跟随他们同步成长，走向没落也就成为必然。小米与魅族、小米与奇瑞的营销差异，应该引起中国企业经营者的反思。 产品仍然很重要，但在企业与顾客的一体化关系中退化为一个点，是对关系的具体支撑。如果产品不能放到一体化关系当中去打造，产品本身的优越无法带来企业成功。另一方面，如果不能从关系去入手，不能成为顾客生活或生产方式的组成部分，产品也不可能成功。从这个意义上讲，这是个新营销时代，但不能说是产品时代，而是构建一体化关系的时代。 本文为管理智慧原创首发文章，转载或摘选请注明管理智慧和作者，侵权必究。 |
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